Когда уместно использовать метод переговоров и соглашений. Способы ведения переговоров

Многие презентации просто невыносимы, и вы спрашиваете себя: «Сколько еще это будет длиться?»

Вот как можно сделать презентацию успешной.

До презентации

Клиенту хочется думать, что вы делаете презентацию именно для него. Чтобы не разочаровать его, нужно подготовиться заранее. Вам нужно:

1. Узнайте, какие у него цели. Что клиент планирует получить от вашей презентации? Что-то новенькое? Оценить то, что вы предлагаете? Принять решение о покупке? Даже. Если это ваша первая встреча с клиентом, он охотно поделится с вами своими мыслями на счет того, зачем ему эта встреча.

2. Поймите, что вам нужно от этой презентации. Чего вы хотите от клиента? Должен ли он быть готов подписать контракт? Назначить следующую встречу? Показать клиенту результаты каждого из предложенных решений? Еще что-нибудь?

3. Узнайте аудиторию. Кто придет на вашу презентацию? Каковы их роли? Вы будете говорить с сильными мира сего? Техническими экспертами? Влиятельными людьми? Со всеми сразу? Читали ли вы их пресс-релизы, блоги, дневники? Каждый из них ждет чего-то от вашей презентации. Например, если в зале будет технический эксперт, вам понадобится технический консультант, который помог бы вам ответить на вопросы.

4. Приготовьтесь к возражениям. Если вы уже не новичок, то вам не раз приходилось проводить презентации. Что обычно мешает потенциальному клиенту сделать следующий шаг? Подготовьте ответы.

Во время презентации

1. Сосредоточьтесь на клиенте с самого начала. Чего вы достигли за 30 минут презентации? Что успели рассказать? Всегда возвращайтесь к тому, что говорил ваш клиент по ходу презентации. Это не только вовлекает клиента в конструктивный разговор, но и выделяет вашу презентацию от всех остальных.

2. Проверяйте время. До начала презентации, скажите клиенту, сколько времени у вас будет. Тем самым вы делаете следующее: 1. Клиент имеет представление о том, сколько продлится презентация. 2. Вы можете планировать вашу презентацию с точностью до минуты. Вам не придется бежать за клиентом по коридору, рассказывая то, что не успели рассказать во время презентации.

3. Уверенное начало. Ничто так ясно не говорит «всем спать», как слова «Наша компании начала свое существование в 1980 году под руководством Джона Смита…». И контрольная доза снотворного 5 минут спустя: «Мы работали с 200 компаниями из списка Fortune…» На то, чтобы завладеть вниманием клиента у вас есть ровно 30 секунд. Так используйте это время так, чтобы они пораскрывали рты! Расскажите какую-нибудь захватывающую историю. Здесь нельзя упасть в грязь лицом. Начало – это самая важная часть.

4. Доверие. Не нужно перегружать презентацию автобиографическими деталями и рассказами о своих достижениях, вместо этого вам нужно завоевать доверии клиента. Быстро и емко скажите о том, почему вам можно доверять и оставьте свои достижения для тех, кому это будет интересно.

5. Диалог. То, что вы делаете презентацию, еще не означает, что только вы имеете право слова. Комбинируйте пропаганду (ваша речь) и наведение справок (вопросы клиенту). Если у клиента есть вопросы, значит, он участвует в беседе. Сохраняйте режим диалога и приветствуйте участие клиента в презентации.

Ищите обратной связи. Закончив обсуждение важного пункта, остановитесь и поинтересуйтесь, не появилось ли у слушателей вопросов. Таким образом, вы привлечете их внимание и заставите их думать. Говорите с каждым. Попытайтесь узнать по именам как можно больше ваших слушателей. Если кто-то из них возьмет слово, обращайтесь к нему/к ней по имени.

6. Сосредоточьтесь на преимуществах и результатах. Очень хочется рассказать все, что знаешь о своем товаре или услуге, и о том, какие они замечательные. Не перестарайтесь. Клиент покупает преимущества и результаты – увеличение дохода, рост производительности, удовлетворение покупателей и т.п.

7. Будьте проще. Вы. Конечно, эксперт в своей области и хотите показать покупателю, что знаете, о чем говорите. Не запутайте клиента в своих знаниях. Выберете для презентации 3-4 темы. Не больше. Так людям будет проще впитать в себя информацию.

8. Внимание к деталям. Оденьтесь соответствующе, смотрите в глаза, не читайте со слайдов, стойте прямо, следите за голосом и т.п.

Если ваши слушатели подаются вперед и кивают, им нравится то, что вы говорите. Если откидываются в кресла и скрещивают руки на груди, они настроены скептически. Фырканье – тоже плохой знак.

9. Примеры и истории. Истории вдохновляют. Истории запоминаются. Истории показывают, как можно применить знания на практике.

10. Уверенный финал. Вам нужно, чтобы клиент захотел большего и почувствовал, что готов к следующему шагу. Для этого вам нужно знать, каким будет следующий шаг, чтобы вести своего клиента.

После окончания самого выступления, попытайтесь завязать менее официальный разговор со слушателями, чтобы, опять же, наладит личный контакт. Беседа может проходить в формате «вопрос-ответ» или как обычный разговор. Если вы говорите с потенциальным клиентом, можно попросить его провести экскурсию по зданию компании.

Ваша способность проводить презентации – это один из ключевых элементов общего успеха компании. Следуйте этим советам, и вы увидите, как клиенты сами к вам потянутся. А вы сможете вовлечь их в процесс продаж (и не дадите им уснуть).

Страх перед выступлением

Многим людям очень трудно выступать перед аудиторией. Причин тому может быть множество. Есть люди, которым даже после всевозможных тренингов так и не удается преодолеть свой страх при выступлении перед большим числом людей.

Для того чтобы понять, как справиться со страхом публичных выступлений необходимо знать его происхождение.

Как известно, большинство наших страхов берёт своё начало в раннем детстве. Боязнь публичных выступлений не является исключением. Возьмём такой пример: мама с ребёнком едут в общественном транспорте, ребёнок начинает громко плакать или кричать, на что мать реагирует фразой типа: «Перестань кричать, ведь на нас все смотрят! Если не прекратишь кричать, я уйду и оставлю тебя здесь одного!». Для малыша это обещание подобно смерти, ведь мать для него единственная защита, единственный близкий человек в этот момент жизни.

При этом глубоко в подсознании ребёнка закладывается установка «если я буду громко говорить и кричать, когда все на меня смотрят, мама не будет меня любить и бросит». Тело малыша запоминает «момент опасности» и блокирует мышечным напряжением связки и голосообразующие органы. Конечно, этот рефлекс вырабатывается путём многих повторений. Этой причиной объясняется внезапная сдавленность, потеря контроля голоса человека, когда он находится в обществе или выступает на конференции.

Другая возможная причина страха перед публичными выступлениями зародилась на самом рассвете возникновения человеческого общества. В древние времена, когда люди жили общинами и социум в широком понимании этого слова только начал формироваться, была необходимость совместного действия всего племени, которая заключалась в охоте, защите от хищников и враждебных племён. Для человека того времени самым страшным, что могло произойти, являлось изгнание из общины. Он просто не мог самостоятельно справиться с угрозами окружающего мира. Возможно, паническое состояние перед аудиторией возникает в связи с тем, что человек чувствует себя одиноким и подсознательно воспринимает смотрящих на него людей как опасность.

Итак, как же научиться контролировать страх публичных выступлений?

В первую очередь следует изменить отношение к аудитории. Постарайтесь представить, что перед вами не незнакомые люди, которые пришли вас оценить и выискать оплошности и ошибки в вашем выступлении, а старые друзья, которых вы давно не видели. Не стоит представлять перед собой пустую аудиторию, вряд ли вы сможете себя в этом убедить.

Во время выступления постарайтесь выбрать для себя одного человека из аудитории и направить внимание только на него, через несколько минут можете сменить зрителя. Не следует встречаться взглядом с аудиторией, находите тех слушателей, которые на вас не смотрят. В некоторых случаях во время выступления стоит создать весёлую, дружелюбную атмосферу. Если вам это удастся, страх перед публичным выступлением уйдёт сам.

Как правило, когда человек узнаёт о грядущем выступлении, он начинает заранее испытывать страх и отрицательные эмоции. Попробуйте другую тактику, осознанно вызовите радость и восторг. Сначала эти чувства могут показаться несколько наигранными, но со временем ощущение радости закрепится в подсознании, а страх исчезнет. За несколько дней до выступления мысленно представляйте, как оно будет блестяще проходить, визуализируйте улыбки на лицах людей, при этом важно испытывать положительные эмоции. Данная практика является отличной репетицией вашего выхода.

Попробуйте приём наращивания публики, для начала выступите перед пятью незнакомцами. Затем, если ваш страх уже не так силён, как прежде, увеличьте аудиторию на два человека, таким образом, доведите до нужного вам уровня.

Непосредственно перед началом выступления следует нормализовать дыхание. Для этого постарайтесь ритмично дышать животом, то есть диафрагмой. Сделайте глубокий вдох, задержите на несколько секунд дыхание, затем с шумом выпустите воздух через нос. Насыщение кислородом поможет ускорить мыслительные процессы, а также придаст спокойствие.

Как известно, в минуты страха происходит активное выделение адреналина организмом. Избыток этого гормона может привести к зажатости и скованности мышц, что негативным образом отразится на голосе и поведении выступающего. Чтобы этого не произошло за несколько минут перед выступлением можно сделать несколько простых физических упражнений. Это будет способствовать сжиганию адреналина и улучшению общего состояния. Некоторые ораторы носят с собой в кармане эспандер и непосредственно перед выходом сжимают его в руках. За неимением эспандера можно просто ритмично поработать кистями рук.

