Анализ и оценка факторов, влияющих на эффективность работы персонала салона прически «Марина»

Введение

1. Особенности управления персоналом сервисных организаций в современных условиях

1.1 Управление как система развития организации

1.2 Методы управления персоналом на предприятии

1.3 Особенности персонала как ресурса сервисного предприятия

2. Анализ управления персоналом в салоне прически «Марина»

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Характеристика разделения труда

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Ярославле, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует пристального рассмотрения.

Актуальность темы объясняется тем, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Управление персоналом в современных условиях признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Целью настоящей дипломной работы является установление посредством анализа, факторов, более всего влияющих на эффективность работы персонала исследуемого сервисного предприятия.

Предмет исследования - факторы, влияющие на эффективность работы персонала салона прически «Марина».

Объект исследования - методы управления персоналом салона прически «Марина».

Поставленная цель определяет следующие задачи:

1. Исследовать управление, как систему развития организации.

2. Исследовать персонал, как объект управления.

3. Проанализировать научные источники и определить, какие факторы, влияющие на эффективность работы персонала сервисного предприятия, выделяются учеными на современном этапе.

4. Установить, какие методы управления осуществляются в исследуемом предприятии.

5. Выявить факторы, более всего влияющие на эффективность работы персонала.

Гипотеза исследования: современные методы управления персоналом, существующие в России, либо достались руководству «по наследству» от советского прошлого либо заимствованы из практики зарубежных стран. Ни первые, ни вторые не адаптированы к современной российской действительности. Основными факторами, способными отрицательно повлиять на эффективность работы персонала являются:

Неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

Отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда;

Несоответствие оплаты труда трудовому вкладу;

Несправедливое распределение социальных благ;

Неуверенность в завтрашнем дне;

Отсутствие карьерных перспектив;

Отсутствие информированности (в том числе и о целях и миссии компании);

Мелочный контроль со стороны руководства;

Недоверие со стороны головного руководства;

Изношенность основных фондов.

По своей структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования, а также определена гипотеза.

Во второй главе автор описывает этапы и результаты исследования, проведенного в сервисном предприятии салоне прически «Марина». В этой главе приведена краткая характеристика предприятия, организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному исследованию и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.

Для проведения исследования автор использовал следующие методы исследования: научный, анализа, наблюдения, анкетирования (использовалась анкета, разработанная автором, шкалированный тест и тест «Мотивация к успеху», предложенный Т.Элерсом), а также математический с помощью которого был рассчитан уровень текучести работников.

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СЕРВИСНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 УПРАВЛЕНИЕ КАК СИСТЕМА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Изменения, происходящие в современном производстве связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определенные в научных трудах понятия управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, следовательно, высоких конечных результатов» .

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку она указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)» .

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона- лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала» .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное бюджетное учреждение

Высшего профессионального образования

Самарский государственный аэрокосмический университет

имени академика С.П. Королева

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по курсу

“Основы менеджмента”

на тему: «Управление персоналом на примере салона красоты “VJ”»

Выполнила: А.В. Сергеева

Научный руководитель: ЮВ. Матвеева

Самара 2013

• Введение
• 1.3 Методы оценки персонала
• 1.4 Планирование привлечения персонала
• 1.5 Кадровое планирование
• Глава 2. Общая характеристика организации
• Часть 3. Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом
• Заключение
• Приложение

Введение

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Самаре, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения -- едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Цель и задачи курсовой работы. Основная цель работы сводится к тому, чтобы исследовать структуру управления персоналом в салоне красоты «VJ».

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

· Изучение теоретических основ управления человеческими ресурсами;

· Изучение этапов и методов оценки персонала;

· Рассмотрение способов привлечения персонала;

· Изучение структуры управления персоналом в салоне красоты «VJ»;

Объектом исследования является персонал салона красоты.

Предметом исследования является трудовые отношения и поведение людей в салоне красоты «VJ».

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка литературы. Основной текст изложен на 34 станицах. Список литературы содержит 10 источников.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом» определены понятия и сущность, принципы и методы управления персоналом, детально рассмотрены методы оценки и привлечения персонала, а также кадровое планирование.

Вторая глава «Общая характеристика организации», здесь приведена краткая характеристика предприятия. В третьей главе «Анализ управления персоналом в салоне красоты VJ» описана организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному анализу и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Система управления персоналом, основные понятия

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом -- это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

· работники;

· рабочие группы;

· трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

· функциональный управленческий персонал;

· линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе, и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильное выполнение всех этих функций позволит сделать процесс управления персоналом гармоничным и действенным.

