Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

• сокращение затрат, в том числе трудовых;
• сокращение сроков создания продукции;
• сокращение производственных и складских площадей;
• гарантия поставки продукции заказчику;
• максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
2. Вытягивающее поточное производство.
3. Канбан.
4. Кайдзен - непрерывное совершенствование.
5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
9. Визуализация.
10. U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния.
2. Анализ потока производства.
3. Создание карты будущего состояния.
4. Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
• с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

• карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
• карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

• информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
• система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
• система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие;
2. Личная дисциплина;
3. Улучшенное моральное состояние;
4. Круги качества;
5. Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
• центрирование и размещение инструмента - 15%;
• пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание.
2. Цветовая маркировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Маркировка краской.
5. «Было»-«стало».
6. Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

Развитие любой компании предусматривает постепенный выход на качественно новый уровень. Для этого нужно менять привычный и сложившийся способ хозяйствования, но менять не хаотично, а в соответствии с продуманной стратегией. Прибыль будет расти тогда, когда будут максимально усовершенствованы способы производства, гарантирующие рост доходов, и минимизированы издержки и потери. Такая технология, давно действующая на мировом рынке, называется «бережливым отношением к производству».

Рассмотрим принципы этой методики, особенности ее применения в отечественном бизнесе, способы внедрения на производстве. Обсудим препятствия, которые могут стоять на пути у предпринимателя-новатора, стремящегося к бережливости. Приведем пошаговый алгоритм, который может помочь в организации новых форм хозяйствования.

«Бережливое» производство: как это понимать

«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.

Этот термин обычно понимается в двух основных значениях:

1. Совокупность практических инструментов и бизнес-технологий для достижения поставленных задач.
2. Система положений, близкая к философской, которая характеризует особое отношение к организации деятельности на всех уровнях – от руководства до простого рабочего.

В различной литературе эта технология может именоваться:

• БП («бережливое производство»);
• Английский эквивалент – «lean production»;
• Леан или Лин-технология (калька с английского термина);
• Может писаться в английской транскрипции, например, «принципы LEAN».

В современном менеджменте без внедрения БП ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.

Причины для внедрения бережливого производства

Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:

• не соблюдаются сроки выполнения заказов;
• себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
• увеличены сроки поставок;
• в продукции оказывается большая доля брака;
• доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
• ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

Что может принести Леан-технология

В какой бы степени ни вошла в жизнь фирмы технология «Бережливого» производства, положительные изменения гарантированы. Мировая практика показывает, что эффективно примененные инструменты данной методики способны улучшить ситуацию в следующих областях хозяйствования:

• сократить операционный или производственный цикл;
• оптимизировать организацию пространства в офисе или производственных помещениях;
• уменьшить доли незавершенного производства;
• значительно улучшить качество продукции;
• нарастить производительность труда, объемы выпуска;
• снизить затраты на содержание основных фондов;
• обеспечить большую самостоятельность рабочих групп;
• сделать управление более эффективным.

Возможны системные улучшения и в других производственных моментах.

ВНИМАНИЕ! Главным результатом от внедрения БП будет не количество применяемых инструментов и даже не финансовый показатель дохода, а значимое повышение конкурентоспособности организации.

Где целесообразно применить «Бережливую» технологию

Систему Лин можно использовать абсолютно в любой сфере производства, торговли, оказания услуг.

Изначально она применялась в сфере изготовления автомобилей, на заводах-гигантах типа Тойота. Эффективность подхода заставила адаптировать его и для других сфер деятельности. Наибольшее распространение БП получила в таких сферах:

• логистика (прижилось название «Бережливая логистика»);
• IT (здесь тоже используется собственное наименование «Бережливая разработка программного обеспечения»);
• строительные технологии («Бережливое строительство»);
• медицина («Бережливое здравоохранение»);
• добыча нефти;
• образовательная система;
• кредитные организации.

В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии Лин, это безусловно принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.

Внедрение или преобразование?

Термин «внедрение БП», который применяется в отечественной практике, не совсем точен по отношению к данной технологии.

В обычном понимании «внедрить» то или иное начинание означает изменить состояние из исходного на планируемое. Например, эффективность оборудования на производстве оценивалась в 45%, а после «внедрения» должна выйти на уровень 90%. Менеджеры воспринимают управленческие технологии как своего рода программное обеспечение, которое можно установить и тем самым обеспечить запланированные показатели.

В отношении Лин-технологии этот подход не работает. Можно сравнить развитие по этой схеме с движением не от начальной до конечной точки, а с развертыванием спирали, которая с каждым кругом наращивает положительные эффекты, для чего необходимо увеличивать и прикладываемые усилия.

ВАЖНО! Преобразование должно быть постоянным и системным, затрагивать все сферы, начиная с образа мыслей каждого сотрудника. Для этого технология предусмотрела простой и понятный инструментарий.

Принципы системы LEAN

Поскольку БП – не только набор инструментов, но и образ мышления, необходимо, чтобы участники процесса прониклись его основными принципами:

1. Ценность продукта для потребителя. Производитель должен хорошо понимать, что именно ценит будущий покупатель в его продукции. Тогда можно будет упразднить или существенно сократить те действия, которые не оказывают влияния на эти ценности при производстве.
2. Только необходимые действия. Нужно понимать, какие процедуры в производстве являются действительно необходимыми, и устранить все возможные утраты ресурсов.
3. Не процесс, а поток. Технология производства должна представлять собой не набор процедур, а непрерывный поток, где операции логично и немедленно сменяют одна другую. Важно, чтобы каждая операция добавляла продукту ценности, определенные в пункте 1.
4. То, что нужно, и столько, сколько нужно. Выпуск продукции должен соответствовать потребностям и требованиям конечных потребителей.
5. Нет предела совершенству. Внедрение системы БП не завершается, оно предусматривает постоянную работу над последующими улучшениями в постоянно меняющейся рыночной ситуации.

Скрытые потери

Система «Бережливого» производства предельно конкретна. Для того чтобы перестроить производство, сначала нужно навести порядок в имеющейся системе, устранив наиболее явные «утечки», то есть минимизировав скрытые потери, сведя на нет неполезные действия. Таким образом, повысится эффективность и наладится хозяйствование и в других сферах. Поэтому нужно в первую очередь определить главные виды возможных потерь на производстве. Основатели и последователи системы Лин выделили несколько их разновидностей:

• перепроизводственные – потери вследствие избыточного изготовления продукции (усиливают влияние остальных видов потерь);
• «ожидательные» – потери из-за непродуктивного ожидания (по разным причинам, например, простой, несвоевременные поставки, наладка плохого оборудования, неэффективный производственный цикл и др.);
• динамические – потери, вызванные непроизводительными движениями и нецелевыми передвижениями (поиск нужных инструментов или документов, выполнение действий без необходимости, неправильная организация пространства);
• «запасные» – потери из-за чрезмерного количества запасов (деталей, документов, сырья и т.п.), так как нужно тратить ресурсы на хранение, поиск и др.;
• качественные – потери из-за дефектных результатов производства (большого количества брака);
• технологические – потери из-за несоответствия технологии требованиям к конечному продукту;
• психологические – потери вследствие творческого выгорания сотрудников.

Инструменты LEAN

Для достижения целей, задекларированных «Бережливым» производством, применяется разветвленная система различных управленческих инструментов:

1. Концепция 5S. Этот инструмент предназначен для первичного упорядочивания основных процессов, вызывающих скрытые потери тех или иных разновидностей. Применение метода сразу оказывает положительное влияние на качество выпускаемой продукции, производительность труда, безопасность его условий. Название «5S» отражает пятерку основных этапов минимизации скрытых потерь, каждый из которых начинается с буквы «С»:
   • сортировка;
   • самоорганизация;
   • содержание рабочего места в надлежащем состоянии;
   • стандартизация рабочего места;
   • совершенствование.
2. Метод JIT. Аббревиатура расшифровывается как «Just-in-Time», «точно вовремя». Направлен на сокращение сроков производственного цикла, что, в свою очередь, существенно уменьшит себестоимость продукции, а значит, и цену товара. Сущность метода в том, что материалы и сырье предоставляются только тогда и в том количестве, когда они нужны для производства. При состоянии «в обрез» рабочие потери значительно уменьшатся, по сравнению с постоянным переизбытком исходного материала.
3. Метод «Пока-ёке» (Poka – Yoke). Перевод с японского языка выражения — «защита от ошибок». Смысл в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки. Всем известно, что профилактика всегда менее сложна и затратна, чем исправление. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использования устройств для предотвращения ошибок.
4. Подход Кайдзен. Слово можно перевести как «совершенствование без остановки». Основа ее в постепенном переходе с этапа на этап, каждый из последующих предусматривает пусть небольшое, но изменение к лучшему. На каждой ступени сначала производится анализ текущей обстановки, затем предлагаются конкретные шаги для улучшения, которые и реализуются на следующей ступени.
5. Система Канбан. Также японский метод, который предусматривает контроль над потоками материалов и товаров. Основана на использовании специальных рабочих карточек для сопровождения изделия во всем его производственном цикле, каждую из которых и называют «канбан». Они бывают двух видов:
   • карточки отбора ­– несут информацию о деталях продукции, которые должны поступить с других участков или от поставщиков;
   • карточки заказа – несут информацию о движении изделий или их деталей внутри организации (виды, количество), которые должны прийти с предыдущего этапа производства.
6. Режим Андон. Предусматривает прозрачность процесса для всех участников производства с помощью визуального контроля, позволяет вовремя запросить помощь или остановить процесс.
7. Метод SMED. («Single Minute Exchange of Die», что можно перевести как «промедление смерти подобно») позволяет минимизировать временные потери на промежуточных этапах производства.
8. Контроль качества может производиться с помощью разнообразной палитры приемов:
   • контрольный листок;
   • контрольная карта;
   • стратификация;
   • гистограмма;
   • диаграмма разброса, Парето, Исикавы и др.
9. Управление качеством осуществляется с помощью разнообразных диаграмм, графиков и матриц:
   • сетевой график;
   • матрица приоритетов;
   • диаграммы связей, сродства, древовидная, матричная и др.
10. Анализ и планирование качества могут выполняться с помощью различных процедур:
    • метод «5 почему»;
    • «домик качества»;
    • FMEA-анализ и др.

