Отчет о результатах внедрения бережливого производства. Опыт внедрения бережливого производства в машиностроении на примере ОАО «Заволжский моторный завод

Мероприятия будут проведены во всех научно-производственных комплексах предприятия. Например, благодаря техническому перевооружению участка стекловарения с применением принципов бережливого производства планируется снизить потери на перемещение инструмента на 20 км за год, уменьшить энергопотребление на 50%, оптимизировать производственный процесс , что позволит без роста численности персонала увеличить выпуск изделий, получаемых за прохождение одного режима на 29%. Совокупность этих мер позволит повысить производительность подразделения в 1,4 раза. В другом производственном подразделении за счет применения нового вида оснастки и использования современных материалов планируется на 20% снизить трудоемкость и материалоемкость изготовления полимерных конструкций радиотехнического назначения.

«Все процессы предприятия должны быть эффективными. Этому как раз способствует широкое применение lean-технологий. Благодаря реализации принципов и инструментов бережливого производства только в одном из подразделений предприятия уже получен практически двукратный рост производительности труда, а экономический эффект от внедрения предложений по улучшению составил более 12 миллионов рублей по итогам 2017 года», — отметил генеральный директор ОНПП «Технология» Андрей Силкин.

Особое внимание в работе по повышению эффективности производства будет уделено дополнительному обучению персонала и вовлечению сотрудников в процесс непрерывных улучшений, в том числе и за счет участия в разработке рационализаторских предложений. В 2018 году планируется обучить как на внутренних, так и внешних курсах по бережливому производству порядка 100 сотрудников, при этом 25% обучающей программы составят практические занятия. В качестве пилотного проекта на одном из участков будет запущена в эксплуатацию автоматизированная система оперативного управления подачей и реализацией предложений по улучшению. В деятельность по внедрению непрерывных улучшений планируется вовлечь до 5% сотрудников предприятия.

Одним из немаловажных пунктов программы станет реализация мероприятий по улучшению условий труда работников. В 2018 году будут проведены ремонты нескольких санитарно-бытовых помещений. Также откроется новый, оснащенный современной бытовой техникой пункт приема пищи в цехе производства изделий из стекла, вмещающий одновременно всех сотрудников подразделения. Это позволит улучшить условия приема пищи и оптимизировать время обеденных перерывов.

ОНПП «Технология» внедряет лучшие практики интенсификации производства c 2012 года. За это время обучение прошли более 300 сотрудников. На предприятии создан отдел оптимизации производственных процессов, в качестве эксперимента в одном из подразделений действует программа подачи предложений от сотрудников по совершенствованию производственных процессов (система кайдзен), также разработаны инструменты визуального менеджмента. Результаты внедрения принципов и инструментов бережливого производства были высоко оценены экспертным сообществом: в 2016 и 2017 г.г. предприятие дважды было удостоено звания лауреата российского конкурса лидеров производительности труда кубок им. А. К. Гастева.

Бережливое производство, Lean, основные виды потерь, принципы бережливого производства, внедрение бережливого производства, методы и инструменты бережливого производства, результат бережливого производства, алгоритм, внедрения бережливого производства, кайдзен, система 5S, канбан | Проектная компания Высь ">

Основные виды потерь

1. Перепроизводство
Считается самой опасной потерей, так как приводит ко всем остальным потерям. То есть производя продукцию в количестве большей, чем нужно заказчику получаем потери сырья, времени, невозможность производить другие нужные детали, дополнительные работы складов по деталям, которые сейчас не нужны, закупка новых материалов и т.д. Избыток оборудования также можно отнести к перепроизводству. Нужно производить столько, сколько требуется заказчику.

2. Избыток запасов
Для складирования запасов требуется дополнительное их упаковывание, перемещение, наличие дополнительной площади, время на обработку запасов работниками склада и т.д. Все это потери и чем больше будут запасы, тем больше денежных средств требуется в обороте компании. Необходимо сократить количество запасов, стремиться производить небольшими партиями используя быструю переналадку.

3. Потери при ненужной транспортировке
Это наблюдается при неэффективной планировке цеха, где присутствуют большие расстояния между различным оборудованием, а также расположение складов и других технических помещений, таким образом заготовка может совершать большой путь от одного станка к другому, затрачивая на это время и ресурсы (заработная плата транспортировщика, бензин и т.д.). Также неэффективная организация работы сотрудников предприятия. Необходимо оптимальное расположение оборудования, складов и других техпомещений.