1.2 Сущность и этапы оценки персонала

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала.

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

§ оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

§ определить затраты на обучение;

§ поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

§ организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

§ разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

§ линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

§ работники службы управления персоналом;

§ коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

§ лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки -- коллеги, независимые эксперты -- только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки -- тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала -- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Этапы оценки:

1. описание функций;

2. определение требований;

3. оценка по факторам конкретного исполнителя;

4. расчет общей оценки;

5. сопоставление со стандартом;

6. оценка уровня сотрудника;

7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

§ объективно -- вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

§ надежно -- относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

§ достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками -- насколько успешно человек справляется со своим делом;

§ с возможностью прогноза -- оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

§ комплексно -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

§ процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

§ проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

1.3 Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

§ оценка потенциала работника;

§ деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Она особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется.

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора -- анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок -- анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее -- сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико -- число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

На мой взгляд, каждый из перечисленных методов имеет свои преимущества. Какой именно из них выбрать - решать работодателю.

1.4 Планирование привлечения персонала

персонал управление кадровый

Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).

Процесс привлечения персонала -- рекрутирование (рекруитмент) -- представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. На рисунке 1 представлена схема процесса привлечения персонала, которая характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

При поиске источников привлечения персонала следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

Рис. 1. Этапы процесса привлечения персонала

В целом внутрифирменное привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

§ образование кандидата;

§ уровень его профессиональных навыков;

§ опыт предшествующей работы;

§ медицинские характеристики;

§ персональные характеристики и личные качества.

1.5 Кадровое планирование

Кадровое планирование -- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных -- новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования организации

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

§ долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

§ краткосрочное (не более 1 года)

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

2. Общая характеристика организации

2.1 Характеристика салонов красоты

Сегодня точное количество салонов и парикмахерских в России не берется назвать никто, но, по данным столичного Департамента потребительского рынка и услуг, в этой сфере бытового обслуживания число предприятий, работников и оборот услуг не уменьшается.

Теперь услугами предприятий красоты регулярно пользуются чуть более половины взрослых россиян. При этом, 41% из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий - ежемесячно. Но удивительно то, что мужчины несколько преобладают в числе потребителей услуг индустрии красоты (51,3%) над представительницами прекрасного пола (48,7%).

Услуги в салонах красоты должны отвечать некоторым требованиям, общим для всех организаций, оказывающих эти услуги. Обязательными требованиями являются - высокое качество оказания услуги; эффективность той или иной процедуры; высокая квалификация специалистов, оказывающих услугу и др.

Салоны красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, наценочной категории и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать прическу на юбилей, свадьбу, или просто привести себя в порядок. Радушно встретить, красиво и качественно обслужить, создать им все условия для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты.

Стандартная структура:

§ Парикмахерский зал

§ Рабочее место маникюра

§ Кабинет педикюра

§ Косметический кабинет

Расширенная структура:

§ Кабинет эстетического ухода и макияжа

§ Консультационный кабинет

“Плюсы”:

Минимальный инвестиционный пакет от 15 тыс. у.е.

Минимальная площадь помещений (при проведении статистического исследования рынка было выявлено несколько десяткой успешно работающих салонов на площади 40-46 кв.м.)

-“понятность для клиентов”.

Небольшой коллектив сотрудников (управлять малым коллективом проще)

“Минусы”:

Жесточайшая конкуренция среди этих предприятий

Плохая управляемость персонала (при формировании коллектива предприятия индустрии красоты необходимо закладывать так называемые “ребра жесткости” - неустойчивость на рынке услуг, именно эти предприятия зависят от любых изменения в бизнесе и жизни вообще).

Поэтому инвестиционная привлекательность (ИП) салонов красоты - 50%, т.е. шансы успеха и провала равны. При этом ИП расширенных салонов - 60% (их спасает более широкий перечень услуг и, как следствие, более обширная клиентская база).

2.2 Краткая характеристика салона красоты «VJ»

Салон красоты «VJ» был основан в 2001 году в лице директора Кравченко Татьяны Александровны. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. Салон красоты -- это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению Татьяны Александровны, оптимальный штат сотрудников -- четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров -- недельная смена.