Это далеко не полный перечень инструментария «Бережливого» производства. Поскольку БП, как уже говорилось, не набор технологий, а система, наибольший эффект принесет комплексное применение методик, хотя и каждая из них в отдельности окажет положительное влияние на ту или иную отрасль производства.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.

Тем не менее принципы LEAN объективны, и поэтому стереотипы мышления не должны тормозить внедрение этой прогрессивной технологии. Что же мешает осознанию этой системы? Рассмотрим основные внутренние возражения:

1. «Предприятие работало годами, да и сейчас неплохо работает, зачем кардинальные перемены?» Дело в том, что рынок стремительно изменился в последние пару десятков лет. Старые принципы производства не только не обеспечат сохранения уровня, но неминуемо потянут его назад.
2. «Все эти чужеземные технологии не будут работать в наших условиях, на нашем менталитете». И правда, «Бережливое» производство как подход получило развитие в Японии, подхватил и развил его западный деловой мир. Но этот подход не является чем-то сугубо национальным, принципы его универсальны и основаны на старой как мир системе сохранения ресурсов, просто «упакованной» в более современные инструменты.
3. «Не приживется, попробуют и бросят». Система постоянного совершенствования – не акция, не единовременное введение, а полная перестройка основы, базовое изменение культуры труда. Если начать, то запущенный механизм улучшений уже не остановится: к хорошему быстро привыкают.
4. «Я – только винтик в системе, что я могу?» Это мысли простых рабочих, рядового персонала, думающих, что от них ничего не зависит. Однако сама основа Лин-системы опровергает этот стереотип, провозглашая принцип: «Каждая капля может переполнить стакан». Благодаря системе легко ответить на вопрос: «Что могу сделать именно я?» и начать действовать: организовать свое рабочее место, улучшать работу подведомственного оборудования, налаживать необходимые связи и т.д.
5. «Нужно все менять, это трудно и затратно». В данном случае в «ломке» нуждаются только стереотипы. Внедрение LEAN не требует ни дополнительных инвестиций, ни изменений в кадровой политике, ни немедленной перестройки технологических схем. Речь идет о глобальной перемене – в менталитете, а она происходит очень постепенно и исподволь.

Процесс производства влечет за собой образование издержек, денежный эквивалент которых включается в цену произведенного продукта. Бизнес всегда ищет пути сокращения издержек и оптимизации производственных процессов, и в рамках этих поисков конце прошлого века зародилась концепция бережливого производства.

Бережливое производство

Термин происходит от английского словосочетания «lean production», и дословно переводится как «тощее производство». История происхождения концепции связана с исследованием организации производственных процессов японской компании «Тойота», заинтересовавшей бизнесменов из США: Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Джефри Лайкера.

Концепция бережливого производства сводится к постоянной ликвидации абсолютно всех типов потерь в ходе производства. Предполагается, что руководитель вовлекает в оптимизирующий процесс каждого работника, при этом сам бизнес как можно больше ориентирован на своего клиента.

Подразумевается, что из производственного процесса устраняются все издержки, которые не несут для итогового потребителя ценности. К примеру, в традиционном бизнесе все издержки, связанные с хранением на складе, потерей в виде дефектной продукции и прочие косвенные расходы ложатся на покупателя. В бережливом производстве понимают, что клиент совсем не нуждается в излишках готовой продукции или ее деталей, хранящихся на складе, и в произведенном из-за технических неполадок браке. Согласно этой концепции, все бизнес-процессы предприятия разделяются на несущие ценность потребителю и не добавляющие ценности. Основная задача руководителя, применяющего идеи бережливого производства, заключается в поступательном сведении к «нулю» процессов и действий, не несущих ценности.

Какие бывают потери при бережливом производстве?

Один из авторов бережливой концепции, Тайити Оно считал лишними потери при ненужной транспортировке, расходы из-за перепроизводства, ожидания, излишков запасов, излишних этапов обработки, из-за брака и ненужных перемещений.

Разные источники также добавляют такие виды потерь, как потери от нереализованного потенциала работника, от перегрузки сотрудников и производственных мощностей, от неравномерного графика работ.

Как применяются принципы бережливого производства? Легко сказать – сократить потери, не дающие ценность потребителю. Но как это сделать на практике?

Разумеется, как в любом процессе оптимизации, начать следует с анализа. Анализ производственных процессов и их разделение на дающие ценность и не дающие, облегчит вам понимание того, на что обратить внимание при внедрении принципов бережливого производства.

Рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Автомобильное производственное предприятие. Все инструменты находятся в одном цеховом шкафу, откуда их берут операторы. При необходимости, работник должен дойти до шкафа и поменять инструмент на другой. На эти лишние хождения тратится в течение рабочего дня много времени и сил. Решение проблемы – оборудование отдельной тумбы под инструменты около каждой рабочей зоны. Это оптимизировало рабочие места, сделав их удобными, и позволило повысить производительность труда работников.

Пример 2. Предприятие, производящее автобусы. Абсолютно все поверхности продукции окрашивались по самому высокому классу точности. После опроса клиентов выяснилось, что у них нет таких повышенных требований к качеству покраски. В итоге на производстве был снижен класс точности покраски к поверхностям, которые не находятся на виду. Это снизило издержки на сотни тысяч рублей в месяц.

Пример 3. Хлебопекарное предприятие. Выявился большой процент потерь в виде бракованной продукции. Заготовки для тортов не проходили по эстетическим требованиям. Были внедрены методы контроля качества на стадии их изготовления – при выявлении неполадок производство останавливалось для немедленного устранения причин. Это помогло сократить количество бракованных полуфабрикатов на 80%.

Концепция бережливого производства действительно спасет ваше предприятие, как в свое время спасла Toyota, если отнестись к переменам со всей ответственностью. Нужен хороший анализ текущих бизнес-процессов, четкая стратегия и последовательное внедрение изменений. Возможно, следует обратиться к сторонним экспертам, чтобы увидеть всю ситуацию со стороны.

Мезенцева Василиса

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Глава 1. Характеристика концепции «Бережливое производство» и подходов к её внедрению в практику бизнеса

1.1 Общая характеристика концепции «Бережливое производство

Выводы по первой главе

Глава 2. Анализ опыта внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

2.1 Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

2.1.1 Роль стандартизации в процессе внедрения концепции

2.1.2 Опыт КАМАЗа

2.1.3 Опыт ГАЗа

2.1.4 Производственная система «Росатом

2.1.5 Сравнительный анализ процесса внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

2.2 Примеры использования методов и инструментов «Бережливого производства» на российских предприятиях

2.3 Исследование российских компаний на предмет внедрения концепции «Бережливое производство

Выводы по второй главе

Глава 3. Разработка методики внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

3.1 Анализ основных проблем внедрения концепции

3.2 Анализ подходов к решению выявленных проблем

3.3 Разработка методики внедрения концепции в российских компаниях

Выводы по третьей главе

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день российские компании вынуждены постоянно улучшать свою организацию бизнеса, а именно: повышать качество своей продукции или услуг, уменьшать сроки выполнения заказов, снижать затраты на производство и т.д. Постоянные изменения и совершенствования необходимы любой компании для того, чтобы выжить на рынке в условиях жесткой конкуренции и постоянного повышения требований со стороны потребителей.

В настоящее время в России все большую популярность набирает концепция бережливого производства (Lean production), многие компании стараются перейти на новую производственную систему, с целью повышения конкурентоспособности и эффективности своего бизнеса за счет методов и инструментов бережливого производства, которые, в свою очередь, позволяют компаниям производить товары или оказывать услуги в минимальные сроки, с минимальными затратами и с необходимым для потребителя качеством.

Бережливое производство (lean production) - концепция организации бизнеса, направленная на создание привлекательной для потребителя ценности за счет формирования непрерывного потока создания ценности и постоянного совершенствования всех процессов через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. .

Другими словами, бережливое производство - это способ организации и управления предприятием, включающий в себя не только производство товаров или услуг, но и взаимоотношения с поставщиками и потребителями, при этом изготовление продукции происходит с минимальными потерями, в соответствии с запросами потребителя и с меньшим числом дефектов, чем продукция, сделанная в соответствии с концепцией массового производства. Плюс ко всему, при использовании концепции бережливого производства, происходит сокращение затрат труда, времени, пространства и капитала. Концепция Lean- это концепция непрерывного совершенствования, а значит компания, которая следует принципам бережливого производства, должна стремиться к постоянному совершенствованию и устранению всех видов потерь. Важно понимать, что Lean - это не разовое мероприятие и не стоит ждать мгновенных результатов.