Вот несколько советов, которые помогут вам снизить тревогу, легче преодолевать свой страх:

- Вы должны знать, что публика эгоистична. Гораздо больше слушателей, чем вы думаете, просто не обратят внимание на ваше волнение, или же снисходительно отнесутся к нему, потому что интересуются, прежде всего, собой. А вы попробуете акцентировать свое внимание не на волнении, не на своих ощущениях, а на том, чтобы ваши вербальные и невербальные сигналы соответствовали друг другу. Например, если вы волнуетесь, то можете прямо так и сказать перед началом выступления.

- Поймите, что даже гуру презентаций нервничают.

- Осознайте, что со стороны вовсе не так заметно, что вы нервничаете! Не акцентируйте внимание на вашем страхе. Ваше тело отражает то, что, как вам кажется, видят люди со стороны.

- Знайте, что страх в первые пять секунд – это естественно. Ваша способность преодолеть и побороть свой страх преумножит эффективность ваших презентаций вдвое.

- Откажитесь от той мысли, что вы всегда и во всем должны быть совершенны. Люди, позволяющие себе допускать ошибки, совершают их гораздо реже, чем те, кто себе этого «не позволяет».

- Не бойтесь аудитории, представленной лицами выше вас по должности. Они сами когда-то были на вашем месте и ценят ваши усилия.

- За несколько дней перед возможным выступлением прорепетируйте его перед зеркалом, можете записать себя на видеокамеру и проанализировать проблемные места. Кстати, запись на видеокамеру с последующим «разбором полетов» многим очень помогает. Чем чаще вы будете это делать, тем меньше будете испытывать волнения непосредственно в самой ситуации.

- Если у вас страх перед выступлением на публике был связан с каким-либо травмирующим эпизодом из детства или юности, то советуем проработать проблему с психологом.

- Поработайте над своим имиджем. Уверенность во внешнем облике добавляет уверенности в собственных силах.

Все вышеперечисленные советы, несомненно, помогут вам частично преодолеть страх перед выступлением. Однако не следует обольщаться. Существует немало людей, которые после многих стараний и тренингов так и не смогли стать хорошими ораторами. Умение выступать на публике – это врожденный талант. И это необходимо знать!

Завершение сделки

Последний этап продажи – это завершение продажи (если не принимать во внимание сопровождение сделки). Если все развивалось без осложнений и нарушений, данный этап ставит точку над «і» и завершает процесс, начатый ради достижения этой цели. Это очень ответственный этап, и для его проведения необходимы определенный навык и умение.

В самом деле, заключение сделки – главный момент, который фактически должен скрепить соглашение, которое до этого момента оставалось устным, номинальным Он связывает клиента обещанием и ставит перед необходимостью принять окончательное решение (ведь платить по счетам придется ему).

Иногда завершение сделки происходит по инициативе клиента, но ожидать этого не стоит: клиент может еще «не дозреть», вполне вероятна и такая ситуация, что человеку нужна «последняя капля» для того, чтобы принять решение. Прежде всего, не следует переходить к этапу завершения сделки слишком рано или слишком поздно: может быть, нет необходимости развивать все аргументы, если клиент уже принял решение после двух первых. Продолжение может лишь поставить под сомнение исход продажи и изменить поведение клиента в противоположном направлении (время чаще всего работает против продавца). Вместе с тем слишком ранний переход к завершению сделки, продажи может негативно повлиять на клиента, который, чувствуя себя в ловушке, сочтет благоразумным вежливо отказать продавцу. Иными словами, важно определить благоприятный момент для завершения акта продажи. Для этого могут оказаться полезными следующие советы:

- стремиться к тому, чтобы постепенно склонять клиента в пользу основных аргументов, вызывая частичные и последовательные «да». Мы должны это обеспечить, запрашивая одобрение клиента по каждому из предложенных аргументов на протяжении всего акта продажи. Например: «Вот это действительно интересное преимущество, не так ли?»;

- укреплять уверенность клиента в обоснованности сделанного им выбора, отметив при подведении итогов беседы те многочисленные преимущества, которые ему приносит предложение, и указав, какие возможности он рискует упустить, если откажется от покупки.

Наконец, чрезвычайно полезно, если к моменту завершения сделки продавец сможет ответить сам себе на следующие вопросы:

- Действительно ли клиент желает приобрести товар?

- Доверяет ли он товару, мне самому, моей фирме?

- Осознает ли он все выгоды, которые может принести ему это предложение?

- Сможет ли он обосновать свое решение?

- Действительно ли он полномочен принять решение?

- Остались ли у него еще какие-либо веские возражения?

Наиболее важным этап завершения становится в ситуации с сомневающимся клиентом.

«Я подумаю», – сказал клиент. Это может означать:

- он действительно будет думать

- он сомневается, но по каким-то причинам не озвучивает своих опасений

- он решил отказаться, но из вежливости об этом не говорит

- он не может решиться на покупку, хотя почти готов к этому.

Чтобы понять, что означает такое поведение, и не упустить сделку, следует один раз (навязчивость тоже никого не украшает) спросить: «Скажите, у вас остались какие-то сомнения, или вам нужно время, чтобы подумать, или есть еще какие-то причины?» В зависимости от ответа нужно планировать дальнейшие действия.

Сигналы о готовности приобрести ваш товар:

- клиент прямо говорит о том, что он хотел бы купить, задает вопросы об условиях совершения покупки

- выражает свое одобрение по отношению к тому, что вы говорите («да-да», «так-так», «хорошо») и часто соглашается

- свое согласие и одобрение показывает, кивая головой и дружелюбно улыбаясь, свой интерес он обнаруживает резко меняющимися в положительную сторону мимикой и жестами (например, меняет позу, подается корпусом вперед, внимательно смотрит на собеседника, приподнимает брови)

- интересуется мнением своих спутников, стремясь найти у них поддержку своему уже большей частью принятому решению

- просит продемонстрировать товар в действии

Сигналы, выдающие нерешительность клиента:

Чешет затылок

- потирает подбородок

Начинает потеть

- смотрит в пустоту

- держит ручку в руках

- надолго замолкает

- повторно берет некоторые документы

- снова изучает характеристики товара и документы

Эти сигналы говорят о том, что клиент еще не принял окончательного решения о приобретении товара, у него еще остались какие-то сомнения, либо он нуждается в дополнительной информации. При помощи вопросов необходимо выяснить, в чем нуждается клиент. И помочь ему принять решение о заключении сделки.

Потенциальный покупатель может оказаться готовым совершить покупку на любой стадии процесса продажи. Один может быть готов купить еще на стадии установления контакта, другой – только на следующей после презентации день. Сигналами являются любые словесные или визуальные сообщения, посылаемые покупателем, они могут указывать на его готовность купить. Одним из самых важных сигналов готовности произвести покупку является то, что покупатель начинает расспрашивать о цене, установке, доставке, о предлагаемых методах стимулирования покупки. В этот момент надо сделать пробную попытку завершить продажу.

Пробное завершение продажи – это попытка определить готовность потенциального покупателя к совершению покупки, а значит, и к завершению процесса продажи.

Чтобы лучше понять, что клиент думает о предлагаемой продукции, можно ответить вопросом на вопрос.

Покупатель: «Какова цена этого продукта?».

Продавец: «А сколько Вы собираетесь купить?».

Отвечая вопросом на вопрос, менеджер получает дополнительную информацию, и может оценить степень заинтересованности потенциального покупателя. Чем более позитивным окажется ответ клиента, тем сильнее его заинтересованность в приобретении предлагаемого товара.

Часто сигналом о готовности купить служит переход клиента на более спокойный и дружелюбный тон. Как только он принимает решение о приобретении товара, внутренняя напряженность, связанная с необходимостью принять решение, исчезает. Отражающаяся на лице покупателя тревога и беспокойство уступают место более довольному и спокойному выражению.

Еще одним признаком готовности покупателя сделать покупку является его интерес к другим покупателям данного товара или мнению других людей. Можно предпринять попытку завершить сделку.

Важным признаком готовности к покупке является осмотр покупателем предмета продажи. Это говорит о том, что клиент косвенно запрашивает дополнительную информацию и хочет получить новые доказательства необходимости покупки этого товара. Это также служит основанием для попытки завершения продажи.

Когда продавец профессионально построил деловую беседу, уделив должное внимание сбору информации о клиенте, провел презентацию товара в соответствии с его интересами и особенностями, снял все сомнения и возражения покупателя, ему очень просто завершить сделку. Продавцу необходимо получить от клиента подтверждение его решения о покупке. Опытный продавец знает, что для достижения успеха очень важно уметь воспользоваться подходящим к случаю приемом завершения сделки. Прежде всего, необходимо наблюдать за настроением клиента и за тем, как он реагирует на презентацию и каждую из попыток завершить продажу. Вместо того, чтобы прямо спрашивать покупателя, не хочет ли он приобрести предлагаемый товар, профессионал выбирает из множества существующих методов и приемов завершения продажи тот, который представляется наиболее приемлемым в данном случае.

Можно провести заключительный этап сделки в три стадии:

1) еще раз справиться о том, что может беспокоить покупателя;

2) резюмировать преимущества, необходимо подчеркнуть преимущества, выявленные в ходе беседы, и резюмировать потребности клиента;

3) предложить завершить сделку.

«Остались ли у Вас еще вопросы?»

«Вы говорите, Вам требуется... Я думаю, наше предложение полностью соответствует Вашему желанию...»

Вы готовы приобрести...?»

«Вы готовы рассмотреть условия договора?»

Для покупателя сделка – непривычное действие, событие, на которое он решился как на изменение в жизни. Поэтому отношение покупателя к тому, на что он решился, существеннее, чем его отношение к самому предмету покупки. А продавец часто пытается завершить сделку, еще не успевшую оформиться в голове клиента.