В настоящее время в ЧП «VJ» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

8 парикмахеров;

2 мастера маникюра и педикюра;

Косметолог;

Массажист;

Администратор;

Уборщица;

Охранник;

Рисунок 3. Схема должностей организации

Деятельность салона " VJ " ориентирована на жителей города Самара, в частности на жителей Кировского района, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «VJ» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

- парикмахерские услуги;

- маникюр, педикюр;

- косметология;

- массаж;

- макияж;

- восковая депиляция;

- солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «VJ» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

Общие положения

Порядок приема и увольнения рабочих и служащих

Основные обязанности администрации

Рабочее время и его использование

Поощрения за успехи в работе

Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «VJ» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «VJ» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

3. Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом

В процессе выполнения курсовой работы, был проведен анализ процесса управления персонала в салоне красоты и был использован следующий метод.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (приложение 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

2. их мотивационно-психологические установки;

3. политику вознаграждения за труд;

4. долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

· 94% работников салона - женщины;

· работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%;

· 69% работников салона красоты «VJ» - семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

В целом в коллективе салона красоты сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1. Что я хочу сделать в ближайшие три года?

2. Если бы я знал (а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).

Ответ на третий вопрос был следующим: да - 75%, нет - 25%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

Однако не все так гладко. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл. 1).

Таблица 1

Уровень мотивации к успеху

	Занимаемая должность	Число набранных баллов
	Директор
	Администратор
	Парикмахер (1)
	Парикмахер (2)
	Парикмахер (3)
	Парикмахер (4)
	Парикмахер (5)
	Парикмахер (6)
	Парикмахер (7)
	Парикмахер (8)
	Мастер маникюра и педикюра (1)
	Мастер маникюра и педикюра (2)
	Косметолог
	Массажист
	Уборщица
	Охранник

При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер(3) вполне может заменить администратора.

Уmn = __________ ? 100%

Уmn - уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Pua - число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Уmn = __________ ? 100% = 32%

Такой уровень текучести в салонах красоты является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

Итак, предоставив директору салона результаты анкеты, они её неприятно удивили. Она имела не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.

Таким образом, проведя данное анкетирование, можно сделать следующие выводы и подвести итоги:

1. что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

2. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

3. что многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

4. что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

5. что, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

6. Наконец, что эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

7. И, так как выяснилось, что многие сотрудники считают, что им мало платят, предлагаю рассмотреть и реформировать систему оплаты труда.

Мною была составлена таблица мероприятий для сплочения коллектива:

	Мероприятие	Средства	Ожид. результат
	Организация праздников	Аренда, транспорт, развлечения, продукты
	Дресс-код		Атмосфера равенства
	Ношение фирменного бейджа	Бейдж, логотип	Персонал будет знать имена
	Субботники	Рабочий инвентарь	Сплочение коллектива, создание благоприятной среды
	Спортивные мероприятия	Инвентарь, аренда, транспорт	Укрепление командного духа
	Творческие мероприятия	Инвентарь, аренда, инструктор	Выявление творческих способностей
	Активные тренинги	Инвентарь, аренда, инструктор	Повышение сплоченности коллектива
	Психологические тренинги	Психолог	Улучшение психологической обстановки
	Экскурсии и тур. походы	Инвентарь, транспорт	Повышение сплоченности коллектива
	Корпоративная культура, традиции	Информационные стенды, интеграционный курс	Облегчение и обособление коммуникации внутри коллектива
	Командообразование (тимбилдинг)	Инструктор	Оптимизация командных структур
	Тематические конференции	Презентации	Повышение сплоченности коллектива через дискуссии
	Мастер-классы по интересам	Инструктор	Сплочение персонала посредством общих интересов
	Коллективное поощрение (конкретный отдел за лучшую производительность)	Информационные стенды, сувениры	Сплочение отдельных групп через достижение единой цели
	Организация неформальных встреч	Аренда, транспорт	Повышение сплоченности коллектива в неформальной обстановке

Использование их может положительно сказаться на дружеской обстановке в коллективе, улучшить отношения между сотрудниками и директором.

В конце работы хочу поблагодарить всех сотрудников салона красоты «VJ» и в частности директора салона за все данные сведения. Надеюсь, мои рекомендации помогут решить некоторые проблемы, возникающие с управлением персонала.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы, и сделаны следующие выводы по первой главе:

1. Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

2. В систему управления персоналом входит: привлечение персонала; стратегия управления персоналом; оценка персонала и кадровое планирование.

3. Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

В результате анализа по данным второй и третьей главы можно сделать следующие выводы:

1. Для успеха в салоне красоты очень важен правильный подбор кадров. От того, на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Директор организации должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

2. Оценивая степень удовлетворенности персонала в салоне красоты «Регина», можно отметить, что она находится на среднем уровне, но это легко исправить, используя представленные мною в таблице мероприятия.

Итак, я считаю, что правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы: долговечное существование и финансовая устойчивость.

Список литературы

1. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. - М.: Дело, 2002.

2. Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2004.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2003.

4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2003.

5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003.

6. Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001.

7. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2010.

8. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.

8. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2005.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004.

Приложение 1

	Ваш возраст?
		от 25 до 35 лет
		от 35 до 45 лет
		больше 46 лет
	Семейное положение?	холост (не замужем)
		женат (замужем)
		разведен(а)
		состою в гражданском браке
		вдова (вдовец)
	Есть ли у вас дети?
		двое и более
	Ваше образование?
		среднее специальное
		Незаконченное высшее
		закончил(а) подготовительные курсы
	Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?
		скорее да, чем нет
		скорее нет, чем да
		трудно сказать
	Ваш трудовой стаж?
	Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?	скорее всего, да
		возможно, да
		не собираюсь
		затрудняюсь ответить
	По вашему мнению, работа, это, прежде всего:	основа смысла жизни, иногда требующая жертв
		вынужденная необходимость
		интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
		долг любого человека перед обществом
		что-то иное
	Считаете ли вы свою работу интересной?
		не в полной мере
		затрудняюсь ответить
	Приходится ли вам работать во внеурочное время?
	Как вы к этому относитесь?	положительно
		безразлично
		отрицательно
	Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?
	Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?
	Имеете ли вы дополнительную работу?
	В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале)
		Морально-психологический климат
		Перспективы служебной карьеры
		Распределение прав и обязанностей
		Уровень социальной защищенности
		Уровень оплаты труда
	Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?
		не в полной мере
		если нет, то почему
	Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале)	Ваш заработок
		Ваши жилищные условия
		Возможность профессионального совершенствования
		Семейная ситуация
		Материальное положение семьи
		Жизнь в целом складывается
	Задерживают ли вам выплату заработной платы?
		да, иногда
		да, регулярно на срок до дней
	Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3 года?	абсолютно здоров
		здоровье в целом хорошее
		здоровье удовлетворительное
		я, пожалуй, не вполне здоров
		здоровье совсем плохое
	Какие социальные блага вы получаете от организации?
	Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года?
	Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать?
	Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации?
	Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):	хорошие условия и организация труда на новом месте
		более высокая зарплата на новом месте
		более интересная работа по специальности
		более хорошие отношения в коллективе
		более хорошие отношения с администрацией
		лучшее социальное обеспечение
		желание открыть свое дело
		личные мотивы
		не ушел бы в любом случае
		опасения, что предприятие закроется
		сокращение штатов

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретические аспекты управления персоналом. Методы улучшения параметров работы подчиненых. Значение управления персоналом. Анализ управления персоналом в салоне красоты "Регина". Управление сотрудниками салона красоты.

дипломная работа , добавлен 10.01.2007


Изучение теоретических и методологических основ управления человеческими ресурсами. Исследование системы управления персоналом на примере салона красоты "Регина". Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 14.10.2010


Изучение теоретических основ управления персоналом организации. Сущность мотивации и стимулирования персонала. Анализ системы мотивации работников салона красоты "Николь-Люкс". Разработка практических рекомендаций по совершенствованию кадровой работы.

курсовая работа , добавлен 17.05.2015


Система оценки персонала в ООО "Айвенго". Кадровые показатели, анализ использования персонала. Финансовое состояние предприятия. Инструменты оценки и обучения персонала. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 27.09.2013


Сущность и содержание формирования персонала предприятия, планирование потребности в нем как составная часть данного процесса. Источники и методы привлечения работников. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 06.01.2014


Виды и методы оценки персонала в организации. Современные подходы к оценке персонала, проблемы ее проведения. Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит". Организационная структура и особенности управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 25.02.2015


Анализ системы методов и оценка эффективности управления персоналом в салоне красоты "Бьюти Стайл" (ИП Демченко С.А.). Организационно-управленческая характеристика и структура персонала. Служба управления персоналом, совершенствование его мотивации.