Актуальность моего исследования состоит в том, что бережливое производство, является новой системой управления предприятием. С помощью методов и инструментов бережливого производства российские компании могут повысить конкурентоспособность и вывести свой бизнес на новый уровень, что крайне необходимо в современных условиях рынка. Во-вторых, российским компаниям жизненно необходимо соответствовать мировым стандартам качества и сокращать свои затраты. Но, как показывает практика, российский бизнес сталкивается с трудностями при внедрении Lean на предприятии. Возникающие проблемы связаны с отсутствием универсального подхода по внедрению и применению бережливого производства в России.

Сейчас многие российские компании прониклись идеей преобразований. Большинство из них начали или только начинают использовать концепцию бережливого производства на своих предприятиях, но, к сожалению, многие сталкиваются с проблемами или даже терпят неудачи.

В своем исследовании я планирую изучить опыт российских компаний, которые внедряли и внедряют бережливое производство на своих предприятиях, выявить основные проблемы, с которыми сталкиваются компании применяющие концепцию Lean, и разработать рекомендации, которые помогут адаптировать лучшие мировые практики внедрения и использования бережливого производства для России и помочь компаниям пройти путь преобразований согласно концепции бережливого производства с меньшим сопротивлением со стороны персонала и предупредить появление проблем.

Объект исследования - опыт внедрения и использования бережливого производства в российских компаниях.

Предмет исследования - особенности, проблемы и причины их возникновения при внедрении и использовании бережливого производства.

Целью данной работы является анализ российского опыта применения концепции бережливого производства, выявление причин возникновения проблем при использовании Lean и разработка рекомендаций по внедрению Lean для российского бизнеса.

Цель работы определяет следующие задачи:

Изучить теоретическую базу концепции бережливого производства;

Изучить опыт внедрения бережливого производства в российских и зарубежных компаниях; lean бережливый производство

Выделить причины возникновения проблем при внедрении концепции Lean;

В начале своего исследования я выделила следующие гипотезы:

Бережливое производство в России сталкивается с проблемами, обусловленными особенностями российского менталитета, следовательно при внедрении Lean необходимо учитывать особенности российской культуры. При этом в России нет универсального "пособия по внедрению Lean", поэтому используется опыт японских компаний, в особенности опыт Тойоты, успешные практики известных зарубежных компаний, которые давно используют методы бережливого производства, но в нашей стране японские или другие зарубежные рекомендации по внедрению Lean не всегда работают. Одна из причин, возможно, связана с ментальностью, культурой и ценностями, которые распространены в российской практике менеджмента. Важно учитывать традиции ведения бизнеса в России и особенности взаимоотношений в компании между руководством и рабочими и внутри коллектива.

В российском бизнесе происходит подмена целей и средств. Как следствие, внедрение бережливого производства становится целью, а не средством. Другими словами, в России применение методов бережливого производства, использование концепции Lean становится для компании целью, хотя концепция Lean - это средство, с помощью которого российский бизнес может повысить свою конкурентоспособность и эффективность, снизить затраты, повысить качество, сократить потери

Научная новизна работы состоит в разработке рекомендаций по внедрению бережливого производства на российских предприятиях. Данные рекомендации смогут оказать существенное влияние на процесс внедрения Lean в России.

Практическая значимость работы заключается в универсальности полученных результатов, которые могут быть использованы компаниями, которые собираются внедрять бережливое производство и которые уже используют концепцию Lean, а также результаты исследования могут послужить основой для создания алгоритма действий по внедрению и использованию концепции бережливого производства в российских компаниях.

Проблема применения бережливого производства была затронута такими учеными, как: М. Портер, У. Левинсон, Д. Лайкер, Д. Вумек и др. При написании работы были использованы исследования таких специалистов в области качества и бережливого производства, как: Дж. Джуран, В.Шухарт, Э. Деминг, К. Исикава, Г. Тагути, Т.Сейфи, Д.Вумек, Я. Монден, Тайити Оно, Такеда X.

Методы бережливого производства рассматривали в своих работах: Вумек Д.П., Деминг, Джуран, Джексон Т., Имаи М., К. Ишикава, Кросби Ф., Лайкер Д.К., Левинсон У., Луйстер Т., Манн Д., Маскелл Б., Монден Я. Тайити Оно, Осоно Э., Ротер М., Сигео Синго, Такеда X., Г. Тагути, Тэппинг Д., Фабрицио Т., Хоббс Д.

В России проблемы бережливого производства рассматривались в трудах таких специалистов, как Колесников С.А., Альтшулер И.Г, Бертова Т.С, Олухов А.Е., Лапидус В.А., Филиппов С.В. .

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО И ПОДХОДОВ К ЕЁ ВНЕДРЕНИЮ В ПРАКТИКУ БИЗНЕСА

1.1 Общая характеристика концепции «Бережливое производство»

В настоящее время все больше компаний становятся сторонниками идеи бережливого производства. Бережливое производство, в свою очередь, является одним из важнейших элементов системы менеджмента компании. Данная концепция направлена на повышение качества продукции, разумное сокращение запасов, повышение квалификации персонала, создание гибкого производства, способного быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка.

Бережливое производство ("lean"(лин) в переводе с английского означает "постный, без жира, стройный", "Lean Production"). В России Lean переводят как "бережливое производство". Концепция Lean основана на постоянном стремлении к сокращению всех видов потерь, а важным аспектом бережливого производства является вовлечение в процесс изменений всех сотрудников организации и максимальная ориентация на потребителя .

Lean, в первую очередь, ориентируется на показатель ценности для потребителя. С точки зрения потребителей, продукт или услуга приобретает ценность непосредственно при обработке или изготовлении. Следовательно, основная идея бережливого производства связана с устранением всех видов потерь. Потери ("муда") - деятельность, не добавляющая ценности.

Согласно концепции Lean, всю работу компании можно условно разделит на две группы:

операции и процессы, которые добавляют ценность продукту

операции и процессы, которые не добавляют ценность продукту

С точки зрения Lean все то, что не добавляет ценности является потерями и, следовательно, должно быть устранено.

Обычно выделяют семь основных видов потерь, которые не приносят ценности при выполнении производственных и бизнес-процессов. Данные виды потерь могут возникнуть на любом предприятии и не только на производстве, но и, например, при разработке нового товара или при принятии и оформлении заказов и т.д. .

Тайити Оно выделил семь видов потерь:

перепроизводство,

ожидание (потери времени),

лишняя транспортировка или перемещение,

излишняя обработка: ненужные операции при обработке продукта,

излишние запасы,

лишние движения: все лишние движения, которые делают сотрудники в процессе работы,

дефекты, переделка, брак.

Джеффри Лайкер, занимающийся исследованием производственной системы Тойоты, выделил восьмой вид потерь: нереализованный человеческий потенциал. Под этим он понимал потери идей, возможностей, навыков, опыта из-за невнимательного отношения руководства к персоналу.

Также выделяют еще два источника потерь:

«Мура» - неравномерность. Неравномерность выполнения работ возникает из-за неравномерного спроса, неравномерного плана производства или из-за неравномерной скорости выполнения операций.

«Мури» - перегрузка. Перегрузка людей или оборудования, в сравнении с нормальной загруженностью. Перегрузка возникает из-за неравномерности. Если не выровнять загрузку, то производственные мощности в какой-то момент времени будут простаивать, а в какой-то момент, напротив, они будут перегружены.

Дж. Вумек и Д. Джонс определяют суть бережливого производства в виде пяти принципов :

Определение ценности продукта.

Определение потока создания ценности.

Обеспечение непрерывного потока создания ценности продукта.

Создание вытягивающего производства. (продукт «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем).

Стремление к совершенству. Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование производства.

Также можно выделить другие принципы:

Превосходное качество (Производство без дефектов, за счет обнаружения и решения проблем у истоков их возникновения).

Гибкость.

Установление долгосрочных отношений с заказчиком.

Исходя из вышесказанного, для создания системы бережливого производства недостаточно найти и устранить все виды потерь, так как концепция Lean включает в себя не только сокращение потерь, но и непрерывное совершенствование всех операций и процессов компании за счет максимального использования человеческого потенциала сотрудников.

Также для эффективного и правильного использования концепции Lean необходимо изучить все составляющие концепции бережливого производства (рис. 1).

Рис.1. Составляющие Lean-менеджмента

1) Концепция Lean подразумевает переход от массового производства к производству под заказ. Компания должна создавать те ценности, которые будут приобретены потребителем, а конкурентоспособность достигается за счет качества и скорости выполнения заказов.

Концепция бизнеса (потоки заказов, преобразуемые в потоки продуктов)

Во-первых выстраивается вытягивающая система производства, компания занимается производством под заказ. Во-вторых, компания стремится к созданию равномерного потока заказов и производства. Концепция, в целом, направлена на создание гибкого производства, это осуществляется за счет стандартов и сокращения времени переналадок.

Путь преобразований (лидерство - основа преобразований)

Преобразования на основе лидерства наиболее эффективны с точки зрения концепции Lean. Лидерство - это способ управления без принуждения. Для стабильных и постоянных изменений компании необходимо вовлечь в процессы преобразований лидеров. Компании стоит поощрять и мотивировать людей с лидерскими качествами на всех уровнях организации, ведь во многом от них зависит скорость и успех преобразований.