Методы, способствующие успешному завершению сделки, позволяют продавцу глубже раскрыть потребности покупателя и затем порекомендовать определенные преимущества своего предложения.

Наверное, одной из самых непростых проблем, связанных с неспособностью успешно завершить процесс продажи, является неумение слушать. До тех пор, пока менеджер не научится внимательно слушать и слышать противоположные мнения, понимать степень весомости различных возражений, ему почти наверняка не удастся подобрать наилучшие ответы на возражения и сомнения и выбрать наилучшее время для завершения продажи.

Когда потенциальный покупатель говорит «нет», опытный менеджер взвешивает обоснованность возражения, стоящего за этим «нет», и предоставляет дополнительную информацию, относящуюся к данному возражению. Умелый продавец делает пробные попытки завершить продажу, чтобы удостовериться в том, что ранее высказанные возражения преодолены, и выяснить, нет ли новых возражений.

Человек, умеющий завершать продажу, хорошо знает, как важно обратиться с просьбой о заказе, а потом молчать до тех пор, пока не получит ответ. При этом он «посылает» клиенту положительно окрашенные бессловесные знаки и подготавливает ответы на возможные возражения. Не следует говорить слишком много и в том случае, когда покупатель сказал «да». Продолжение рассуждения в этот момент может дать потенциальному покупателю информацию, способную изменить его решение. Как только положительный ответ получен, надо обсудить детали сделки и уйти.

Существуют различные методы завершения сделок. Рассмотрим методы, применяемые в небольших сделках.

Альтернативный вопрос

Альтернативный вопрос – один из самых комфортных способов завершения, кроме того, он звучит более вежливо, чем что-то вроде «Брать будете?» У альтернативного вопроса есть две особенности, которые делают его эффективным инструментом завершения продажи: с одной стороны, он дает право выбора, а люди предпочитают свои решения навязанным, с другой стороны, выбор этот будет в любом случае в нашу пользу. Таким образом, мы можем сохранить чувство самоуважения клиента («Это мое решение») и получить результат. Примеры возможных альтернативных вопросов:

– Вы начнете с пробной партии или сразу сделаете основную закупку?

– Вы остановились на модели X или Y ?

– Вы хотите остановиться на этом варианте или посмотреть еще что-то?

– Вам нужна модель красного или синего цвета?

– Вам удобнее платить наличными или картой?

– Вы хотели бы начать работать по отсрочке или производить оплату по факту со скидкой?

– Мы можем прямо сейчас принять решение или требуется дополнительная информация?

– Я уже могу заполнить контракт или требуется внести еще какие-то условия?

Дефицит и выгода от принятия решения прямо сейчас

У некоторых компаний есть «скидка за быстрое решение», а классикой жанра являются варианты «горящих туров» и т.п.

Сужение вопроса

Этот прием состоит в том, что мы резюмируем все те моменты, по которым уже договорились, подводим позитивные итоги и обозначаем узкий вопрос, требующий решения. По контрасту с тем, что уже было обсуждено, вопрос обычно воспринимается легче, чем само решение в целом. Кстати, прием сужения вопроса также используется и в других случаях, например при обсуждении цены. Клиента, сказавшего, что товар дорог, спрашивают о том, на какую сумму он изначально рассчитывал, после чего обсуждается уже не вся сумма, а только разница в цене, которая в цифровом выражении выглядит, конечно же, менее пугающе.

Пример завершения с помощью сужения вопроса:

«Антон, мы с вами решили почти все вопросы. Вы выбрали то, что вам действительно нравится, мы обговорили комплектацию, которая вас устраивает, согласились в том, что цена вполне соответствует уровню товара, осталось только договориться о технических моментах – порядке поставки и оплаты. Вы хотели бы рассмотреть вариант самовывоза или доставки с нашей стороны?»

Вовлечение

Прием вовлечения основан на эффекте «примерки». Обсуждаем с клиентом максимально подробно, как он или другие будут использовать покупку или по какому сценарию будет происходить взаимодействие при совместной реализации товара, если речь идет о посреднике. Говорим мы об этом так, как будто вопрос уже решен положительно. Очень хорошо обсудить те выгоды, которые клиент получит при использовании продукта, или потенциальную прибыль посредника. Все это заставляет его «втянуться» в процесс, почувствовать себя обладателем товара или ощутить прибыль практически у себя в кармане. Отказаться от покупки в такой ситуации ему будет гораздо труднее.

Частичная уступка, скидка, подарок

В ряде случаев клиента нужно чуть-чуть подтолкнуть к покупке. Ему нужна небольшая льгота, скидка, подарок, которые, может быть, важны не столько в денежном измерении, сколько в психологическом плане.

Итак, в каких же случаях следует использовать этот прием? Основные признаки подобной ситуации – клиенту явно нравится предложение, он активно проявил заинтересованность, задал довольно много вопросов, не имел возражений или вы уже успешно с ними справились. Но клиент не принимает решения, хотя и не уходит и не высказывает каких-то явных сомнений. Вот это и есть тот момент, когда следует предложить подарок, скидку, дополнительное преимущество в плане сервиса.

Метод суммирования достоинств

Еще один метод, который является составной частью метода «сужение вопроса», – это метод суммирования достоинств. Если в ходе переговоров мы правильно использовали вопросы, в том числе наводящие, то узнали, какие достоинства нашего предложения ценны для клиента. Поэтому, видя, что он колеблется, мы суммируем все обсужденные ранее достоинства, причем ссылаемся именно на его мнение: «Насколько я помню, вам крайне важен срок эксплуатации оборудования, и вы смогли убедиться в том, что у нас вы получите надежные гарантии. Кроме того, существенный для вас вопрос сервисного обслуживания мы тоже решили так, как хотелось вам. Также вы знаете, что это самая современная модель, которая не только долго прослужит, но и будет восприниматься как актуальная. Я думаю, что в совокупности этих факторов достаточно для принятия положительного решения».

Способ «Коломбо»

Применяется, когда покупатель никак не хочет идти на положительное решение. Это игра в наивного простачка. Продавец притворяется незнающим, простодушным, на самом деле, отдавая себе отчет в том, что делает. Способ заставляет покупателя высказаться, давая возможность вскрыть возражения, не выявленные раньше.

«Что ж, насколько я понимаю, Вы склоняетесь не в пользу такого решения..., но..., может быть, я просто что-то недостаточно хорошо объяснил?»

«Видимо, я в чем-то допустил ошибку, не могли бы Вы мне подсказать...»

Этот метод получил название от знаменитого старого сериала про детектива Коломбо в неизменном непромокаемом плаще. В течение всех серий Коломбо допрашивал подозреваемых, но ничего от них не добивался. В конце концов, он шаркающей походкой направлялся к двери, потерпев «очередное поражение». Подозреваемые расслаблялись, думая, что все уже позади. На полпути к двери Коломбо оборачивался и задавал финальный вопрос – основной вопрос, на который он хотел получить ответ. Подозреваемые, расслабившись и забыв о самоконтроле, делали фатальное для них признание.

Используйте этот метод, когда все остальное не сработало: клиент прекратил обсуждение, высказав определенное «нет», и сделка сорвалась. Упакуйте назад в дипломат все свои материалы, встаньте, направьтесь к двери. Но перед тем как взяться за ее ручку, остановитесь как бы в раздумье, сделайте паузу и скажите: «Я чувствую, что я должен извиниться ».

Скорее всего, ДМ будет шокирован таким поворотом событий и спросит вас, почему это вдруг у вас появилось такое чувство? Ответьте что-то вроде: «Потому что где-то или в чем-то я ошибся и не смог вам ясно продемонстрировать выгоды от применения своего товара. Я думаю, что если бы лучше относился к своим обязанностям, вы бы увидели выгоду и не испытывали бы сомнений. Мне неприятно об этом спрашивать, но не могли бы вы указать мне то место, в котором я совершил ошибку? Что я должен делать лучше? Может, я не смог ответить на какой-то из ваших вопросов?»

Реакция некоторых клиентов более чем очевидна: «Пошел вон отсюда!» Однако в большинстве случаев клиент будет расположен дать вам несколько советов и указаний. Слушайте внимательно и постарайтесь уловить тот смысл, который стоит за произнесенными словами. Например, если клиент скажет, что причиной его отказа является банальный недостаток средств, это может означать, что ваша ошибка была допущена при представлении альтернативного порядка расчетов или вы упустили дешевый план введения в эксплуатацию вашего товара. Или, если клиент скажет, что его компания предпочитает иметь дело с зарекомендовавшими себя фирмами, реальная проблема может заключаться в том, что вы недостаточно ясно доказали, что вам и вашей фирме можно доверять. Как следствие, клиент усомнился либо в качестве вашего товара, либо в вашем состоянии выполнить условия сделки. А может быть, он считает, что ваша компания пропадет с рынка раньше, чем поставит ему уже оплаченный им товар.

Метод Сократа

Можно воспользоваться методом древнегреческого философа Сократа. Суть метода заключается в том, чтобы во время беседы не дать собеседнику произнести «нет», он как можно больше должен сказать слово «да». Пусть даже разговор будет о чем-то постороннем. Задавайте несколько вопросов, зная, что ваш собеседник ответит на них только «да». Например:

– Вы хотите приобрести автомобиль для себя? – Да.

– Вы первый раз в нашем автосалоне? – Да.

– У Вас есть водительские права? – Да, конечно.

Эти ответы «да» на второстепенные вопросы помогут ответить «да» на главный вопрос. Старайтесь, чтобы ваш собеседник не ответил вам «нет». Как только он скажет «нет», его очень трудно будет переломить.