дипломная работа , добавлен 25.05.2013


Способы мотивации персонала, предоставление социального сервиса. Методы привлечения новых сотрудников. Взаимосвязь кадровых и рекламных кампаний на примере Т.Д. "Максидом". Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом. Методы оценки персонала.

курсовая работа , добавлен 02.05.2009


Общая характеристика и виды услуг салона красоты, его организационная структура и финансовое состояние. Управление производством и маркетингом. Качественный состав персонала, его обязанности и оплата труда. Рекомендации по улучшению работы организации.

отчет по практике , добавлен 24.02.2013


Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом. Основные подходы к аттестации персонала. Анализ системы оценки сотрудников предприятия и предложения по ее совершенствованию на примере ООО ТД "Росвесталко".

Салонный бизнес, как отмечают многие специалисты, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Так как ни одна даже самая современная технология в этой индустрии не способна сама себя окупить и заработать дополнительно денег без участия человека (во всяком случае - пока).

Поэтому, мне кажется, главным элементом успеха салона красоты «Регина» остаются люди: как постоянные и удовлетворенные клиенты, так и сотрудники. Ведь люди приходят к людям.

Кто же они, сотрудники салона красоты? Каковы их особенности? Как добиться высоких результатов работы каждого сотрудника? Это жизненные вопросы практически каждого руководителя. Постараюсь раскрыть ответы на главные вопросы своей бакалаврской работы.

Сотрудники салона красоты - это специалисты, чья профессиональная деятельность напрямую связана с постоянными контактами с людьми. И именно среди таких специалистов встречается большое количество людей, которые умеют чувствовать других и управлять их эмоциональным состоянием даже при отсутствии специального психологического образования. И чем дольше работает человек в этой сфере, тем быстрее он "считывает" людей и тем успешнее манипулирует и управляет их состоянием. Как он это делает, возможно, он и сам до конца не осознает, поскольку многие явления происходят на уровне чуть ли не энергообмена или подсознания.

С одной стороны, хорошо, когда в вашем салоне работают опытные, тонко чувствующие людей специалисты. По-моему, одним из мотивов посещения салона красоты со стороны прекрасной половины нашей страны является желание поднять настроение, зарядиться, отдохнуть. Не зря же в подавленном настроении женщины стремятся попасть в салон красоты к опытному мастеру и выходят после получения услуги полными энергии и оптимизма. Это, безусловно, плюс.

Однако у этой медали есть и обратная сторона, сильно усложняющая жизнь руководителю. Все дело в том, что управлять такими людьми очень сложно. Для них руководитель - такая же открытая и часто понятная книга, как и их клиенты. В какой-то момент даже возникает сомнение, кто в действительности кем руководит: руководитель сотрудниками или сотрудники руководителем. Можно привести массу примеров, когда на решения руководителя, так или иначе связанные с ограничением "свободы", сотрудники находят тысячи способов, чтобы доказать руководителю, что он не прав. Причем конфликтная ситуация, когда коллектив открыто, восстает против руководителя, - это уже тысяча первый способ. Действительно, зачем конфликтовать открыто, когда можно просто объяснить руководителю, что не стоит открывать салон на час раньше ("Мы же не деловой центр, наши клиенты так рано не просыпаются!"). Можно рассказать еще один случай из жизни салона красоты «Регина», когда директор салона Алина Раисовна настаивала на исполнении своих распоряжений, сотрудники с легкостью разыграли "театр абсурда" и на приказ обращаться друг к другу по полному имени (а не по уменьшительно-ласкательному или прозвищу) нарочито и с вызовом язвили: "Мария Ивановна, к Вам Татьяна Витальевна пожаловали. Соблаговолите принять". Конечно, такие ситуации возникают не в каждом салоне.

Есть, конечно, руководители, способные держать в "железных рукавицах" свои коллективы. Но это, как мне кажется, руководители-мужчины или "железные леди", т.е. женщины с твердым характером. А что делать руководителям-женщинам с нормальными женскими слабостями: эмоциональностью, чрезмерной добротой и душевностью как Алине Раисовне? Уходить из бизнеса? Ведь именно они в первую очередь попадают под влияние своих опытных сотрудников.