Научно-производственная система (орг.структура, система менеджмента, институты)

Одна из важнейших частей Lean - упрощение. Концепция Lean стремится к уменьшению иерархии в системе менеджмента компании за счет встраивания части функций в процессы или в производство, делегирования части задач руководства на уровни исполнителей процессов. Важно вовлекать в процессы совершенствований процессов самих участников процессов, так как они наиболее других заинтересованы в преобразованиях.

Персонал (культура, лидерство, мотивация, вовлеченность)

Внедрение новой производственной системы подразумевает под собой изменение корпоративной культуры. А вовлечение в процесс улучшений всех сотрудников компании ускорит внедрение концепции бережливого производства и в разы сократит все возможные, связанные с персоналом, проблемы.

Методы и инструменты

Тайити Оно писал, что производственная система Тайоты стоит на двух китах: «системе дзидока» и «точно вовремя». Система дзидока - вытягивающее производство, другими словами, производство начинается с конца: последующий этап запрашивает необходимые детали у предыдущего этапа.

Инструменты и методы Lean помогают компании повысить конкурентоспособность, эффективность деятельности и повысить качество продукции.

В бережливом производстве существует огромное количество методов. Наиболее популярными из них являются:

Метод Кайдзен - непрерывное совершенствование. Цель кайдзен - создать производственную систему без потерь.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - «всеобщий уход за оборудованием». Данная система необходима для улучшения качества оборудования. Метод ориентируется на максимально эффективное использование оборудования за счет всеобщей системе профилактического обслуживания.

Система 5S заключается в создания эффективного рабочего места. 5S включает в себя пять принципов организации рабочего места:

сортировка,

рациональное расположение,

стандартизация,

совершенствование.

Система SMED - быстрая переналадка. Процесс переналадки производственного оборудования от одной части к другой за наименьшее количество времени. Переналадка проходит менее чем за 10 минут. Принципы SMED применимы ко всем типам процессов.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) . Система управления материалами, при которой необходимые материалы с предыдущей операции доставляются на следующую операцию точно в срок и в необходимом количестве. Данная система сокращает объем незавершенного производства и объем складских запасов.

Вытягивающее поточное производство - производственная система, при которой объем продукции на каждом участке строго зависим от потребностей следующего участка.

Канбан («сигнал» или «карточка») - метод управления производственными линиями, использующий информационные карточки для вытягивания продуктов или материалов на производственную линию или для передачи заказа на изготовление с одного участка процесса на предыдущий участок.

Картирование потока создания ценности - графическая схема, изображающая потоки материалов и информации и помогающая компании в определении узких мест и разработке планов по улучшению потока производства.

Визуализация - это любое средство, которое информирует работника о том, как должен быть выполнен процесс. При использовании средств визуализации каждый с первого взгляда может определить на какой стадии находится система (процесс в норме или отклонился от нормы).

U-образные ячейки - расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. из этого следует, что последняя стадия процесса расположена рядом с первой. Суть метода в сокращении перемещений рабочего. Оператор больше не тратит время на перемещение от последней стадии к первой при запуске нового производственного цикла.

Инструменты и методы Lean могут помочь российским компаниям в трансформации своего производства и приблизить наши предприятия к уровню зарубежных организаций. Это, в свою очередь, повысит конкурентоспособность российских компаний и позволит им успешно развиваться в сложных меняющихся условиях рынка.

Рассмотрим историю Lean.

Основателем бережливого производства принято считать Тайити Оно. В 1943 году он начал работу в Toyota Motor Corporation, используя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать новую систему организации производства, в дальнейшем названную Производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS). Система Тойоты в западной интерпретации получила название Lean production, Lean manufacturing или Lean.

Огромный вклад в развитие теории Lean внес Сигео Синго, сторонник и помощник Тайити Оно, разработавший метод SMED. Ранее идеи Lean были выдвинуты Генри Фордом, но они не получили отклика в бизнесе, поскольку были слишком инноваторскими.

Изначально концепция бережливого производства применялась в автомобилестроении, а затем перешла на все предприятия с непрерывным производством. Позднее концепция Lean была адаптирована для других отраслей. Сейчас она применяется и в торговле, и в сфере услуг, и в здравоохранении и тд. Бережливое производство вышло за рамки предприятия и стало включать в себя процесс общения с поставщиками и потребителем, процесс доставки и обслуживания.

В той или иной степени этой темой занимались различные страны, в том числе и Россия. Например, в СССР существовала система НОТ (научной организации труда). Научная организация труда (НОТ) - процесс совершенствования, основанный на достижениях науки и передовом опыте.

В настоящее время крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Тойоты: Boeing (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и т.д.

В мире концепция Lean является одной самых популярных методик повышения производительности труда. Распространению идей Lean способствуют регулярные международные и региональные конференции. Также во многих странах государство оказывает поддержку в распространении бережливого производства, так как в период новой волны кризиса и роста конкуренции предприятия всего мира сталкиваются с необходимостью модернизации своего производства с целью выпуска продуктов, максимально удовлетворяющих требованиям клиентов.

Следовательно, необходимость внедрения бережливого производства исходит из:

Требований потребителей (постоянно меняются, необходимо создать систему, способную быстро реагировать на изменения требований и условий конкуренции)

Требования стандартов (создаются международные стандарты качества и т.д, работа компании должна отвечать установленным в стандартах требованиям)

Положительного опыта предприятий, использующих принципы бережливого производства (успешный опыт способствует распространению концепции Lean)

Внутренние цели предприятия (любая компания стремиться к повышению эффективности, а бережливое производство, как показывает практика, является средством к достижению данной цели)

Концепция бережливого производства применима ко всем областям и сферам деятельности. Внедрение новой производственной системы выгодно для всех участников бизнес процессов. Рассмотрим подробнее интересы заинтересованных сторон:

Потребители - повышение лояльности (повышение качества товаров или услуг, сокращение времени ожидания заказа способствуют повышению лояльности потребителей и привлечению новых покупателей)

Компания - повышение конкурентоспособности (повышение уровня конкурентоспособности может помочь компании увеличить долю рынка, привлечь новых потребителей и, как следствие, увеличить прибыль)

Персонал - удобство на рабочем месте, позитивная рабочая атмосфера (отношения между персоналом и руководством становятся лучше, компания быстрее проходит процесс изменений)

Акционеры - рост прибыли (внедрение новой производственной системы способствует росту эффективности производства и повышению прибыли)

Поставщики - избавление от лишних перевозок материалов (концепция бережливого производства основана на снижении потерь, один из видов потерь - излишняя транспортировка, доставка "точно во время" способствует улучшению взаимоотношений поставщика и заказчика и увеличению количества заказов)

Общество - в целом улучшение экономических и социальных показателей

Теперь рассмотрим развитие концепции в России. Во многих российских компаниях основой производственной системы стала концепция массового производства. Это, в свою очередь, не отвечает требованиям современного рынка и, как следствие, такая система производства не приносит должного результата .

С целью вывести компанию на новый уровень, российский бизнес начал использовать концепцию бережливого производства, но столкнулся с проблемами. Отчасти это обусловлено тем, что компании не внедряют всю концепцию, а предпочитают использовать несколько инструментов (например, визуализация и канбан). В итоге компания не добивается ожидаемого результата. Исходя из вышесказанного, можно сказать, запуск новой производственной системы является сложным и трудоемким процессом, который требует усилий от каждого работника компании.

Сейчас Lean является одной из самых известных производственных систем, в России ее называют "бережливое производство". Данная концепция является адаптацией известной во всем мире производственной системы TPS (Toyota Production System)..

В отечественной практике первопроходцем внедрения концепции Lean можно назвать Н.А.Витке (советский исследователь в области организации труда и управления). Он попытался внедрить идеи зарубежного менеджмента. Управление должно быть направлено на высвобождение творческого потенциала сотрудников непосредственно в рабочем процессе для общего блага компании.

C конца 1920-х годов в СССР формируется такой социально-психологический феномен, как трудовой энтузиазм. Кроме того, на два десятилетия раньше зарубежных игровых разработок, в июне 1932г. была проведена первая деловая игра «пуск цеха» на Лиговском заводе пишущих машин.

В России концепцию бережливого производства, прежде всего, начали применять в автомобилестроении. Затем адаптировали концепцию для других сфер деятельности (например, для торговли, сферы услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения, вооружённых сил и государственного сектора).

Со временем бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь бережливое производство оптимизирует сферу услуг и процесс общения потребителей и поставщиков, процесс доставки и обслуживания продукции.

Российские предприятия могут повысить конкурентное преимущество за счет высокого качества и низких издержек. Следовательно, российским предприятиям необходимо пересмотреть свою организацию производства, с целью исключения всех видов потерь. Российским управленцам предстоит освоить множество зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность своих предприятий.

1.2 Характеристика подходов к внедрению концепции «Бережливое производство» на предприятии

Преобразование компаний согласно концепции Lean заключается в переходе предприятия на новый, более совершенный уровень, вовлекая в процесс улучшений всех сотрудников предприятия.

А в наше время внедрение бережливого производства является одним из наиболее эффективных способов повышения конкурентоспособности компаний.