Предположительное завершение

Такой метод освобождает от прямого вопроса о приобретении, и продавец просто допускает, что сделка уже состоялась. Вместо того чтобы спрашивать потенциального покупателя о том, планирует ли он покупать, продавец задает вопросы типа «что», «когда», «где» и «как» и этим еще раз напоминает о договоренности.

«Когда удобно доставить Ваш заказ?»

«Какое количество для Вас отложить?»

«Как Вам удобнее было бы это доставить?»

«Что нам нужно сейчас – это внести деньги за Ваш заказ».

Продавец может начинать, только не торопясь и без резких движений, заполнять форму заказа, подписывает договор, а розничные продавцы могут начинать упаковывать товар, не говоря ни слова, предполагая, что покупатель его приобретет.

«За и против»

Достаточно мощный прием – своего рода «таблица плюсов и минусов» товара, составленная менеджером по продажам. Главным аргументом в пользу удачного завершения сделки является сопоставление тех преимуществ и недостатков товара, которые клиент получит, приобретая предложенный товар. Чем больше преимуществ имеет товар перед аналогами, тем лучше сработает данный прием на практике.

Преимущество последней минуты

Для ускорения процесса принятия решения может быть полезно выдвинуть последний аргумент, который является решающим и который должен положить конец колебаниям клиента и обеспечить его окончательное согласие. Этот последний аргумент должен быть выбран продавцом с учетом вкусов и запросов клиента, а также особенностей предлагаемого товара.

Спешка

Мы предлагаем клиенту поторопиться принять решение, так как специально для него у нас есть эксклюзивные условия, которые действуют очень короткий промежуток времени, по кредиту именно на тот товар который его интересует.

Например:

«Давайте оформим кредит сейчас, чтобы Вам не пришлось проходить через всю процедуру в следующий раз.»

«Если мы с вам быстрее определимся с выбором товара, вы сможете смотреть этот телевизор уже сегодня.»

Легкий блеф

«Если вы не можете оплатить сейчас, мы не сможем продать вам товар по этой цене»;

«Если вы не согласны оплатить товар по этой цене, мы вынуждены будем продать его другому покупателю»;

«На период проведения занятий, который вам удобен, претендуют и другие предприятия. Мы вынуждены отдать его тому, кто раньше оформил отношения с нами», и т.п.

Продавец идет на риск, так как если покупатель не принимает предъявленного условия, дальнейший поиск компромиссных вариантов будет уже затруднен.

Метод «Молчание»

Если вы предприняли попытку завершения сделки и задали вопрос потенциальному покупателю, далее просто молчите, пока не получите ответ клиента. И молчание покупателя не стоит рассматривать как отсутствие ответа, потому что в это время он может просто обдумывает свое решение. Если вы начнете говорить раньше потенциального покупателя, вы тем самым избавите его от необходимости давать ответ. Поэтому запомните, если вы не выдержали молчание и заговорили первым, значит, вы проиграли. Вам придется предпринимать новую попытку завершения.

Главное, следует помнить, что:

- нельзя ждать, пока клиент скажет: «Заверните», – можно не дождаться. Заметив колебания, следует задать уточняющий вопрос

- после фразы «Я подумаю» необходим только один уточняющий вопрос

- инициатива должна исходить от вас

- помогая человеку принять решение, вы содействуете ему в том числе и в сохранении душевного комфорта. Помните, что часто непринятые решения вызывают у людей долгие сожаления и сомнения.

Хочется предостеречь от трех наиболее типичных ошибок, допускаемых при завершении сделки:

1. После того, как вы закончили презентацию и подвели свою речь к завершению сделки, следует замолчать и дать возможность ответить вашему клиенту. Нет ни одного товара без единого недостатка. Чтобы сделка завершилась, покупатель должен принять ответственное решение. Для этого ему необходимо еще раз взвесить все «за» и «против». Иногда продавцы увлекаются и продолжают продажу, тогда, когда этого не нужно. Делайте паузы в своей речи! Это придаст вам солидности, основательности, вы сможете лучше контролировать ситуацию и дадите возможность клиенту задать вопрос или сделать замечание.

2. Если у вас был негативный опыт продажи, то постарайтесь, чтобы этот опыт не влиял на ваши следующие продажи. Каждая новая сделка должна восприниматься вами как первая. Причем, как это не странно, позитивный опыт может быть не менее вредным, чем позитивный. Каждый новый клиент – уникальный. И ваши действия, которые привели к успеху одной сделки, могут навредить в другом.

3. Самая распространенная ошибка – это не поинтересоваться мнением клиента. Хорошие, конкретные вопросы помогают успешно завершить сделку. Подытожьте свою презентацию, подчеркните все достоинства вашего предложения. Напомните потребности, которые были у заказчика и еще раз проговорите, как вы их решите.

Если покупатель отказался приобрести товар, надо попытаться выяснить причину отказа, затем поблагодарить его и пригласить к себе еще раз. Удовлетворенный клиент – главный результат, который более важен, чем акт купли-продажи. Даже если покупатель не купил сегодня, он понял, что это то самое место, где он может доверять, где он желанный гость и куда он еще раз вернется. Совершение одной продажи – только первый шаг. Покупатель – это не тот, кто совершил одну покупку, это тот, кто вернется, чтобы сделать еще хотя бы одну покупку.

Большие продажи

Менеджеру по большим продажам важно уметь анализировать рынок, собирать информацию из разных источников о конкурентах, клиентах, продуктах/услугах, устанавливать контакт с партнерами, грамотно выяснять потребности и проблемы бизнеса клиента, уметь так презентовать свою услугу, чтобы клиент в ней нашел решение своих проблем. И, конечно, менеджеру важно потом еще долго поддерживать отношения с клиентом, чтобы уметь продавать ему дополнительные услуги.

Люди, влияющие на принятие решений, рискуют. На карту часто поставлена их карьера, репутация, благосостояние. Поэтому взвешенность решения, его проработанность и, как следствие, снижение рисков – ключевой момент для покупателя.

Что же может реально снизить риски покупателей? Ответ – профессионализм продавца и основанные на этом доверительные отношения между продавцом и покупателем, которые позволяют совместно искать и находить решения, выгодные обеим сторонам.

Перечислим особенности больших продаж:

- длительность взаимодействия с заказчиком;

- финансовые риски клиента;

- высокая стоимость покупки;

- влияние многих людей на решение;

- длительный цикл принятия решения;

- обязательное предварительное изучение бизнеса клиента;

- создание прочных доверительных отношений с клиентами;

- создание отличительных особенностей компании продавца от прямых конкурентов;

- создание ценности услуги для клиента;

- постпродажное обслуживание;

- хорошая подготовка персонала;

- сильное влияние на бизнес клиента;

- высокая неопределенность.

От чего зависит высокий результат больших продаж? Что является определяющим фактором при продажах?

Чаще называют три варианта ответа:

- умение продавца продавать;

- качество и надежность продукта;

Выделять что-то одно из вышеуказанных вариантов ответа будет ошибкой. Улучшать надо и умения продавца, и качество товара/услуги, и думать о благонадежности компании, которую представляет сотрудник перед клиентом. А также думать о том, как прийти к клиенту завтра с предложением дополнительной продажи.

Клиента в большой продаже принято называть ключевым. Ключевые клиенты, как правило, обеспечивают продавцу 70% прибыли. Поэтому развитию отношений с ключевыми клиентами продавцы уделяют особое внимание. Существует даже понятие «управление ключевыми клиентами».

Ключевой клиент – это потребитель продукции, для работы с которым необходимо комплексное техническое и коммерческое интегрированное решение. Такой клиент обеспечивает:

- большой объем его закупок

- стабильную прибыльность продаж

- уменьшающиеся издержки по его обслуживанию

- высокую предсказуемость его действий

- высокую стабильность

- хорошую репутацию на рынке

Рост и развитие

- высокие возможности для разработки (поставки новой продукции)

С ключевым клиентом необходимо поддерживать прямые контакты и развивать партнерство, чтобы обеспечивать соответствие производимой продукции потребностям данного потребителя. Управление работой с ключевым клиентом – это фокусная работа по изучению клиента, определению его потребностей и развитию партнерских отношений, результатом которой должно быть увеличение доли поставщика а объеме закупок клиента, а также увеличение прибыльности бизнеса с ним.

Для того чтобы получить статус ключевого клиента, потребитель, во-первых, должен обладать высоким потенциалом покупок. Во-вторых, для ключевого клиента характерно сложное покупательское поведение, например, к этой категории относятся крупные структуры, отвечающие за принятие решения, с большим числом критериев выбора, которые часто располагаются в различных географических районах мира. Такая структура может заниматься разными функциональными областями и иметь разные операционные подразделения. В-третьих, статус ключевого клиента скорее всего предоставляется тем потребителям, которые хотят установить с поставщиком долгосрочные партнерские отношения или союзы. Такие взаимоотношения обеспечивают покупателям множество выгод, в том числе надежность поставок, сокращение риска, более оперативное решение проблем, более полные коммуникации и более высокие уровни обслуживания. Ключевые клиенты, которые разбросаны географически широко, часто называются национальными клиентами.

Чего хотят ключевые клиенты:

Лучших цен

- лучшего качества

- сервис и дополнительные услуги

- прибыль от использования нашего продукта

- снижение своих расходов

- стабильность и безопасность, работая с нами

- креативность в работе с ним (не для всех бизнесов)

- порою, эксклюзивность в работе с ним

Партнерства

Новых идей

Для успешной работы с ключевым клиентом важно знать его «профиль». Необходимо доскональное представление обо всех аспектах его бизнеса:

1. История компании: дата и история образования, учредители, публикации о них.
2. Финансовые результаты: оборот, % валовой прибыли, объем закупок по нашему продукту.
3. Бизнес-цели и стратегии.
4. Организационная структура: количество сотрудников, основные подразделения, руководители.
5. Методы принятия решений: кто принимает решения, кто консультирует, кто утверждает и возможно ли влияние извне?