Однако не все так безнадежно. Как говорил Остап Бендер: "Мафию нельзя уничтожить, мафию можно возглавить!" Воспользуйтесь этим бесценным советом. Если вам не хватает твердости характера, чтобы управлять, попробуйте направлять своих сотрудников. Мягко, по-женски, используйте возможности своих сотрудников в "мирных целях". Например, сплетни, неизменный атрибут чисто женского коллектива, направьте на распространение красивой легенды о вашем салоне среди его клиентов, которая будет способствовать привлечению новых посетителей. Склонность к интриганству используйте для внедрения новых услуг. Интриганка сможет привести клиента туда, куда он идти вроде бы и не собирался. А чувство зависти переведите в плоскость профессионального роста. Но для того, чтобы грамотно направлять, нужно хорошо понимать своих сотрудников.

Психологи не так много внимания пока уделяют темам особенностей специалистов салонов красоты и управления ими. Это связано, вероятно, с "локальностью" отрасли, ее специфичностью. А между тем, как показало данное исследование, больше всего вопросов у управляющего салона красоты возникает именно по управлению человеческими ресурсами.

Давайте посмотрим, кто же работает в салоне красоты, есть ли у них что-то общее? Для того чтобы успешно справляться с ситуациями, требуется разобраться в том, какие они, найти обобщающие моменты. В социальной психологии большое внимание уделяется изучению и обобщению типов людей. Например, чтобы успешно продавать, психологи изучают типы клиентов-покупателей и создают целые классификации. Сколько статей о типах (особенностях) клиентов вы прочитали за последнее время? А сколько о типах ваших сотрудников?

Для начала давайте рассмотрим наиболее известную классификацию людей по типам восприятия информации представленную в таблице 3.

Вы можете спросить: "А для чего необходимо знать эту информацию руководителю салона красоты?" Различия в восприятии информации между этими типами довольно сильны. В жизни сходство или различие оказывает влияние на успешность коммуникации и взаимопонимания.

Таблица 3

Классификация людей по типам восприятия

Первая особенность работы специалистов в салоне красоты заключается в том, что им приходится одновременно хорошо пользоваться разными каналами информации, при этом работнику следует развивать в себе все органы чувств - ощущения, зрение, слух. Давайте рассмотрим, как специалисты салона красоты используют эти каналы, (см. табл. 4)

Таблица 4.

Соотношение типов профессий и типов восприятия.

Профессия	Кинестики (ощущение)	Визуалы (зрение)	Аудиалы (слух)
Парикмахер
Необходимость чувствовать структуру волос
Маникюр/педикюр	+ - (Скорее Да)
Важно чувствовать состояние и реакцию рук и ног, но можно выполнять услуги и с помощью агрегатов	Необходимость хорошо различать цвета, формы	Необходимо хорошо слышать своего собеседника, его пожелания, вести довольно длительные диалоги
Косметолог	+ - (Скорее Да)
	Важно хорошо различать цвета, но не всегда
Массажист
Необходимость чувствовать состояние кожи, мышц.	Не требуется хорошо различать цвета и формы	Не требуется постоянного общения с клиентом во время оказания услуг

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к сильному дефициту профессионалов. Каждый руководитель хочет иметь в штате своего предприятия опытных специалистов. Возникает зависимость руководителей от специалистов, особенно от "звезд". Однако требования управления предприятием заставляют выполнять правила менеджмента, иначе возникает известная ситуация "лебедя, рака и щуки", когда разные интересы участников салонного бизнеса тормозят его развитие. "Успех" такого сотрудничества довольно хорошо известен. Например, в салоне красоты несколько "звезд"- парикмахеров. Это хорошо или?.. Скорее это будет трудностью для такого салона из-за того, что каждый будет стремиться работать не в команде, а только на себя, "воюя" за лучших клиентов. "Успех" салонов, в которых каждый работает только на свои интересы, довольно грустный. Они, в большинстве своем, чаще приносят убытки.

Не секрет, что чем образованнее человек, тем выше его интеллект и тем более развиты его способности. Для руководителя необходимо знать и понимать, с каким образованием приходят работать в основном сотрудники салона красоты. Предлагаю сравнить, какое образование обязательно для сотрудников салонов красоты, или, другими словами, какое образование является для них основным (табл. 5).

Таблица 5.

Сравнение базового образования сотрудников салонов красоты:

Как известно, наиболее высоким образовательным требованиям отвечают косметологи и массажисты. Требования к парикмахерам - только специальное образование. Хотя существуют салоны, довольно престижные, где работают специалисты-самоучки.