Тем не менее, на российском рынке очень мало успешных примеров внедрения и использования Lean концепции. Это связано с тем, что компании стараются скопировать успешный опыт других компаний на свою организацию. Пока не существует единого универсального набора инструментов и методов Lean подходящих каждой организации.

Однако, ряд исследователей изучили опыт применения Lean в различных компаниях и разработали алгоритмы внедрения новой производственной системы на предприятии. Эти алгоритмы призваны помочь организациям в преобразовании своей компании согласно принципам бережливого производства.

Дадим характеристику алгоритму преобразований по Джеймсу Вумеку.

Последовательность преобразований компании состоит из восьми шагов.:

Найти проводника перемен (Необходимо найти лидера, способного взять на себя ответственность)

Получить необходимые знания по системе Lean (Источник знаний должен быть надежным)

Найти или создать кризис (значимым аргументом применения Lean служит кризис в организации)

Не увлекаться стратегическими вопросами (необходимо начинать можно с устранения всех возможных потерь везде, где это возможно)

Построить карты потоков создания ценностей (строят карту текущего состояния и будущего состояния после внедрения Lean)

Как можно быстрей начать работу по основным направлениям (вся информация о результатах должна быть в свободном доступе для каждого сотрудника организации)

Стремиться немедленно получить результат

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переход от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

В данном подходе внедрение Lean начинается с продукта или услуги, так как конкретного потребителя интересует только один конкретный продукт, а не все продукты компании. Следовательно, компания должна разработать карту потока создания ценности для каждого отдельного продукта, чтобы определить потери в потоке создания ценности.

Для этого компания должна определить свои продукты. Некоторые компании производят всего несколько изделий в день, для таких компаний выделить продукт очень просто. Но многие компании имеют огромное количество продуктов, следственно, нарисовать карту потока создания ценности для каждого из продуктов нереально. Тогда компании прибегают к способу группировки продуктов в продуктовые семейства. Лучшим инструментом для этого является матрица продуктовых семейств.

Для того, чтобы создать матрицу, необходимо выделить общие процессы, которые применяются к нескольким продуктам. Эти продукты и будут сгруппированы в семейства.

Этапы процесса должны быть идентичны, чтобы позднее компания могла создать поток, в котором несколько продуктов проходят через одни и те же этапы с незначительными изменениями, если это необходимо.

Представим алгоритм преобразований по Деннису Хоббсу.

Последовательность внедрения концепции бережливого производства по Деннису Хоббсу осуществляется как серия действий :

Шаг 1. Инициализация и запуск проекта

Запустить проект по внедрению

Сформулировать стратегическое видения будущего компании

Определить состав команд и обучить участников

Определить полномочия и задач команд

Составить план действий

Определить полномочия команд и их задачи

Начать сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы КАНБАН.

Шаг 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов:

Задокументировать все производственные процессы.

Определить выработку процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов.

Определить семейства продуктов на основании общности процессов.

Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов КАНБАН.

Установить цепочки вытягивания и времена пополнения.

Определить компоненты системы КАНБАН.

Шаг 3. Окончательная проверка:

Завершить все действия по сбору информации.

Окончательно выбрать компоненты для системы КАНБАН и последовательности вытягивания для целевой зоны.

Выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии.

Шаг 4. Планировка производственных мощностей:

создать точный макет бережливых производственных мощностей на основании вычисленного количества ресурсов.

Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущие процессы.

Разработать подробный план реализации системы КАНБАН.

Определить требования к обучению операторов.

Разработать план производственных мощностей и исходную стратегию бережливой линии

Шаг 5. Ввод линии в эксплуатацию:

Ввести линию в эксплуатацию.

Проверить сбалансированность в соответствии со временем такта и способностью операторов переключаться.

Проверить правильность распределения задач по рабочим местам и эргономичность планировки.

Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение.

Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства.

Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

Шаг 6. Усвоение:

Проверить работу линии и оценить ее соответствие концепции Lean.

Определить отклонения и разработать стратегии по корректировке.

Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством.

Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН.

Для внедрения концепции Lean на предприятии необходимо назначить ответственного человека за процесс изменений. Он будет руководителем проекта по внедрению новой производственной системы, это необходимо для того, чтобы после окончания работы консультанта компания продолжила процесс непрерывного совершенствования. Также необходимо назначить координатора проекта. Как правило, это сотрудник, освобожденный от других задач или привлеченный извне специалист для внедрения концепции Lean на предприятие. В среднем на это уходит 4 - 6 месяцев.

Большинство подходов к внедрению Lean сводятся примерно к одной и той же последовательности действий:

Внедрение концепции 5s (прежде всего необходимо навести порядок на рабочем месте)

Делегирование полномочий (важно, чтобы задачи, поставленные на высшем уровне доходили до рабочих. Выстраиваются цепочки внутренних и внешних потребителей и поставщиков)

Выстраивание процессов с внутренними потребителями и поставщиками (за счет этого формируется поток создания ценности. А выстраивание отношений с поставщиками и потребителями в процессы приводит к установлению системы "точно в срок" и вытягивающей системе производства)

Бережливое производство подразумевает под собой наличие бережливой культуры. Человеческий фактор и групповая работа являются главными в культуре Lean.

Бережливое производства меняет корпоративную культуру предприятия. Например, ключ к успеху компании Тойота заключается в особом отношении компании к персоналу (уважение к каждому сотруднику, ценится вклад каждого в общее дело).

Также важными принципами культуры бережливого производства являются некоторые психологические принципы:

Решение проблем на «гембе» (руководитель не должен постоянно сидеть в кабинете, проблемы нужно решать на месте их возникновения)

Взаимоотношения с сотрудниками (руководитель не должен ругать сотрудника за правду, иначе персонал будет скрывать имеющиеся проблемы и управление перестанет быть эффективным)

Мотивация персонала (важно добиться расположения, доверия у сотрудников, подчиненные должны доверять и одобрять руководство, в результате работники будут помогать руководству в преобразованиях)

1.3 Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» в различных странах

Несомненно, первопроходцем бережливого производства считается Япония, и именно опыт Тойоты используется компаниями по всему миру как руководство по внедрению Lean. Но, как показывает практика, в каждой стране развитие концепции Lean происходило по своему сценарию, с учетом культурных особенностей страны и стиля руководства компаний.

Прежде всего рассмотрим опыт Японии.

Тойота. В 50х годах послевоенная Япония поднимается из руин, объемы производства Тойоты минимальные, тогда Тайити Оно понимает, что потребитель неплатежеспособен, а принципы массового производства не подходят для рынка. Он начинает менять принципы работы компании.

Прежде всего необходим было повысить скорость производства, и тут идеи Генри Форда могли бы помочь, если бы не слишком разносторонние требования потребителей. И по мнению Тайити Оно непрерывные сборочные линии Форда имели большой минус в виде перепроизводства, за счет чего росли и складские запасы. (даже при всем желании Тойота не смогла бы работать по принципам Форда, так как не имела возможности так небрежно тратить свои ресурсы).

В результате этого Тайити Оно понял, что эффективнее будет производить товары мелкими партиями, для чего необходимо усовершенствовать переналадку станков. Еще один важный элемент был взят из американских супермаркетов - пополнение запасов только по мере их уменьшения. Суть подхода "вытягивание" в том, что все детали для производства следующей партии поставляются на конвейер "точно во время".

Все изменения и проблемы на предприятии постоянно обсуждались, что способствовало регулярному решению всех проблем и повышению качества продукции. Это стало одним из основных принципов бережливого производства - кайдзен, принцип непрерывных улучшений.

Важно отметить, что успех Тойоты был достигнут не за год и не за два, улучшения и доработка мелочей осуществлялась на протяжении не одного десятилетия и происходит до сих пор. Компания ищет творческие пути решения проблем, позволяющие с минимальными затратами добиться успеха Тойоты в Японии и в мире.

Концепция Lean работает благодаря людям, сотрудники являются двигателями в процессе улучшений компании. Все работники компании должны быть вовлечены в процесс улучшений. Важно, сформировать в компании особую культуру, а не просто внедрить методы и инструменты и ждать результата.

Можно использовать любой набор методов и инструментов, и, возможно, они дадут краткосрочные результаты, но для успешного внедрения концепции бережливого производства компании необходимо следовать 14 принципам подхода Тойоты .

14 принципов Дао Тойота.:

Принимать управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это противоречит краткосрочным финансовым целям.

Выстраивание процесса в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Использование системы вытягивания с целью избежания перепроизводства.

Хейдзунка. Выравнивание объема работ.

Приостановление работы с целью решения проблем должно стать частью производственной системы, если того требует качество.

Стандартизация задач - основа непрерывного совершенствования и делегирования задач сотрудникам.

Использование визуализации с целью выявления проблем.

Использование надежной, испытанной технологии.

Воспитание лидеров, знающих свое дело и распространяющих философию компании среди сотрудников.

Воспитание незаурядных людей и создание команды, исповедующей философию компании.

Уважение партнеров и поставщиков. Необходимо ставить сложные задачи перед партнерами и поставщиками и помогать им совершенствоваться.

Анализ ситуации только посредством лично собранных данных.

Принятие решений на основе консенсуса. Воплощение решений в жизнь должно происходить незамедлительно.

Хенсей и кайдзен. Становление обучающейся организацией за счет непрерывного самоанализа и постоянного совершенствования.