Руководство ключевого клиента:

1. Имя, дата рождения, семейное положение.
2. Персональные цели.
3. История этого человека (образование, опыт).
4. Хобби, увлечения.
5. Психотип личности.
6. Влияние внутри организации.

Система закупок:

1. Централизованная.
2. Распределенная.

Анализ ключевого клиента

Стратегический анализ. Предусматривает изучение миссии ключевого клиента.

Внешний анализ

Целью данного анализа является идентификация и анализ различных рынков, на которые нацелен ключевой клиент. Такой анализ дает ясное представление о приоритетах и возможностях клиента.

Анализ рынка

1. Насколько большой рынок может охватить клиент
2. Опишите текущие продукты и услуги, предлагаемые клиентом
3. Определите типы покупателей клиента, текущий объем продаж и тенденции его изменения
4. Если существуют сегменты рынка, на которых работает клиент, опишите эти сегменты, их размер, уровень роста, долю клиента
5. Насколько устойчива доля клиента на сегментах рынка
6. Опишите потенциальных покупателей клиента
7. Каких новых покупателей мог бы привлечь клиент согласно его мисси, и каких технологий ему для этого не хватает

Анализ среды. Опишите долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные тенденции среды, которые могут оказать влияние на рынок клиента. Рассматриваются экономические, технологические, демографические, юридические, политические и социокультурные тенденции среды.

Анализ структуры конкуренции. Определите различные типы конкурентов клиента, какую угрозы они для него представляют:

- текущие прямые конкуренты

- потенциальные новые прямые конкуренты

- текущие косвенные конкуренты

- потенциальные косвенные конкуренты

- конкуренция в цепи поставок

Анализ покупателей. В дополнение к анализу рынка выясните:

1. Кто является ключевыми покупателями клиента? Изменяется ли база покупателей?
2. Происходят ли большие изменения в индустрии для покупателей клиента?
3. Изменяются ли потребности покупателей клиента?
4. Изменяются ли их покупательские привычки?
5. Каковы критические элементы, оказывающие влияние на потребительский спрос?

Внутренний анализ

Целью данного анализ является измерение возможностей клиента успешно работать в его внешней среде.

Анализ стратегии развертывания. Определите долгосрочные и краткосрочные цели, стратегии и программы действия клиента.

1. Каковы корпоративные цели клиента? Определите типы целей (прибыль, прибыльность, рост, доля рынка, денежный поток) и специфические долгосрочные и краткосрочные приоритеты производительности (как много, к какому сроку).
2. Каковы специфические возможности и угрозы имеет клиент на его рынках?
3. Как позиционируется клиент на каждом из его сегментов рынка? Каковы его главные цели в отношении покупателей, конкурентов? Каковыегобазовыестратегии?
4. Намеревается ли клиент что-либо изменять в его бизнесе, чтобы достичь поставленных целей?
5. Каковы специфические программы действия клиента для привлечения клиентов и уменьшения стоимости продукции?

Компетентность клиента . Измерить доступные клиенту ресурсы для реализации стратегии развертывания:

1. Каковы сильные стороны и слабости клиента?
2. Какова производительность клиента? Каковы тенденции в его продажах, долях в рыночных сегментах, прибыльности?

Анализ стратегической когерентности. Измерить, насколько оправдана стратегия развертывания клиента в свете внешнего и внутреннего анализа.

- Достижимы ли цели клиента?

- Может ли клиент достичь поставленных имстратегических целей?

Анализ потребностей клиента

Целью данного анализ является выявление потребностей клиента, которые он удовлетворит покупкой продуктов или сервисов:

1. Определите специфические потребности такие, как требующие решения проблемы и/или будущие возможности, которые клиент пытается удовлетворить будущими покупками. Рассмотрите функциональные, экономические и психологические потребности.
2. Насколько хорошо конкурирующие поставщики удовлетворяют потребности клиента?
3. Каким образом можно помочь клиенту увеличит продажи, понизить цены, снизить себестоимость, уменьшить инвестиции и риски?
4. Какие организационные характеристики клиент ищет в поставщике (доступность, ответственность, компетентность, понимание критических нужд, легкость сотрудничества)?

Анализ закупок

Анализ закупок направлен на выявление манеры и процессов выработки клиентом закупочных решений.

Процесс закупки. Целью данного анализ является выявление шагов в процессе закупок клиентом. Эти шаги, как правило, включают сбор информации, передачу информации, принятие решения лицами, играющими различные роли.

1. Разработайте алгоритм принятия решения о закупке у клиента, включающий активности, не требующие решения; людей, вовлеченных в принятие решений. Следует принять во внимание как персонал клиента, так и персонал покупателей клиента, а также третьих организаций, оказывающих влияние на процесс закупок.
2. Для каждого шага ответьте на вопросы, кто, где, когда и почему это делается.
3. Является ли процесс закупки стабильным? Что может изменить этот процесс? Какие мероприятия могли бы улучшить процесс закупки клиента?

Анализ принятия решения

Целью данного анализ является выявление характеристик процесса закупок.

1. Имеет ли клиент формальную процедуру закупки? Если да, каковы критерии закупки, как каждый потенциальный поставщик оценивается?
2. Контракты на закупку утверждаются центральным офисом или на местах?
3. Опишите типовые контрактные соглашения клиента (годовые контракты или разовые покупки; контракты с указанием сумм и дат доставки или контракты, в которых суммы и даты обсуждаются позже с децентрализованными подразделениями). Какие типы контрактов может ожидать поставщик?
4. Использует ли клиент аукционную форму закупок? Или он предпочитает ограниченное число поставщиков, с которыми он может устанавливать партнерские взаимоотношения?
5. Запрещает ли политика клиента использование единственного поставщика? Если у фирмы имеется единственный поставщик, что может заставить клиента взять дополнительного поставщика?
6. Работает ли клиент с одним из поставщиков для составления спецификации продуктов, а затем, не беря во внимание начальные усилия поставщика, использует эту спецификацию для поиска наиболее дешевого источника поставки? Или клиент предоставляет разработчику спецификации некий гарантированный объем закупки?
7. Насколько клиент зависим от поставщика? Если поставка прекращается, станет ли это существенной проблемой для клиента или он легко найдет другого поставщика?
8. Каков цикл бюджетирования у клиента? Какое влияние он оказывает на закупочные решения?
9. Опишите тип процесса принятия решения для надвигающейся закупки: закупка ранее покупаемого продукта у знакомых поставщиков; возможность замены продукта и поставщика.

Конкурентный анализ

Определите основных конкурентов (текущих и потенциальных) в борьбе за клиента. Для каждого представляющего серьезную угрозу конкурента ответьте на следующие вопросы:

1. Каковы слабости и возможности конкурента?
2. Как он работает? Насколько хорошо качество его продукции, качество обслуживания, разработка новых продуктов, цены и т.д.?
3. Как организован конкурент? Кто является ключевыми игроками у конкурента? Что известно о стиле принятия решения и персональных связях конкурента с персоналом клиента?
4. Каковы основные отношения между конкурентом и клиентом? На чем они основываются (долгосрочный высококачественный сервис, персональные взаимоотношения,торговая марка, быстрое реагирование на проблемные ситуации)?
5. В чем преимущество конкурента по цене и объему (технология, дизайн, материалы, производство, маркетинг, каналы распространения, администрирования, другие области)?
6. Какие опции имеет конкурент для снижения цены и увеличения объема для лучшего позиционирования себя перед клиентом?

Формирование взаимоотношений с ключевыми клиентами

Существуют специальные характеристики ключевых клиентов, из чего следует, что необходимо дополнительное осмысление того, как следует добиваться успеха при продажах таким крупным заказчикам. Имеются проверенные способы, при помощи которых поставщики могут сформировать отношения и с ключевыми клиентами. Рассмотрим пять способов, которые позволяют сформировать с заказчиками прочные взаимоотношения.

1. Личное доверие

Цель – сформировать доверие и уверенность. Методы:

- гарантировать, что даваемые обещания будут выполнены;

- контракты на проведение предупредительного обслуживания;

- активные последующие действия;

- реферативные продажи.

Управление ключевыми клиентами

Управление ключевыми клиентами проходит через ряд этапов.

Начальный этап управления ключевыми клиентами включает изучение возможностей для более тесного сотрудничества с ними, для чего осуществляется анализ их мотивов, намерений и проблем, которые их беспокоят. Компания-продавец должна убедить потребителя в тех выгодах, которые он получит, если станет «привилегированным потребителем». Для этого необходимо понять, как у потребителя действует структура, отвечающая за принятие решений, а также разобраться с проблемами и возможностями, которые связаны с процессами добавления ценности. Возможно, для того чтобы лучше соответствовать запросам потребителя, товары и услуги могут подвергнуться некоторой модернизации. Целью сотрудников, отвечающих за продажи, на этом этапе является установление доверия, формируемого на основе стабильно высоких показателей функционирования продукции поставщика и открытых коммуникаций.

Большая часть коммуникаций передается через торгового представителя (или менеджера по работе с ключевыми клиентами), который взаимодействует с выделенным для этого сотрудником из организации-покупателя. В результате этого отношения между двумя структурами являются достаточно хрупкими, что особенно проявляется в том случае, если продавец является лишь одним из поставщиков организации-покупателя. Для того чтобы оценить уровень компетентности поставщика и понять, с какими проблемами можно быстро встретиться, взаимодействуя с ним, заказчик ведет мониторинг за показателями деятельности этого поставщика. Менеджер по работе с ключевыми клиентами старается подготовить более привлекательные предложения, повысить доверие к своей компании и упрочить личные отношения с сотрудниками заказчика.