4. Потери при ненужных перемещениях
Такие потери связаны с движением работников, множество лишних перемещений приводят к утомляемости работника, снижению производительности, эффективности производства, и росту травматизма. Также к таким потерям относят ненужные перемещения оборудования. Это все приводит к увеличению стоимости продукта без увеличения ценности. Необходимо создание четких операционных карт, соблюдение которых будет вести к оптимальным перемещениям рабочего и оборудования, а также повышать квалификацию работников.

5. Потери времени из-за ожидания
Это время, которое персонал или оборудование проводят в бездействии. Также продукция, ожидающая своей очереди на обработку, увеличивает стоимость без увеличения ценности продукции. Необходима оптимальная организация и планирование производства, на деле трудно свести ожидание к нулю на 100%, в таком случае необходимо ожидание перевести в другие работы, например, наведение порядка, внедрение lean, Кайдзен, 5S и т.д.

6. Потери из-за лишних этапов обработки
Возникают в случае несовершенства технологии изготовления продукции, необходимо точно знать, какие свойства продукта требуются заказчику, и строить процесс производства обеспечивая эти свойства, так не будет лишних этапов обработки.

7. Потери из-за выпуска дефектной продукции
Бракованные изделия возникают в следствие ошибок на разных этапах жизненного цикла изделия, неверная технология, низкая квалификация рабочих, несоответствие оборудования, материала, инструмента и т.д. Бракованная продукция, кроме собственной стоимости влечет к затратам на доработку. Необходимо проведение мер по снижению брака, внедрение систем петель качества и TPM, стимулировать, заинтересовывать работников к выпуску качественной продукции.

8. Потери ввиду нереализованного творческого потенциала сотрудников

Также выделяют еще два источника потерь это перегрузка персонала или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и неравномерность выполнения операции, прерывистый график работ .

Основные принципы бережливого производства

1. Определить ценность конкретного продукта с точки зрения потребителя

Только когда предприятие знает, что нужно потребителю, тогда она может определить какие процессы создают ценность потребителю, а какие нет.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

Выписав все процессы от получения заказа, до отправки готовой продукции, можно определить какие процессы могут быть оптимизированы и улучшены, а какие и вовсе не требуются.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Цепочку процессов надо выстроить таким образом, чтобы между операциями не было простоев или других потерь, а был организован сплошной поток создания продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт.

Необходимо выпускать только ту продукцию, в том качестве и количестве, в каком требуется потребителю.

5. Стремиться к совершенству.

Никогда не останавливайтесь в поиске и устранении потерь, так как совершенству нет предела.

Данные принципы довольно просты, но их постоянная реализация достаточно трудна, так как ключевым словом является «постоянная», т.е. мероприятия бережливого производства не останавливаются никогда.

Методы и инструменты бережливого производства

Бережливое производство располагает множеством методов, среди которых можно выделить:

кайдзен и система 5S – философия постоянного совершенствования и организация рабочего проистранства

Канбан – система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок»

SMED – быстрая переналадка

Стандартизация работы

Картирование потока создания ценности VSM

Визуализация

Poka-Yoke – Защита от непреднамеренных ошибок.

Всеобщее обслуживание оборудования TPM

И многие-многие другие.

Среди инструментов можно отметить следующие: стандартизация, хронометраж, нормирование и т.д.

Внедрение бережливого производства

Внедрение бережливого производства приводит к следующим результатам:
Увеличение производительности труда на 40-80%
Сокращение времени производственного цикла на 25-90%
Сокращение брака на 58-99%
Увеличение качества продукции на 40%
Увеличение времени работы оборудования до 98,9%
Высвобождение производственных площадей на 25-50%
Оптимальное использование пространства на 5-30%
Сокращение незавершенного производства на 60-80%

Заманчивые цифры, не правда ли? И их достижение вполне реально в каждом предприятии, офисе и т.д., если подойти к внедрению бережливого производства комплексно, с полной серьезностью и ответственностью за результат.

Существует несколько алгоритмов внедрения бережливого производства:
Внедрение по Джеймсу Вумеку
Внедрение по Лонни Уилсону
Внедрение по Карлу Райту
Внедрение по Энн Дейтерич

Любое внедрение проходит следующие этапы: планирование, внедрение, развертывание, интеграция и совершенствование.

Согласно статистике, очень большой процент предприятий провалило внедрение бережливого производства, совершенно по разным причинам. В основном по причине отсутствия системного подхода, руководители компании выбирали только отдельные направления для снижения потерь, но не учитывали другие направления. Не уделяли должного внимания подготовке к внедрению различных мероприятий бережливого производства, плохо работали с персоналом, опускали руки на полпути и не доводили начатое дело до конца, а также множество других причин.