Еще одна японская компания, которая применила принципы Lean при производстве своего автомобиля - Мазда. . В 2000 году автомобиль Мазда МХ-5 вошел в книгу рекордов Гиннеса как самый продаваемый двухместный спорткар. История этого автомобиля интересна тем, что если бы не методы бережливого производства, то он мог бы так и не появиться на дорогах.

Компания Мазда не находилась в кризисе, а сотрудники не стремились любыми способами повысить производительность. Все началось с того, что компания решила выпустить автомобиль, похожий на Порше и Ламборджини, но более низкого ценового сегмента. Проект автомобиля был разработан. Но в конце 1985 года Японию накрыла волна дефляции, и, как следствие, экспортировать автомобиль стало не выгодно, так как по цене в переводе на доллар стоимость автомобиля приравнивалась к стоимости чугунного моста. Из-за этого проект должен был быть закрыт, если бы не Шинегори Фукуда, являвшийся одним из вдохновителей проекта спорткара.

Шинегори Фукуда взялся снизить стоимость автомобиля. На помощь ему пришли два японца:

Тошихико Хираи, учился вместе с Шинегори Фукуда, одаренный инженер и сотрудник компании Мазда.

Каору Исикава, он не имел никакого отношения к компании Мазда. По мнению Фукуды самым полезным инструментом для решения поставленной цели является "рыбная кость".

«Рыбная кость» - графический метод исследований и определения причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями исследуемой проблемы. Вид диаграммы действительно похож на скелет рыбы. Задача ее - выявить причины проблемы.

С помощью метода «рыбная кость» необходимо было решить две проблемы: снизить вес и снизить стоимость производства спорткара. Ревизии подверглась каждая деталь, шурупы, гайки, пересмотрены все материалы, поставщики и процессы производства. Проблемы были решены, и спустя два года компания представила рынку новый автомобиль, производство которого было поставлено на поток. За счет низкой стоимости произошел бум продаж и автомобиль попал в книгу рекордов Гиннеса.

Американский путь развития бережливого производства рассмотрим на примере компании Боинг.

Боинг является одной из первых компаний в США, которая стала применять методы Lean в своем производстве. Внедрение бережливого производства компания начала в начале 90х. Из-за роста конкуренции копания была вынуждена искать способы снижения стоимости продукции, повышения качества и повышения мобильности предприятия. Таким способом стало внедрение концепции Lean.

В качестве основы компания выбрала "план 9 шагов":

Картирование потока создания ценности и его анализ

Балансировка линии

Стандартизация работы

Визуализация процесса

Установка последовательности / стадий процессов

Установка организованных линий поставок

Совершенствование процесса через реорганизацию основной линии

Трансформация линии в импульсную

Трансформация линии в постоянно движущуюся.

За первые 10 лет использования бережливого производства компания Боинг добилась таких результатов:

Программа по снижению дефектов, за счет которой уровень брака был снижен на 90% , программа работает до сих пор, так как компания придерживается концепции постоянных улучшений.

Сокращение производственных площадей на объекте в Декатуре, с 4 млн.кв.м. до 1,5 млн.кв.м. за счет создания одной непрерывной линии сборки вместо нескольких.

Сокращение времени сборки боевых вертолетов АН-64D Apache на 54%, а также ускорение их постройки на 218%.

Разработка и производство более компактного оборудования с целью сокращения затрат.

После 10 лет успешной работы принципов Lean, компания начинает программу подготовки Lean для партнеров и поставщиков компании.

Зв годы внедрения концепции Боинг претерпел множество изменений. Процесс изменений сложен для любой компании. Руководство Боинг считает, что достижение высоких результатов неразрывно связано с вовлечением в процесс изменений всех сотрудников. В компании сформировалась определенная культура: решения принимаются коллективно, исчезла конкуренция между цехами, появилось сотрудничество. Все это способствует благоприятному развитию Lean в компании.

Рассмотрим немецкий путь развития Lean.

Компания Porsche известна своими высококачественными автомобилями во всем мире. Сегодня она считается самой высокодоходной компанией по производству автомобилей.

Компания Порше давно применяет принципы бережливого производства, а руководство компании никогда не останавливается на достигнутом и стремится к непрерывным улучшениям.

Производственная система Порше основывается на следующих принципах:

Поставка материалов точно в срок. А именно, поставка происходит ежечасно, согласно точно составленному графику. На заводе имеются запасы только на 0,8 дня.

Поток материалов с минимумом технологических переходов. Это значит, что промежуточное хранение материалов отсутствует, материалы сразу поступают в производство.

Движение элементов происходит в четко определенной последовательности. Производственная система связывает все заводы компании: детали движутся внутри завода и между заводами в точно определенное время. Пунктуальность прибытья отслеживается посредством GPS.

Стандартизация процессов, за счет которой сотрудники не допускают ошибок при отборе деталей по заданиям. Требуемые детали кладутся в контейнер, благодаря светодиодам подается сигнал о том, какие деталь необходимы.

То, что в данный момент не требуется - не поступает на линию сборки. Необходимые детали доставляются точно в нужный момент, что исключает совершение ошибок и повышает эффективность работы линии сборки.

Логистика без складирования требует точного планирования всех процессов. При заказе поставщик получает информацию о времени доставке и количестве необходимых материалов. Все участники процесса точно придерживаются установленных сроков.

Гибкость и "елочный" принцип помогают выстроить смешанное производство. Несколько моделей автомобилей собираются на одной производственной линии, это в свою очередь требует гибкости.

Отлаженный цикл производства Порше позволяет компании минимизировать затраты, сократить запасы, сократить процент брака, снизить простой оборудования и повысить эффективность производства. Система Lean работает как часы.

1.4 Анализ специфики российского бизнеса

Многие руководители сегодня обратили свое внимание на концепцию Lean. Этот подход отлично себя зарекомендовал в Японии и США, но в России на сегодняшний день куда более скромные результаты.

Очень часто руководство компании, решившее использовать бережливое производство, сталкивается с проблемой непонимания со стороны персонала, а именно: работники не понимают необходимости изменений. В результате внедрение Lean не приносит ожидаемых результатов.

Чтобы понять причины возникновения проблем при внедрении и использовании Lean в России, необходимо понять, почему эти методы сработали в Японии.

Прежде всего стоит отметить, что методики Lean - это инструменты, за счет которых компания может повысить свою эффективность. Но результат от использования этих инструментов зависит от настроя персонала. Рабочие должны быть лояльно настроены на изменения, быть дисциплинированными, стремиться к повышению благосостояния своей компании.

Таким образом, если бы успех заключался только в инструментах и методах Lean, то любая компания в мире смогла бы повторить опыт Тойоты. Но на практике лишь единицы достигают поставленных целей. Следовательно, эффективность бережливого производства неразрывно связана с менталитетом, культурой и мышлением Японии.

Эффективность компаний в любой стране зависит от особенностей национальной культуры и менталитета. Именно они определяют модель поведения человека.

Основные черты японских сотрудников: дисциплинированность, тяга к порядку, исполнительность. В Японии принято выполнять свою работу качественно, беспрекословно выполняя все указания руководства. Все правила и распоряжения принято соблюдать и выполнять, следовательно, внедрение Lean происходит намного безболезненнее, чем, например, в России.

В России совершенно другой менталитет и другая культура. На формирование российской культуры повлияли: огромная территория, большое количество природных ресурсов. Мы не привыкли бережно относиться к чему-либо. Если у японцев бережливость уже в крови, то в России только начался процесс изменений.

У нас не принято качественно выполнять свою работу и выполнять все правила и указания руководства. Из-за такого стиля работы компания часто сталкивается с проблемами организационного характера, например: отклонение от сроков, нарушение инструкций, простои производства, брак и т.д.

И вместо того, чтобы сокращать потери и внедрять Lean на предприятие, руководство борется с организационными проблемами. Само собой, особенности российской культуры тормозят развитие бережливого производства в компании. Инструменты Lean в России не работают в полную силу.

Таким образом, менталитет и культура оказывают огромное влияние на эффективность применения методов и инструментов бережливого производства.

Важно, рассмотреть основные различия ведения бизнеса в России и в Японии и понять, какое влияние они оказывают на эффективность применения и внедрения Lean.

Пять основных отличий в этике бизнеса России и Японии :

Отношение к пунктуальности. В Японии принято действовать согласно договоренности: приходить вовремя на встречи, а лучше за 15 минут до начала, поставлять товары точно в срок и т.д. В России же понятие времени размыто, сроки часто нарушаются. Один из принципов бережливого производства - это работа точно в срок, без задержек, исключая потери времени. Следовательно, в России метод "точно в срок" плохо работает.

Отношение к словам. В Японии принято тщательно выбирать слова, а именно, прежде чем пообещать что-то сделать японский сотрудник проверит в его ли компетенции данный вопрос, и чтобы не подвести начальство, он скорее скажет "я не могу сказать точно, нужно все проверить". В отличии от российского, который может пообещать и не сделать. Данная особенность тормозит внедрение Lean в России, так как рабочий может пообещать и не сделать или дезинформировать руководство относительно результатов применения методов и наличия каких-либо проблем в компании.