Средний этап управления ключевыми клиентами. К этому времени доверие установлено и поставщик является одним из немногих привилегированных структур, поставляющих заказчику продукцию. Число и разнообразие контактов между двумя организациями возрастает. Причем эти контакты не ограничиваются рабочими встречами, а могут включать и социальные мероприятия, которые в значительной степени помогают упрочить отношения между сотрудниками обеих организаций.

На этом этапе производится совместный анализ процесса поставок, совместная работа с командой ключевого клиента для снижения затрат, обсуждение долгосрочных контрактов. Происходит интеграция в системы управления клиента, вовлечение клиента в процесс контроля качества поставляемой ему продукции. Для удержания достигнутых позиций в работе с клиентом необходимо создание команды по работе с сним, обслуживающей комплексные запросы клиента комплексными решениями.

Процесс анализа клиента, проводящийся поставщиком, перемещается на все более высокий уровень менеджмента; к нему постепенно подключаются менеджеры все более высокого ранга, что объясняется большой важностью этого клиента и большим количеством ресурсов, выделяемых ему. Но поскольку клиент пока не перешел в категорию эксклюзивных, необходимо постоянно вести мониторинг за деятельностью соперников, которые могут перехватить этого заказчика.

Этап партнерства при управлении ключевыми клиентами. Это этап, на котором организация-покупатель рассматривает поставщика в качестве своего важного стратегического ресурса. Уровень доверия настолько устраивает обе стороны, что они готовы делиться друг с другом конфиденциальной информацией. Сфокусированность в деятельности смещается на решение общих проблем, на совместную разработку новой продукции и на перекрестную подготовку персонала, при которой сотрудники одной компании проходят обучение в другой.

Организация-покупатель теперь привязывает практически все свои виды деятельности по соответствующей товарной группе (или даже группам) к одному поставщику. Отношения оформляются и на формальном уровне, для чего заключается соглашение о партнерстве со сроком действия не менее трех лет. Конечно, показатели деятельности другой стороны постоянно отслеживаются. Контакты между соответствующими подразделениями обеих сторон активно поддерживаются. Организация-покупатель ожидает гарантированной стабильности поставок, отличного обслуживания и продукции высокого качества. Основной задачей менеджера по работе с ключевыми клиентами на этом этапе является поддержание высокого уровня доверия, позволяющего исключить возникновение на горизонте потенциальных конкурентов.

- Обсуждение сбалансированной ценовой политики

- Регулярное информирование о всех новинках

И др.

Этап синергетики управления ключевыми клиентами. Этот этап в модели формирования отношений является последним. Покупатель и продавец рассматривают друг друга не как две разные организации, а как части одной большой общей структуры. Вовлеченность высшего руководства сторон проявляется в совместных заседаниях советов директоров, совместном планировании бизнеса, проведении исследований и разработок, избавлении от ненужных расходов, а также улучшении процессов, действия по которым осуществляются согласованно. Например, компания, занимающаяся логистикой, совместно с одним из своих ключевых клиентов, действующим в области розничной торговли, имеет шесть команд, в состав которых входят сотрудники обоих партнеров. Эти команды занимаются совершенствованием рабочих процессов.

Прекращение отношений при управлении ключевыми клиентами. Этот этап наступает в том случае, когда трансакции и взаимодействия прекращаются. Чтобы избежать этого, необходимо хорошо разобраться, в чем и почему запросы сторон могут расходиться. Разрывы часто происходят из-за смены ключевых сотрудников и проблем личностного характера и реже из-за разногласия по ценам. Опасность разрыва особенно велика на начальном этапе управления ключевыми клиентами, когда в контактах еще доминируют отдельные аспекты. Например, ситуация может ухудшиться, когда менеджера по работе с ключевыми клиентами заменяют другим сотрудником, который, по мнению другой стороны, является менее квалифицированным, или когда между представителями двух сторон возникает неприязнь личностного характера. Этого вполне достаточно, чтобы отношения прекратились.

Второй причиной разрыва может быть утрата доверия. Например, нарушение обещания поставить продукцию к предельному сроку, провести модернизацию или починить оборудование могут в значительной степени ослабить деловые отношения, а то и вовсе привести к их прекращению. Главным в случае возникновения подобных проблем является снижение силы фактора неожиданности. Это означает, что поставщик должен немедленно информировать заказчика о возникшей проблеме. Он также должен проявлять смирение, обсуждая проблему с заказчиком.

Разрыв между сторонами может возникнуть также в случае пренебрежения одной из них своими обязанностями. Длительные отношения могут привести к возникновению чувства самодовольства, например, заказчики могут воспринимать себя как данность для поставщика. Встречаются разногласия и на почве культуры бизнеса, например, когда заказчик во главу угла ставит цену, а поставщик – издержки в течение всей жизни продукта. Трудности могут возникнуть и из-за разных стилей ведения бизнеса, в том числе и работы канцелярий.

К напряженным отношениям могут привести и проблемы, связанные с качеством поставляемых товаров и услуг. Любая проблема этого рода или возникновение мнения, что конкуренты в настоящее время предлагают продукцию более высокого качества, также может привести к разрыву в отношениях между сторонами. Для этого поставщики должны возводить соответствующие барьеры, мешающие выходу на их рынок новых участников, одновременно гарантируя, что качество их товаров и услуг постоянно повышается и что любые встречающиеся проблемы будут решены оперативно и профессионально.

Хотя переговоры происходят очень часто, далеко не все умеют проводить их эффективно. Как правило, неподготовленные люди видят лишь две возможности ведения переговоров. Первая явная линия поведения – заставить другую сторону принять свою точку зрения, быть жесткими. Сторонники жестких переговоров уверены, что победа дается тому, кто умеет настоять на своем. Каковы недостатки такого подхода? Можно натолкнуться на еще более жесткую позицию, такой подход истощает силы участников, особенно в том случае, когда их силы и возможности примерно равны, портит отношения и в результате может привести к невозможности дальнейшего взаимодействия. Вторая линия поведения – уступить, быть податливым, понять и принять точку зрения другой стороны. Такое поведение обычно применяется теми, кто не желает конфликтовать, кому достижение согласия очень важно.

Недостаток этого подхода – внутреннее недовольство, обида, неудовлетворенность достигнутым решением, которое часто испытывает уступающий участник.

Если ни одна из сторон не готова уступить и в то же время ни одной из сторон не удается продавить силовым, жестким методом свое решение, возможно, в конце концов будет найден третий способ – между мягким и жестким, достижение компромисса путем частичных уступок каждой стороной.

Недостаток компромиссного подхода – обе стороны часто бывают им недовольны, каждая считает, что ее уступки очень велики.

Кроме этих трех очевидных методов ведения переговоров – первый – заставить, второй – уступить, третий – найти компромиссное решение, есть, по крайней мере, еще один путь ведения переговоров. Он предусматривает выработку позиции, основанной не на слабости и силе, или мягкости и жесткости, а скорее рассматривающий сотрудничество сторон в процессе переговоров, или Гарвардский метод принципиальных переговоров.

Прежде чем будет рассмотрен этот метод ведения переговоров, необходимо упомянуть о личностных стилях разрешения конфликта, так как метод принципиальных переговоров связан с одним из этих стилей, а именно – с сотрудничеством.

На практике Первый принцип Гарвардского метода ("Отделяйте людей от проблем") означает, что участники должны воевать не друг с другом, а все вместе – с проблемой, т.е. надо изменить подход к правилам разрешения проблемы. Ценность проблемы вызывает всегда сильные эмоции, вынуждает участников занимать противоположные позиции и отстаивать их, проявляя беспощадность к другой стороне, что ухудшает ситуацию, воспринимается как оскорбление и не дает возможность выработать устраивающее все стороны решение.

Личное восприятие в такой ситуации часто искажает реальность, ведет к непониманию, а непонимание усиливает отторжение и приводит к такой же реакции с другой стороны. Получается порочный круг, который не дает возможности эмоционально взвинченным, а часто и оскорбленным людям действовать рационально.

Выход из этого порочного круга – не начинать войну друг с другом за принятие своей позиции, а всем вместе обратить внимание на общую проблему.

На практике Второй принцип Гарвардского метода ("Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях") связан с тем, что позиция, занятая на переговорах, может довольно серьезно отличаться от того, что действительно необходимо данному участнику и что удовлетворяет его интересы.

Основная цель проведения деловых переговоров для каждого участника – достичь такого соглашения, такого результата переговоров, которое удовлетворяло бы материальные интересы этого участника. Кроме этого, участники деловых переговоров стремятся сохранить или установить конструктивные отношения друг с другом. Но трудность заключается в том, что материальные и психологические вопросы так переплетаются, что проблема и отношения оказываются связанными. В результате этого любые указания на особо болезненные стороны проблемы воспринимаются как личные оскорбления и, если специально не сосредоточиться на отделении материальных интересов каждой стороны и отношений между сторонами, уже все вообще замечания, относящиеся к проблеме, могут автоматически восприниматься как оскорбительные.

Конкретные позиции, которые отстаивает каждая сторона, еще более усиливают процесс сплавления в единый проблемный ком материальных и психологических вопросов. Если переговоры рассматриваются как борьба самолюбий, чрезмерное отстаивание своих позиций, то это только ухудшает ситуацию, но не ведет к приемлемому решению.

Пример успешного отделения интересов от позиций в переговорах приведен в книге Фишера .

Два читателя находятся в читальном зале библиотеки. Один встает и пытается открыть окно, другой активно возражает против этого. Между ними разгорается спор, насколько можно приоткрыть окно: открыть наполовину, сделать небольшую щелочку или совсем не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет обоих спорящих людей.