Но те компании, которые встали на путь бережливого производства, приняли философию кайдзен и поставили его во основу своей производственной системы и подошли к внедрению lean ответственно стали стабильно получать экономию миллионы долларов в зависимости от уровня компании конечно.

Это говорит только об одном, что бережливое производство подтвердило свою эффективность, прошла испытания временем и показала себя в деле, на многих предприятиях мира, начиная с корпорации Toyota. Теперь бережливое производство внедряется не только на производствах, но и в офисах, торговле, IT-сфере, строительстве, медицине, образовании, добыче ископаемых и многих других видах человеческой деятельности.

Особую роль при внедрении бережливого производства имеют дорожная карта, чек-листы, но это уже детали внедрения, которые будут описаны в дальнейших статьях данного ресурса. До встречи!

Бережливое производство применяется на российских предприятиях уже много лет. К сожалению, большинство информации об успехах или неудачах в его освоении мы слышим либо из опыта зарубежных компаний, либо от консультантов. Возможно, поэтому бытует мнение, что бережливое производство в России не работает. Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?

Чтобы выяснить это, мы решили лично поговорить с представителями тех компаний, которые когда-либо заявляли, что у них применяются бережливые технологии. Информация о применении бережливого производства была получена из открытых источников: сайты компаний, списки участников конференций и семинаров.

Опросить удалось менеджеров девятнадцати российских предприятий. Из них восемь используют подходы Бережливого производства, пять применяли, но отказались от дальнейшего внедрения. Представители двух компаний отказались дать информацию о своем предприятии, а один менеджер сказал, что его компания находится в стадии закрытия.

Сначала о тех, кто уже не применяет

Пять компаний из 19 пошли по пути освоения бережливых технологий, но отказались от этой затеи по разным причинам:

• не получили быстрого обещанного эффекта;
• не смогли справиться с сопротивлением персонала. Когда работы коснулись конкретных мастеров (рабочих), им не смогли объяснить их личную выгоду и вовлечь в процесс внедрения бережливого производства, хотя весь управленческий персонал был обучен и полностью вовлечен;
• не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;
• столкнулись с тем, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения;
• кризис способствовал остановке преобразований;
• привычная сложившаяся система управления стала непреодолимым препятствием для нововведений, поэтому предпочли оставить все как есть;
• у руководства не хватило воли для продолжения работы по внедрению.

Теперь о тех, кто применяет

Из восьми компаний, которые применяют бережливое производство, четыре находятся на начальной стадии. Они внедряют эту систему только последние шесть месяцев. Ситуация у всех примерно одинаковая: на данном этапе управленцы, заинтересованные в освоении подхода, сталкиваются с сопротивлением персонала. Это является их основной головной болью, несмотря на массовое обучение. Сопротивление персонала стопорит весь процесс и о результатах пока речи быть не может.

Две компании применяют бережливое производствов течение трех лет, и запустили некоторые инструменты только в определенных подразделениях. О результатах менеджеры затрудняются говорить или не могут оценить пользу именно от бережливого подхода. Тем не менее, одно предприятиесократило сроки поставки продукции на 40 процентов, другое - сократило время переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.

Еще две компании используют бережливое производство не менее семи лет. Они гордятся своими результатами, не делая из них никакого секрета:

• производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов;
• время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов;
• время производственного цикла сократилось на 30 процентов;
• уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов;
• объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов;
• оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов;
• разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала;
• участвуют во внедрении бережливого производства у своих поставщиков.

Эти компании открыты для общения сегодня, так как на собственном опыте знают, что путь этот не быстрый, и конкурентам вряд ли удастся их догнать. Они уже получили реальный эффект от внедрения бережливого производства, но не собираются останавливаться на достигнутом:

«У нас большие планы. Многое еще можно улучшить, впереди — серьезная работа на много лет», — считают их менеджеры.

Подведем итог. Бережливое производство в России работает! Несмотря на значительное число неудач, положительные примеры имеются.

Тем предприятиям, которые пока не смогли получить эффекта, не стоит отказываться от внедрения бережливого производства. Особенно сейчас, в условиях экономического кризиса. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами.

Ну а современные подходы, такие, как использование бережливого производства совместно с Теорией ограничений, значительно ускоряют процесс внедрения. Быстрое получение результатов снимает сопротивление персонала. У сотрудников появляется мотивация, без которой успех не достижим.