Восприятие лояльности. В России и Японии по-разному понимают понятие лояльности. В Японии не принято менять место работы, человек всю жизнь работает на одном предприятии. В России же напротив нет привязки к компании. Следовательно, японские сотрудники намного больше заинтересованы в успехе компании и ее процветании, в отличии от российских сотрудников, для которых на первое место выходят личные интересы. Что касается Lean: в японской компании все силы сотрудников будут направлены на введение изменений, а в российской компании помощь будет минимальной. Также и с партнерами по бизнесу: японская компания редко меняет поставщиков, она скорее будет помогать своим партнерам повышать качество и эффективность бизнеса, в отличии от российской компании, которая просто сменит поставщика.

Процесс принятия решений. В Японии стараются решать все вопросы консенсусом, важно мнение каждого. В России решения принимаются "на верхах". Для бережливого производства это значит, что в России внедрение большинства инструментов Lean может проходить формально только на бумаге. Например, руководство решило, что для совершенствования компании необходимо, чтобы каждый сотрудник писал в день по одному предложению по улучшению и каждую неделю одно из предложений должно быть выполнено. И совершенно не важно приносят ли эти изменения результат. Руководству в России необходимо узнать мнение сотрудников относительно нововведений, чтобы понять необходимость их проведения и оценить примерный результат.

Посредничество. Японский бизнес всегда ищет третью сторону, это своего рода гарант для ведения бизнеса. Россия напротив старается сделать все без посредников, так как считается, что посредник съедает прибыль. Эту особенность в Lean можно объяснить как стремление компаний внедрить бережливое производство без сторонней помощи и посредством доступной информации относительно успешного опыта Тойоты и др.

Хотя стоит понимать, что успешный опыт Японии совсем не сочетается с российской культурой ведения бизнеса. Мы хотим все и сразу и ждем мгновенных результатов. В Японии внедрение Lean происходило на протяжении 40 лет и происходит до сих пор, российские же компании стараются внедрить бережливое производство на предприятии за несколько месяцев, не понимая, что это непрерывный процесс.

Выводы по первой главе

Концепция Lean основана на системном подходе к выявлению всех видов потерь компании и на поиске способов устранения данных потерь. В следствии происходит сокращение времени от получения заказа до отгрузки готовой продукции. Также бережливое производство подразумевает под собой процессы, требующие минимального количества людских ресурсов и финансово-материальных вложений на каждом этапе работы.

Одним из важнейших элементов концепции бережливого производства является постоянное совершенствование всех процессов компании, это осуществляется за счет вовлечения в процесс изменений каждого сотрудника организации.

Основными целями концепции Lean являются:

Снижение затрат (всех видов затрат, в том числе трудовых)

Сокращение срока выпуска продукции (компания сокращает время от получения заказа до отгрузки готового продукта потребителю)

Сокращение площади производства и склада (за счет сокращения запасов и внедрения методов и инструментов бережливого производства)

Повышение качества (стремиться к повышению качества не меняя стоимость продукта)

Для внедрения концепции Lean существует огромное количество методов и инструментов. Самыми популярными среди них являются: 5S, Канбан, визуализация, стандартизация, всеобщая эксплуатационная система (TPM), быстрая переналадка оборудования (SMED), «вытягивающее» потоковое производство, реализация принципа «точно вовремя» и формирование карт потоков создания ценности продукта.

Внедрение принципов бережливого производства возможно в любой компании, не зависимо от ее сферы деятельности. Концепция Lean может помочь организации успешно конкурировать или лидировать на своем рынке.

Подобные документы

Сущность и цели бережливого производства. Инструменты и принципы бережливого производства, типичные ошибки при его внедрении. Инновации и эффективная экономика России. Бережливая Россия: стратегии эффективности. Взгляды политиков на проблемы производства.

реферат , добавлен 13.09.2011


Рациональное размещение рабочих мест. Предложения по усовершенствованию цепочки поставок. Рост производительности труда. Сравнение концепций качества и бережливого производства. Выгоды от применения принципа "японского модуля". Цель стандартов ISO.

контрольная работа , добавлен 31.05.2013


Сущность управленческого учета, его место в управлении предприятием, основные проблемы его внедрения в практику российских предприятий. Методы, принципы составления калькуляции себестоимости. Оценка затрат на производство и себестоимости в ООО "Салтан".

курсовая работа , добавлен 10.07.2012


Сущность производительности труда, ее показатели, факторы и резервы роста. Анализ и планирование производительности труда на СП ЗАО "Милавица", направления ее повышения на основе реализации мероприятий инновационного проекта "Бережливое производство".

курсовая работа , добавлен 14.02.2012


Зарубежный опыт организации сотрудничества между крупными и малыми предприятиями в контексте российских проблем. Масштабы децентрализации и опыт взаимодействия с дочерними и ассоциированными предприятиями у руководства головных крупных предприятий.

курсовая работа , добавлен 05.05.2012


Экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия. Сущность антикризисной политики предприятия. Выявление особенностей функционирования российских предприятий в условиях экономического кризиса. Разработка антикризисной политики.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Тестирование в системе управления. Организационно-экономическая характеристика ООО "Эксквизит" выявление проблем и перспектив его развития. Разработка теста, организация и проведение тестирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления.

курсовая работа , добавлен 20.04.2008


Исследование возможностей использования контроллинга в планировании производства и реализации продукции с учетом планирования затрат предприятия. Этапы процесса планирования. Управленческие отношения в процессе использования контроллинга на предприятиях.

курсовая работа , добавлен 18.06.2009


Теоретические основы корпоративной социальной ответственности. Зарубежные и российская модели корпоративной социальной ответственности. Практика корпоративной социальной ответственности в современной России. Опыт российских компаний.

дипломная работа , добавлен 01.06.2007


Сущность и значение себестоимости, методика ее анализа. Комплексный анализ себестоимости продукции ОАО "Нефтекамскшина". Возможности внедрения бережливого производства на предприятии. Оптимизация учета себестоимости на отечественных предприятиях.

Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Есть ли примеры успешного внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях?

Внедрение бережливого производства не ограничивается лишь реализацией набора соответствующих инструментов. Поэтому очень трудно указать точку или состояние при котором деятельность по внедрению бережливого производства можно считать законченной. Напротив, верность идеалам Lean требует непрерывного улучшения всех процессов предприятия. Вот почему так трудно указать на предприятие, которое работает в соответствии с принципами бережливого производства.

В данной главе мы будем рассказывать о предприятиях, которые встали на путь Lean и готовы делиться своим опытом с членами сообщества LeanZone.ru. Здесь же будут размещаться ссылки на статьи авторов, работающих на указанных предприятиях. Большинство авторов являются постоянными членами сообщества и готовы ответить на вопросы всех заинтересовавшихся их опытом. Подробнее о критериях отбора рассказано в заметке "Предприятия, внедрившие бережливое производство".

Опытный завод "Микрон" (ОЗ "Микрон") .

Публикации: Сергей Царяпкин, "Бережливое производство на ОЗ "Микрон""; Алексей Петухов, "С чего начинался Канбан у нас на предприятии". Обсуждения в форуме: "Бережливое производство на ОЗ "Микрон"".

Открытое акционерное общество "Ульяновский автомобильный завод" (ОАО "УАЗ") .

Публикации: Игорь Рыжкин, "Программа тотальной оптимизации производства: опыт ОАО УАЗ"; "Производственная система УАЗ"; "Практика совершенствования производственной системы УАЗ"; "Бригадная доска".

Внедрение практики бережливого производства. Изучаем японский опыт

Представляем вниманию читателей опыт успешного внедрения практики бережливого производства на отечественном предприятии.

Одно из ведущих предприятий мебельной отрасли Украины - ООО «Фабрика КЛАСУМ» (торговые марки «Интерстиль», «Империя кухонь») - свою историю ведет с 1995 года. С самого начала была определена основная стратегическая цель развития бизнеса: фабрика станет производителем сложной кухонной мебели - красивой, высококачественной, безопасной для здоровья и максимально удобной в эксплуатации. Сегодня, спустя 15 лет, мы можем с уверенностью утверждать: с поставленной задачей наша команда справилась блестяще. Из небольшой фабрики выросло современное, известное не только в Украине, но и далеко за ее пределами предприятие, оснащенное на самом высоком техническом уровне. Жители России, Германии, Голландии, США, ОАЭ, Чехии и многих других стран знают и покупают мебель, сделанную руками талантливых полесских мебельщиков.

Секрет стабильного успеха предприятия - в постоянном совершенствовании всех аспектов его деятельности. Возможно это только тогда, когда в лучшую сторону изменяется команда менеджеров. Управление бизнесом - не застывшая схема, а динамичный гибкий механизм.

Еще в 2000 году первой в отрасли «Фабрика КЛАСУМ» построила и сертифицировала современную систему управления, базирующуюся на требованиях международного стандарта ISO 9001. Были определены основные процессы, влияющие на качество изготовления изделий, описан их алгоритм, выделены ключевые аспекты управления всем жизненным циклом продукта. Затем проведена повторная сертификация системы менеджмента предприятия на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 в версии 2000 года. Мы начали кропотливое изучение принципов и методов японского менеджмента с 2006 года, поскольку он, на наш взгляд, является наиболее эффективным на сегодняшний день. (В частности - опыт производственной системы Тоyotа. Руководители этой компании главной своей целью считают формирование сознательных ответственных работников ; они искренне уверены, что автомобили - лишь побочный продукт профессиональной самореализации правильно подготовленных и постоянно обучаемых людей.