Сравнив таблицу 4 и таблицу 5, нетрудно заметить, что те сотрудники, кто имеет не самое высокое образование, вынуждены развивать наибольшее количество способностей к восприятию новой информации. Спросите у любого действующего управляющего, чей опыт работы в салоне красоты составляет более 2-х лет: "Какие сотрудники салона красоты наиболее сложны в управлении и доставляют наибольшее количество хлопот?" Вам, не задумываясь, назовут парикмахеров и специалистов по маникюру и педикюру.

А давайте задумаемся - почему? Да все довольно просто. Эта часть специалистов в большинстве своем имеет довольно слабое образование, а рабочие требования к ним самые высокие - уметь хорошо пользоваться всеми каналами поступления внешней информации. Такие ситуации ведут к значительным психологическим перегрузкам, а также и к большим успехам. Часто по этой причине и возникает "звездная" болезнь (по причине высоких успехов), а также неустойчивость нервной системы (по причине большой загрузки). Не забывайте, что труднее всего восстанавливается нервная система. Существуют разные способы и технологии для этого, но часто они требуют хорошо развитого интеллекта. Вот тут и кроется серьезная "мель", так как у этих удивительных специалистов часто бывают сложности с развитием именно интеллекта. Для парикмахеров и специалистов по маникюру часто приоритетнее становится приобретение дополнительных профессиональных навыков, а не личностное развитие.

Безусловно, есть и чудесные исключения в виде образцовых и постоянно развивающихся специалистов. Если в вашем салоне именно такие специалисты, то вам, безусловно, повезло. Такие сотрудники "заражают" других специалистов своей энергией и жаждой знаний. Берегите их - это ваш "золотой" фонд.

В нашем случае заботу о развитии своих специалистов берет на себя директор. Он должен составлять индивидуальный план развития и подготовки каждого специалиста, графики подготовки, а также контролировать их выполнение.

Введение

Заключение

Заказать работу

ВВЕДЕНИЕ 6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 9
1.1 Понятие и цели управления персоналом 9
1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом 15
1.3 Методы улучшения параметров работы подчиненных 21
1.4 Значение управления персоналом на производстве 28
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «СТИЛЬ» 30
2.1 Характеристика салонов красоты: типы, виды, классы 30
2.2 Краткая характеристика салона красоты «Стиль» 35
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «СТИЛЬ» 56
3.1 Создание в салоне красоты команды профессионалов 56
3.2 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в салоне красоты «Стиль» 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 64
ПРИЛОЖЕНИЯ 68
Приложение А – Анкета потребителя 69
Приложение Б – Выдержки из Закона РФ«О защите прав потребителя» 73

ВВЕДЕНИЕ

Современный бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы обучения персонала. Итак, в определенный момент перед руководителем кадровой службы компании встает вопрос: как учить? Обратиться к тренинговым компаниям? Сформировать штат собственных квалифицированных преподавателей, которые смогут наиболее эффективно адаптировать различные методики обучения к потребностям и специфике компании, в ее собственной уникальной внутренней среде. Или сделать акцент на наставничестве и консультировании подчиненных с помощью линейных менеджеров? Выбор пути зависит от многих факторов: целей и задач, которые вы ставите перед обучением, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры вашей компании наконец. Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала разовые мероприятия результатов не дадут. Должна быть целая система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы сотрудника. Сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста. Они заинтересованы в успехе компании, формируют ее потенциал.

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.
Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.
В ходе работы были решены задачи поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы по первой главе:
1 Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
2 В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.
3 Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления...

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В условиях современных социально-экономических изменений постоянно растёт интерес к явлению социально-психологического климата коллектива.

Актуальность данной проблемы диктуется, прежде всего, возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психологической деятельности людей, постоянным ростом их личных притязаний.

Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социально и психологического потенциала общества личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качества выпускаемой продукции. Важнейшим фактором для формирования социально-психологического климата также является управление персоналом.

Влияние ситуации управления и ее восприятия на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других- демократический- остается открытым.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивациии работника на конкретном рабочем месте.

Представленные выше проблемы широко раскрыты в работах В.В.Гочарова, А. Н. Бондурки А.Л.Журавлева, Н.И.Леонова, А.Я. Кибанова, В.Н.Кузнецова, Т.А.Полозовой, В.П.Пугачёва В.П. Ратникова, Д.Шапиро, и др.

Учебник Г.М.Андреева “Социальная психология” представляет собой систематический курс социальной психологии. Излагаются фундаментальные проблемы (общение, социальная психология групп, социальная психология личности.).