Ирина Беляева

Посетите семинар «Методики повышения эффективности».

Наше понимание ситуации

По данным BCG, в 2014 году издержки российских производителей почти сравнялись с расходами американских и европейских компаний, а иногда и превосходят их. Основные проблемные факторы – увеличение затрат на энергетику и рост заработных плат. При этом уровень производительности труда, по оценке РАН, в России в среднем составляет ¼ от уровня США. Рост заработных плат в России с 2000 года опередил рост производительности труда в 9 раз. Сегодня экономические условия становятся ещё более сложными, и потенциал повышения производительности труда становится главным источником роста для многих российских компаний.

Некоторые руководители уверены, что для повышения производительности труда необходимо, прежде всего, полностью модернизировать и автоматизировать производство. Но так ли это на самом деле? Например, эксперты McKinsey основной причиной низкой производительности труда в России считают неэффективную организацию работы. То есть причина не столько в отсутствии современных технологий, сколько в непроизводительной работе и в потерях рабочего времени.

Общепризнанной и повсеместно используемой методики повышения производительности труда в России, к сожалению, пока не прижилось. Практика нормирования и организации труда уже долгое время существует где-то на задворках HR-служб предприятий, и мало кем воспринимается как стратегический ресурс. Внедрение бережливого производства проходит тяжело и формально, так же, как десять лет назад внедрялись системы менеджмента качества. Реинжиниринг бизнес-процессов пользуется популярностью в проектах по автоматизации этих процессов, но многие ли верят в реинжиниринг как в реальный метод повышения операционной эффективности? Сложнее всего изменить менталитет, поэтому практики повышения производительности труда встречают на российском производстве сильное сопротивление.

По нашему опыту внедрения бережливого производства, проектный подход к задаче повышения производительности оказывается более эффективным. Проекту проще получать внимание и поддержку ТОП-менеджмента, а благодаря чётким целям и сжатым срокам проект задаёт динамику, вовлекает и активизирует своих участников. Наша методика реализации таких проектов называется «Команда повышения производительности». Основная цель методики – оперативно найти потенциал повышения производительности, и за 4-6 месяцев достичь необходимых улучшений без инвестиционных вложений в модернизацию и глобальных организационных изменений.

Команда повышения производительности труда: опыт внедрения бережливого производства.

В чем суть методики?

Группа консультантов наблюдает за работой производственной площадки и анализирует эффективность организации труда. В результате экспресс-диагностики, формируются предварительные гипотезы о наличии потенциала повышения производительности труда на том или ином участке. Гипотезы тщательно прорабатываются с технической и экономической точек зрения совместно со специалистами производства, и проходят процедуру утверждения руководством компании. После этого гипотезы превращаются в план организационных мероприятий, который реализуется на последнем этапе проекта. По итогам реализации каждого улучшения оценивается реально достигнутый экономический эффект.

Типовой план проекта выглядит следующим образом:

Рис. 1. Этапы работы «Команды повышения производительности труда».

Наш подход основывается на методологии и опыте внедрения бережливого производства. Например, мы активно используем концепцию «потерь» - действий и операций, не добавляющих ценности или не приносящих ожидаемого результата. Большую часть времени на проекте консультанты заняты поиском потерь и разработкой мероприятий по их устранению. Ниже представлены наиболее часто встречающиеся у нас виды потерь и подходящие рычаги оптимизации вызывающих их действий.

Рис. 2. Виды потерь и рычаги оптимизации.

Как это работает?

Найти потери на производстве достаточно просто, - их видно невооружённым глазом. Скорее всего, о потерях знают и сами работники, занятые на рассматриваемом участке. Однако, доказать наличие потерь бывает сложно. В ответ поступают опровержения: неравномерность загрузки, неточность данных, другие параллельные задачи, требования каких-нибудь сторонних организаций или смежных подразделений, низкая зарплата, отсутствие квалифицированных кадров, и тому подобное.

«Доказательная база» формируется нами с помощью данных статистики (если она есть), а также методами нормирования труда. Среди наиболее часто используемых инструментов – фотография рабочего времени и метод моментных наблюдений. «Фотография» позволяет посчитать, сколько времени в течение рабочего дня сотрудник тратит на те или иные действия. С помощью моментных наблюдений оценивается загрузка большого количества персонала по нескольким наиболее важным критериям, например, есть человек на рабочем месте или его там нет. Результатом нормирования является анализ загрузки подразделения или отдельного работника:

Рис. 3. Пример анализа рабочего времени по результатам фотографии рабочего времени.