Позиции участников спора таковы:

• – открывающий окно: "Здесь так душно, что мне сейчас станет плохо с сердцем, надо немедленно открыть окно!";
• – возражающий: "Из открытого окна дует прямо мне в спину, даже если открыта всего лишь небольшая щель. У меня болит поясница, и я не смогу здесь находиться, а мне это совершенно необходимо для работы. Просто закройте окно!"

Позиции участников выглядят полностью противоположными, и если ни один из них не уступит, то непонятно, как быть. Простой компромисс в виде небольшой щелочки, на которую можно приоткрыть окно, не устраивает возражающего участника, так как все равно сквозит из окна.

Но вот входит библиотекарь. Он спрашивает у открывающего, почему тот хочет открыть окно. Ответ – "Мне необходим свежий воздух". Затем библиотекарь спрашивает у возражающего, почему тот против. Ответ: "Чтобы не было сквозняка". Библиотекарь немного подумал и открыл окно в соседней комнате, куда также была открыта дверь из читального зала. Воздух в помещении через некоторое время стал более свежим, но при этом сквозняк не беспокоил возражающего участника. Данное решение оказалось взаимоприемлемым, так как в нем были учтены настоящие интересы участников – свежий воздух и отсутствие сквозняка , а не ле позиции, т.е. выраженные требования, которые были прямо противоположными – открыть или закрыть конкретное окно.

Для того чтобы перейти от обсуждения позиций к обсуждению интересов, помогают два вопроса: "Почему?" и "Почему нет?", которые нужно задавать спорящим сторонам. Эти вопросы помогают в понимании интересов сторон.

В описанной ситуации интересы участников – это потребность одного в свежем воздухе и потребность другого в отсутствии даже малейшего сквозняка.

Интересы – это преобладающие в данный момент потребности и опасения, которые мотивируют людей к определенным действиям.

Интересы прячутся за позициями, т.е. выраженными требованиями.

Позиция – это сформулированные, выраженные словесно и эмоционально требования одной из сторон.

В отличие от выдвигаемой позиции интересы заключаются в том, что именно заставляет эту сторону выдвигать такие требования.

Переход от обсуждения позиций к обсуждению интересов невозможно сделать моментально, эмоции участников обычно сильно этому мешают, делают невозможным переход к объективному, спокойному обсуждению. Естественной реакцией является выражение этих эмоций, которое часто приводит к эскалации конфликта, а не к его разрешению.

В то же время часто не только невозможно избежать эмоционального этапа, но и полезно дать высказаться участникам, "выпустить пар". Однако после этого все равно придется перейти от субъективного и эмоционального подхода к объективному и эмоционально нейтральному.

Для того чтобы подобный переход состоялся, необходимо пройти ряд промежуточных ступеней. Например, анализ позиций участников.

Такой анализ может привести к корректировке позиций, а это уже будет существенным шагом навстречу друг другу, сокращение области конфликта.

Для анализа позиций возможно применение следующих речевых форм:

• Уточните, пожалуйста, почему Вы так считаете?
• На наш взгляд, это требует дополнительного рассмотрения?
• Как профессионал, Вы, конечно, знаете, к чему могут привести ошибки в проектировании, пренебрежение требованиями ГОСТ, поэтому я предлагаю...
• Почему нельзя осуществить... (поставку в первом квартале, создание фундамента большей глубины)?
• Может быть, рассмотрим эту ситуацию с другой стороны?

При этом надо учитывать не только применяемые выражения, но и интонацию, мимику, темп речи. Надо помнить, что невербальные сообщения воспринимаются как более важные, чем вербальные, и если интонация будет возмущенной, а смысл слов – примиряющий, то передаваемое сообщение будет воспринято, как несущее негативную, а нс позитивную эмоцию.

Восприятие ситуации всегда различное у каждой стороны. Чтобы суметь повлиять на другого участника, надо понять чужую точку зрения, ощутить ее эмоциональную силу, что не означает согласиться с ней, т.е. необходимо провести анализ и корректировку восприятия ситуации. Но понимание дает преимущество, оно сокращает зону конфликта, возросшую за счет эскалации отрицательных эмоций во время конфликта.

Позиция одного – окно должно быть открыто. Позиция другого – окно должно быть закрыто. Позиции выглядят противоположными настолько, что компромисс невозможен.

Интересы участника, открывающего окно – свежий воздух.

Интересы возражающего – отсутствие сквозняка.

Эти интересы не являются абсолютно противоречивыми и допускают возможность выработки взаимоприемлемого решения.

Решение – открыть окно в соседней комнате, куда дверь из читального зала также была отворена.

Вывод : необходим переход от обсуждения позиций сторон к обсуждению интересов сторон, а для этого нужна открытость к обсуждению и здравый смысл .

Свое восприятие нужно подвергнуть анализу и корректировке так же, как и чужое. Например, нужно научиться не поддаваться привычке истолковывать все слова и действия другой стороны наихудшим образом, избавиться от излишней подозрительности, негативного настроя. Нужно отказаться от обвинений и говорить о проблеме отстраненно от упоминания конкретных людей или организации, с которыми идет разговор. Иной подход будет совершенно непродуктивен.

При анализе противоположных позиций с целью раскрытия и выявления интересов, скрытых за позициями, часто обнаруживается тот вариант решения, который может удовлетворить все стороны. Дело в том, что какие-то интересы сторон могут конфликтовать, но другие, не менее важные интересы, как правило, оказываются вполне совместимыми, согласующимися.

В анализе позиций помогает составление списка последствий принятия предлагаемого решения так, как это представляет каждая сторона. Составление такого списка, даже гипотетического, предположительного для другой стороны, помогает понять интересы другой стороны и их отличие от позиции, которую выражает эта сторона.

Кроме того, следует открыто обсуждать эмоции друг друга и восприятия друг друга. Нужно найти возможность взаимодействовать с восприятием другой стороны, сделав какой-либо важный для противоположной стороны шаг, или применить символический жест, который может оказать хорошее эмоциональное воздействие на партнера, или дать возможность другой стороне "выпустить пар", выразив негативные чувства.

После того как негативные чувства выражены, можно переходить к более обдуманным, продуктивным способам выражения, пример которых приведен в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Пример продуктивного и непродуктивного выражения недовольства в процессе переговоров

Непродуктивное выражение недовольства, провоцирующее эмоциональную реакцию

Продуктивное выражение недовольства, в котором отделена проблема от того, кому это говорится

Ваша компания возмутительно , абсолютно ненадежна. Каждый раз после вашего ремонта наш генератор снова и снова выходит из строя, причем это происходит сразу же после ремонта. Мы готовы немедленно сменить обслуживающую фирму.

Наш генератор, который обслуживает ваша фирма, снова сломался. Это происходит уже третий раз за последний месяц. В первый раз генератор не работал целую неделю, и это создало для нас огромные проблемы. Нам просто необходим стабильно работающий генератор. Мне бы хотелось обсудить с вами, как можно снизить частоту его поломок. Может быть , следует обратиться к производителю? Или вы сможете предложить нам что-то другое?

Таким образом, постановка проблемы в продуктивной форме требует более спокойных и взвешенных формулировок, выражения готовности к взаимному поиску решения, сотрудничеству.

Хорошо подходят для такой цели следующие речевые формы:

• Мы много хорошего слышали о вашей деятельности и готовы к сотрудничеству.
• Мы собрались с вами за столом переговоров, чтобы обсудить следующие вопросы.
• Мне поручено обсудить с вами следующие важные для нас вопросы.
• Нам с вами предстоит сегодня принять решение по важному для всех нас вопросу.
• Мы внимательно изучили ваш проект договора (контракта, ваши предложения, ваши возражения, замечания) и хотим высказать следующее...

Для выражения несогласия или неодобрения рекомендуется выбирать нейтральные в эмоциональном отношении формы, например, следующие:

• В принципе мы согласны со многими вашими предложениями, но у нас есть ряд замечаний и корректив.
• Согласиться с вашим вариантом непросто, так его реализация может вызвать определенные затруднения.
• Мы высоко ценим ваши усилия, но нас не вполне устраивают предложенные условия.
• Наша точка зрения несколько расходится с вашей.

В процессе более спокойного обсуждения проще перейти от обсуждения позиций к обсуждению интересов сторон и попытаться выявить общие интересы. Для этого можно предложить такие речевые формы:

• Мы все заинтересованы в благоприятном исходе переговоров. Давайте в духе взаимопонимания обсудим наши общие интересы.
• Мы с вами собрались здесь для того, чтобы вместе решить нашу общую проблему. Надеюсь, во время обсуждения на проявления доброжелательности и взаимопонимания.
• В наших взаимоотношениях были трудности, но чтобы принять взаимоприемлемое решение, давайте сосредоточимся на решении общей проблемы и попробуем достичь примирения интересов.
• С каких вопросов нам лучше начать обсуждение? Если не возражаете, давайте прежде всего обсудим следующее...

Третий принцип Гарвардского метода состоит в том, что прежде чем окончательно решить, как поступить, необходимо найти и рассмотреть варианты, которые бы служили взаимной выгоде.

Необходимо заинтересовать другую сторону в конечном результате, мотивировать их к достижению согласия. Этому будет служить то понимание партнера, которое должно выработаться в результате проведения предварительного анализа и в самом процессе ведения переговоров. При этом процесс выработки общего решения должен быть совместным, всем сторонам следует быть вовлеченными в него.

Свои интересы также надо убедительно разъяснять и аргументировать.

Необходимо, чтобы предложения соответствовали не только своим интересам, но и интересам и ценностям другой стороны.