В учебном пособии А.А.Урбановича “Психология управления” раскрываются теоретические основы психологии управления, характерные особенности личности руководителя и подчиненного, основы делового общения и взаимодействия, показана сущность управления групповыми процессами, явлениями конфликтными ситуациями, а также методы и средства преодоления стрессов и кризисов в деятельности руководителя. В разделе «Практикум» содержатся тестовые методики, позволяющие осуществлять эффективную управленческую деятельность.

В учебном пособии Самыгина С.И., Столяренко Л.Д. “Психология управления” излагаются психологические основы менеджмента, формирования коллектива, взаимодействия и управления, с учетом психологических особенностей (темперамент, характер, психосоциальный тип) людей. Рассматриваются эффективные способы организации делового общения и эффективной деятельности руководителя. Книга рассказывает о методах и приемах познания людей и себя, в ней даются практические советы относительно конфликтов и стрессов, психологический практикум и тесты для выявления всесторонних аспектов управленческой деятельности.

В пособии Леонова Н.И. “Основы конфликтологии” обобщаются основные подходы в изучении конфликта: социологический, психологический и социально-психологический. Краткий исторический очерк развития конфликтологии как за рубежом, так и в России позволяет лучше понять ее современное состояние. Изложена специфика конфликта как социального явления и закономерности его развития. Впервые в отечественной конфликтологии излагаются результаты исследования стиля поведения в конфликте.

Почепцова Г.Г. в учебном пособии “Теория и практика коммуникаций”, описываются теоретические и прикладные модели коммуникации, виды коммуникаций, методы анализа текстов политических лидеров и массовой коммуникации, а также анализ коммуникаций в сфере паблик рилейшнз и других областях.

Цель данной дипломной работы – Определить особенности управления предприятияем.

Объект исследования: трудовой коллектив салона косметических услуг «Магия красоты»

Предмет исследования: взаимосвязь стиля управления и психологического состояния трудового коллектива салона косметических услуг «Магия красоты»

Задачи исследования, решение которых направлено на достижение поставленной цели:

1. Ознакомиться с психологией управления, ее объектом и предметом.

2. Определить управление персоналом как элемент менеджмента

3. Изучение руководства, рассматривая управления и его виды.

4. Дать общую характеристику предприятия.

5. Провести практическое исследование, в салоне косметических услуг «Магия красоты», направленное на выявление стиля управления руководителей. Определить предрасположенность к нервному срыву и профессиональному выгоранию сотрудников

6. На основе результатов исследования дать практические рекомендации для руководителя коллектива.

Базой нашего исследования является салон косметических услуг «Магия красоты».

В исследовании приняло участие 20 человек, сотрудников предприятия; из них 4 человека - руководство предприятия; остальные – работники компании.

Основной материал дипломной работы изложен в двух главах. В первой главе раскрывается психология управления: её предмет и объект, рассматривается управление его виды, а также стили руководства коллективом. Рассматривается материал о психологическом климате в коллективе, даны понятия «коллектив» и «группа», рассмотрены факторы формирования психологического климата.

Во второй части практической работы представлены результаты исследования психологического климата в коллективе. Приводятся результаты исследования стиля руководства, склонности к психологическому срыву и профессиональному выгоранию сотрудников. Здесь рассматриваются методы исследования

В заключении проводятся итоги теоретической и практической части.

В качестве методов исследования взят тест на оценку уровня подверженности психологическому срыву личности (А.Н Рогов), методика оценки проявлений синдрома эмоционального выгорания (В.В. Бойко).

Также был проведен практический тест по определению стиля руководства (по методике Р. Блейка и Д. Моутона). Даны практические рекомендации руководителям и коллективу.

1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Управление персоналом как элемент менеджмента (содержание, функции, структура)

Формирование науки об управлении персоналом началось вмес¬те с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной рево¬люции. Тогда управление организацией и управление се персона¬лом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими сло¬вами, теория и практика управления персоналом являлись осно¬вой управления как науки.

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ре¬сурсов. Видные представители классических теорий - Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отно¬шений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др .

Руководители предприятий искали пути предупреждения, сгла¬живания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и остальными ра¬ботниками. В этой ситуации руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и нала¬живания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специальные работники и даже спе¬циализированные подразделения.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руко¬водящего состава организации, а также руководителей и специ¬алистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении марке¬тинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работ¬ников.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персо¬нала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфлик¬та