Ещё один очень наглядный метод анализа организации труда на производстве мы взяли из лучших практик зарубежных коллег. Из-за характерного рисунка он называется «диаграмма спагетти». Диаграмма рисуется на копии поэтажного плана цеха с отмеченным расположением оборудования. Для составления диаграммы консультант в течение смены наблюдает за работником и фиксирует на плане все его перемещения. По результатам можно сделать выводы о целесообразности маршрутов, рациональности распределения обязанностей, и об удобстве расположения используемых в работе инструментов и оборудования.

Рис. 4. Диаграмма спагетти.

Опыт внедрения бережливого производства. Что в результате?

В результате проекта компания осуществляет запланированные организационные изменения, устраняет потери и экономит значительные средства. Как правило, наши предложения реализуются достаточно быстро. Например, мы часто сталкиваемся с потерями при дублировании функций. На одном из шинных заводов была создана постоянно действующая комиссия по качеству, которая занималась выяснением причин брака. Изначально в состав комиссии пришлось включить семь человек, в соответствии с должностными обязанностями. При изучении вопроса выяснилось, что для анализа брака достаточно троих специалистов. Решение было реализовано за один день. В результате снижения трудоёмкости разбраковки предприятие получило экономию в размере 1,6 млн. руб. в год.

Рис. 5. Устранение дублирующих функций на разбраковке продукции.

Иногда предложения по оптимизации требуют небольших вложений, но эти расходы позволяют сэкономить намного больше. Нефтехимическое предприятие производит резиновую смесь и доставляет ее в производственные цеха, чтобы затем изготовить резинотехническую продукцию. Объёмы смеси значительные – необходимо около 1,5 тысяч транспортировок в месяц. Однако, автомобиль для перевозки оборудован нерационально, - больше двух поддонов на него погрузить невозможно. Изготовление специальных паллет для перевозки резиновых смесей позволило компании снизить издержки на 1,2 млн. руб. в год.

Рис. 6. Устранение непроизводительной работы при транспортировке.

По опыту внедрения бережливого производства, значительный потенциал повышения производительности труда содержится в расстановке рабочего персонала. Например, дежурные слесари одной крупной котельной были закреплены за своими обслуживаемыми объектами. Так как все объекты располагались в разных местах котельной, большую часть рабочего времени слесаря занимало перемещение. Консультантами было предложено перегруппировать обслуживаемые слесарями объекты по территориальному признаку. Результат – четыре слесаря выполняют работу пяти, компания экономит 2,4 млн. руб. в год.

Рис. 7. Пример устранения потерь на лишних перемещениях.

Проекты повышения производительности труда состоят из небольших улучшений, но дают существенный совокупный эффект. По нашему опыту внедрения бережливого производства, экономия прямых расходов на персонал в результате проектов для производственных компаний составляет от 15 до 30%. Сам проект часто окупается ещё до своего завершения. Важное преимущество проекта также в том, что он даёт результат уже сегодня. Вам не нужно тратить годы на полноценное внедрение «тяжеловесных» программ организационного совершенствования, таких как «Бережливое производство» или «Шесть сигм». В то же время, работа по устранению наиболее очевидных потерь подготовит ваш коллектив к более масштабным трансформациям.

Абросимова Анна Александровна , ассистент кафедры маркетинга и предпринимательской деятельности, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Россия

Барцев Иван Александрович , соискатель кафедры экономики и управления предприятиями и организациями экономического факультета, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Россия

Experience of Implementation of the Lean Production in Machinery Construction on the Example of “Zavolzhsky Motor Plant”, OJSC

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Булей Н.В. Анализ современного состояния и перспективы развития отрасли машиностроения [Электронный ресурс] // http://www.e-rej.ru/.
2. Сафаргалиев М.Ф. Бережливое производство на машиностроительном предприятии [Текст] // Российское предпринимательство, 2012, № 18 (216).
3. Ежегодный отчет эмитента с 2008 по 2010 год [Электронный ресурс] // http://www.zmz.ru/about/investor.
4. Сайт корпоративного университета Группы «ГАЗ [Электронный ресурс] // http://gazgroup-study.ru.
5. Ежегодный отчет эмитента за 2011 год [Электронный ресурс] // http://www.zmz.ru/about/investor.
6. Бухалков М.И., Кузьмин М.А. Организационно-экономические основы бережливого производства [Текст] // Организатор производства, 2009, Т. 43. № 4.
7. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь [Текст]. – М.: ИНФРА М, 2009.