Наиболее мощные интересы вытекают из основных человеческих потребностей. К часто встречающимся интересам можно отнести:

• экономическое благополучие – стремление достичь определенного уровня и стремление его увеличить;
• безопасность, в том числе и стремление уменьшить определенные риски, содержащиеся в предлагаемых решениях или в существующей ситуации;
• чувство принадлежности к какой-либо группе;
• признание определенных заслуг, достоинств, прав, в том числе прав на уважение;
• возможность сохранять и увеличивать контроль над тем, что составляет наиболее существенную часть собственной жизни.

Если предлагаемое решение позволяет удовлетворить все эти потребности, или, по крайней мере, те из них, которые в данный момент наиболее важны для другой стороны, то увеличиваются шансы на принятие этого решения.

Перед тем как высказать свои предложения, надо сформулировать общую проблему, выразить свои интересы и аргументы и только потом представить заключительные предложения.

Очень важно на этом этапе концентрироваться на будущем, на предложении такого решения, которое позволит достичь необходимой цели в будущем, а не на прошлом.

Необходимо иметь свои предложения, но в то же время быть гибкими, открытыми для новых идей, которые может предложить другая сторона. Полезно не вести переговоры только в одном аспекте, а расширить ту область, в которой можно вести обсуждение. Сначала увеличить пирог, а потом его делить.

Быть твердыми в отношении проблемы и в то же время мягкими с людьми. Нужно демонстрировать нападение на проблему, а не на участников переговоров.

Проанализируем работу четвертого принципа Гарвардского метода. Критерии оценки предлагаемых решений должны быть объективными и на этом можно и нужно настаивать.

Рассмотрим пример использования объективных критериев для выработки решения.

Заключен контракт на строительство здания по фиксированной цене. В контракте сказано об усиленном бетонном фундаменте, но его размеры не обозначены. Длина и ширина определяются размерами здания, а как определить нужную глубину, про которую ничего не сказано?

Подрядчик предлагает глубину 0,5 м.

Заказчик считает, что для здания подобного типа необходима глубина 1,5 м.

При обсуждении этого вопроса подрядчик настаивает на своем решении, аргументируя это так: "Мы уже пошли вам навстречу при уточнении конструкции крыши. Теперь ваша очередь уступить".

Заказчику есть смысл в это время сказать о возникающей в связи с таким решением проблеме и о необходимости объективных критериев.

Например, так: "Возможно, 0,5 м и достаточно. Мы просто хотим, чтобы фундамент мог выдерживать вес всего здания. А нет ли государственных стандартов строительства для подобных зданий с учетом типа почвы? Каковы фундаменты у других, подобных нашему, строений в этом районе? Не могли бы мы сначала познакомиться с существующими стандартами?"

В этом предложении заказчика есть несколько альтернативных вариантов. Эти альтернативы надо разрабатывать и обдумывать заранее.

Вывод: надо стремиться к тому, чтобы принятие решения происходило не под давлением, а на основе общепринятых стандартов, справедливых принципов.

Вот целый ряд универсальных критериев для выбора окончательного решения, которые можно предложить в качестве объективных и справедливых, законных и практичных, независимых от участников переговоров:

• – рыночная стоимость;
• – первоначальная иена за вычетом амортизации;
• – существующий прецедент;
• – научная независимая оценка;
• – профессиональные стандарты;
• – эффективность;
• – расходы;
• – решение суда;
• – моральные стандарты;
• – равноправие сторон;
• – традиции;
• – взаимная выгода.

Кроме применения справедливых критериев очень помогает обращение к справедливой процедуре.

В качестве примера такой процедуры можно привести следующую последовательность действий: один из участников делит спорный ресурс, а первым выбирает свою долю второй участник.

Другим вариантом справедливой процедуры можно назвать также следующую последовательность действий: до распределения ролей между участниками вырабатывать решения со справедливыми условиями.

Другие варианты справедливой процедуры – жребий и приглашение независимого арбитра или посредника по ведению переговоров.

Справедливый критерий и справедливая процедура должны рассматриваться как общая цель, к которой стремятся все участники. Свои предложения надо формулировать таким образом, чтобы они выглядели как совместный поиск справедливого, объективного критерия.

Возможно, что на вас оказывают давление. Это давление может принимать разные виды, оно может напоминать взятку, угрозу, манипулирование, а может просто быть категоричным и жестким отказом от любых отклонений в отношении занятой позиции.

Принципиальное поведение во всех этих случаях должно быть схожим: тот участник переговоров, которого можно назвать справедливым и принципиальным (в смысле Гарвардского метода принципиальных переговоров, а не в смысле жесткой позиции), предлагает другой стороне обосновывать свои доводы в соответствии с объективными критериями и отказывается идти на уступки на какой-либо другой основе.

Пример ведения переговоров под попыткой давления .

Подрядчик: "Соглашайтесь на наше предложение по глубине фундамента, а мы примем на работу Вашего сына".

Заказчик: "Спасибо. Но я думаю, что работа моих родственников в вашей фирме не имеет ничего общего с безопасностью строящегося здания".

Подрядчик: "Тогда придется увеличить стоимость объекта".

Заказчик: "Мы уже обсуждали этот вопрос, давайте посмотрим, сколько другие фирмы берут за подобную работу и сравним с вашими расчетами".

Подрядчик: "Но Вы же мне доверяете, иначе бы не пришли к нам?"

Заказчик: "Вам не кажется, что мы несколько отклонились от темы разговора? Мы сейчас говорим не о доверии, а о безопасности строящегося здания – какова должна быть глубина фундамента, чтобы быть уверенным в безопасности всего строения?"

• См.: Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. С. 30.
• Фишер Р., Паттон Б., Юри У.
• См.: Фишер Р., Паттон Б., Юри У. Переговоры без поражения. Гарвардский метод.
• См.: Фишер Р., Паттон Б., Юри У. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. С. 21.
• См.: Фишер Р., Паттон Б., Юри У. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. М., 2006.

Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

Вариационный Метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните следующие вопросы:

• в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение поставленной проблемы в комплексе
• от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться,
• в чем следует.видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам
• какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать, на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)
• какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок
• какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации; Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться.им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.

Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации.

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться,. что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для Обеих сторон партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекаю­щих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

Тактика ведения переговоров заключается в выборе оптимального подхода к их ведению и выгодного варианта принимаемого решения. Обычно применяются два принципиально различающихся подхода к ведению переговоров: метод позиционного торга и метод принципиальных переговоров.

Суть метода позиционного торга в том, что участники переговоров занимают определенные позиции, которые затем постепенно уступаются. Переговоры начинаются с изложения исходных позиций, предполагающих завышение начальных требований (из международной практики известно, например, что в серьезных коммерческих торгах стороны обычно завышают цену на 10-20 % по отношению к расчетной). Торг осуществляется путем давления на партнера, манипулирование им. В зависимости от результата позиционные торги могут завершиться поражением (проигрышем) одного из участников. Другой возможный вариант торгов - достижение компромисса, принятие решения, устраивающего обоих партнеров.

Метод принципиальных переговоров (переговоров по существу) - более гибкий и продуктивный, отличается большей открытостью участников. Он разработан в Гарвардском университете США. Главное в принципиальных переговорах - принятие устраивающего всех взаимовыгодного решения, основанного на партнерских взаимоотношениях и признании равенства участников.

Обычно в ходе переговоров приходят к трем основным вариантам решения проблемы:

Достижение компромисса (стороны идут на взаимные уступки);

Принципиально новое решение проблемы, возникшее в ходе переговоров;

Принятие асимметричного решения (одна из сторон выигрывает, другая - проигрывает).

В зависимости от путей достижения желаемого результата переговоров в методах ведения переговоров выделяют:

Вариационный метод - рассматриваются разные возможные варианты развития событий, для чего на этапе подготовки к сложным переговорам необходимо продумать такие вопросы: в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе, и от каких аспектов идеального решения можно отказаться; какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью, каких аргументов; какие аргументы можно использовать при несовпадении ваших интересов (когда возникнет необходимость пересмотра предложения для обеспечения взаимной выгоды), и т.д.

Метод интеграции - предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и потребностей, а не только с точки зрения узковедомственных позиций. Для этого необходимо выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и довести все это до сознания партнера.

Компромиссный метод - согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой, с учетом новых соображений, частично отходят от своих требований, от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели, а срыв переговоров будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия. Вместе с тем в книге Г. Кеннеди «Основы ведения переговоров» автор даёт такую оценку данного метода: Решение пойти на компромисс приводит к результату, близкому к КАПИТУЛЯЦИИ .

Переговоры фактически происходят каждый день в деловой сфере, в семье, и даже в суде, но вести их как следует нелегко.

Существуют три основных метода ведения переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный.

Мягкий метод . Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего заканчивается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

Жесткий метод . Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто заканчивается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной.

Метод принципиальных переговоров – это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких-то справедливых нормах, независимо от воли каждого из сторон. Этот метод означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашей честности.

Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей, и может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Этот метод зависит от методов противостоящей стороны и может быть сведен к четырем основным пунктам:

1. люди- разграничение между участниками переговорам и предметом переговоров;

2. варианты - прежде, чем решить что делать, выделите круг возможностей;

3. интересы – сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;

4. критерии - настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Рассмотрим также дополнительные методы.

Позиционный метод , или метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждой из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами.

Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному и предназначен для дружеских переговоров и достижения разумного результата.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы:

В чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе?

От каких аспектов идеального решения можно отказаться?

В чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

Какие аргументы необходимы, для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции . Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им можно в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Компромиссный метод . Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно, придерживаясь следующего принципа: склоняйтесь постепенно, как пизанская башня, но не падайте сразу!

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры - после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.