С каждым годом в мире становится все больше приверженцев концепции бережливого производства , а, следовательно, увеличивается количество людей, которые ищут теоретические материалы по теме, изучают их и применяют на своих предприятиях. Мы начали ознакомление с японским подходом по книгам «Кайдзен» Масааки Имаи и «Дао Тоyotа»* Дж. Лайкера. Сегодня в библиотеке предприятия насчитывается более 30 книг по данной тематике. Все сотрудники, в том числе и рабочие, изучают и анализируют эту литературу; на ее основе вырабатываем свои подходы к совершенствованию производства и устранению потерь .

В 2006 году мы создали межфункциональную группу специалистов, в которую вошли все заместители генерального директора и ряд главных специалистов; возглавила группу заместитель генерального директора по научной организации труда Лина Стадник. Первая задача, которая была поставлена перед членами группы, - разработка практической Программы внедрения принципов и методов бережливого производства на предприятии.

В соответствии с Программой мы разработали годовой план-график обучения персонала подразделений предприятия и руководителей подразделений (приложение ), которые впоследствии стали бизнес-тренерами для своих подчиненных. Согласно плану первыми были обучены управленцы на производстве: мастера и начальники цехов. В дальнейшем в их задачи включили обучение и постоянный инструктаж рабочих. Сейчас именно рабочие и мастера занимаются поддержанием достигнутых результатов на производстве, выполнением разработанных стандартов, применением методов бережливого производства на каждом рабочем месте. Сегодня исходный пункт Программы по внедрению принципов и методов бережливого производства на предприятии - обучение всего персонала теории бережливого производства - успешно выполнен!

Давая оценку пройденному за три года пути, мы по достоинству оценили важность этого этапа. Основные результаты реализации принципа всеобщего обучения в том, что в настоящее время практически все работники предприятия:

· понимают важность и эффективность японского подхода к управлению, главное в котором - выявление и устранение потерь;

· знают приемы и методы бережливого производства, а также применяют их на практике.

Наш опыт за прошедшие годы и успешные результаты внедрения на предприятии японского подхода (5S, 4М, канбан, система всеобщего ухода за оборудованием, параллельное проектирование и др.) доказывают: именно всеобщее обучение является самым важным инструментом бережливого производства .

Комплекс инструментов бережливого производства (Lean Manufacturing ) разработан для всестороннего анализа, постоянного поиска резервов и возможностей повышения эффективности предприятия. К этим инструментам относится: 5S - система рационализации рабочего места для повышения производительности труда, разработанная в компании «Тойота» (путь к производству без потерь). Основные идеи подхода: 1) все, что поддается оптимизации, должно быть оптимизировано; 2) устранение потерь достигается за счет активного вовлечения рабочих в процесс непрерывного совершенствования производства. Основные понятия: «сортировка», «рациональное расположение», «уборка», «стандартизация» и «совершенствование». Цели внедрения системы 5S: снижение количества несчастных случаев; повышение уровня качества продукции, уменьшение числа дефектов; создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать; рост производительности труда. Контрольный список 4М - система точек проверки и вопросов для поиска скрытого потенциала предприятия. Японские менеджеры считают, что реально управлять компанией можно только обеспечив стабильность в 4М: Machine - оборудование, Man - сотрудник, Operation Method - метод работы, Material - исходные комплектующие. Man(сотрудник). Соблюдает ли он стандарты? С какой эффективностью работает? Восприимчив ли к наличию проблем? Ответственен ли? Обладает ли необходимой квалификацией? Подходит ли ему порученная работа? Стремится ли он к совершенствованию? Умеет ли ладить с людьми? Machine (оборудование). Соответствует ли оно требованиям производства? Обеспечивает ли воспроизводимость процесса? Соответствует ли требованиям к точности? Рациональна ли его компоновка? Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования? Производится ли надлежащая проверка? Material (материал). Есть ли ошибки в объеме? Есть ли ошибки в качестве? Есть ли ошибки в бренде? Адекватен ли уровень запасов? Есть ли потери? Есть ли незавершенное производство? Удовлетворительны ли стандарты качества? Operation Method (метод работы). Удовлетворительны ли рабочие стандарты? Обновлены ли эти стандарты? Безопасен ли метод? Обеспечивает ли он производство качественной продукции? Эффективен ли метод? Рациональна ли последовательность операций? Состыкован ли каждый рабочий процесс с предшествующим и последующим? Канбан (исходное значение этого японского слова - учетная карточка) - система управления производством, позволяющая улучшать производственный процесс за счет минимизации производственных запасов и соблюдения принципа «точно в срок». Разработана компанией «Тойота» в 1960-х. В отличие от традиционной концепции организации производства (предотвращение простоев, организация непрерывного потока и создание страхового запаса), в основе системы «канбан» - вовлечение всего персонала в постоянный поиск причин сбоев в производстве и путей повышения надежности системы управления. Работник не имеет плана и графика производства на определенный период, но жестко связан заказами потребителя. График последовательности планирования и изготовления продукции «раскручивается» с конца: от линии/ участка конечной сборки; в результате производство постоянно находится в состоянии самонастройки - под изменения условий рыночной конъюнктуры. Традиционная система функционирует по принципу «выталкивания» обработанных согласно плановому заданию партий продукции (деталей/ узлов) на участки, где проводятся дальнейшие операции - вне зависимости от того, нужны ли они там фактически в настоящее время. Система «канбан» действует в соответствии с противоположным принципом - «вытягивания»: на «вход» подается (с небольшим опережением) только то, что необходимо в данный момент на «выходе» (клиенту). Если «проталкивать» можно все, что произведено, то «вытягивать» - только то, в чем действительно есть потребность именно сейчас. Такой подход к логистике производства сокращает потребность в запасах и складских помещениях, уменьшает объем незавершенной продукции и т. п., а значит - снижает себестоимость, сокращая затраты на хранение и потребность в оборотных средствах. При этом повышаются требования к поставщикам - они должны гарантировать поставку комплектующих изделий высокого качества «точно в срок». Основные правила системы «канбан»: 5. Для последующих процессов детали поставляются предыдущими процессами. 6. На предыдущих процессах производится только то, что изъято последующими процессами. 7. На последующие процессы поступают лишь бездефектные изделия. 8. Производство должно быть выровненным. 9. Все детали сопровождаются учетными карточками (собственно «канбанами»). 10. Со временем количество карточек постепенно уменьшается. Система всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM ) - методика повышения эффективности оборудования, один из важнейших инструментов системы снижения производственных издержек. Система TPM была разработана в Японии на рубеже 60–70-х годов прошлого столетия в компании «Ниппон Дэнсо» - одном из крупнейших поставщиков электрооборудования для «Тойоты». Подход помогает своевременно выявлять и устранять возникающие проблемы, вследствие чего значительно продлевается срок работы оборудования, снижаются затраты предприятия из-за поломок и простоя оборудования. Осуществляемые в рамках ТРМ мероприятия направлены на устранение основных видов потерь: времени функционирования оборудования (поломка/наладка); энергоресурсов, сырья, материалов; рабочего времени. Одно из ключевых направлений TP - самостоятельное обслуживание оборудования оператором, при котором тот не только выпускает продукцию, но и производит чистку, смазку, проверку, устранение мелких неисправностей закрепленного за ним оборудования. Кроме того, задачей TPM является оптимизация всего производственного процесса (для уменьшения потерь, вызванных несбалансированной работой оборудования в составе сложных технологических линий и/или нарушением производственного графика), включая улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производства. Параллельное проектирование (parallel design ) - процесс одновременной разработки проекта специалистами различных профессий, что позволяет резко сократить его сроки. При этом различные части постоянно согласовываются и состыковываются; возникающие ошибки устраняются сразу же, на ранних стадиях разработки.

Реализация последующих этапов Программы помогла значительно усовершенствовать систему управления в целом. За три с половиной года в рамках Программы на фабрике были претворены в жизнь несколько проектов по оптимизации производственных процессов. Основные наши достижения:

1. Построена система всеобщего ухода за оборудованием .

2. Начата работа по стандартизации операций на производственных участках (в том числе на сложных и наиболее проблемных).

3. Разработана и внедрена система подачи предложений по совершенствованию деятельности , которая включает:

· критерии оценки и методику балльной оценки поданных предложений;

· процедуру начисления вознаграждения за успешно внедренные предложения.

4. Отлажена система выявления и разрешения проблем . В ее основу положены:

· глубокий анализ ситуации;

· подход «Пять почему?», помогающий выявить коренные причины возникновения проблемы;

· разработка действий по устранению и предупреждению проблем.

5. Усовершенствована система проектирования и разработки продукции , благодаря чему время запуска нового изделия в производство сократилось почти вдвое.

6. Оптимизирована система обучения , включая такие аспекты, как наставничество и аттестация персонала. Сегодня каждый новый работник на фабрике поступает под опеку наставника - опытного сотрудника, который сопровождает новичка в течение первого месяца работы: обучает оптимальным методам и приемам выполнения работ на участке, помогает адаптироваться, влиться в коллектив. Труд наставника оценивается и материально вознаграждается в зависимости от результативности работы подопечного.

Сегодня мы с удовлетворением констатируем, что японские методы организации работы успешно прижились на нашем предприятии. Вот некоторые результаты:

1. Первый проект по оптимизации производственной деятельности начался еще в декабре 2007 года. В нем принимали участие цеха, занимающиеся изготовлением деталей из массива древесины. За первые четыре месяца работы по-новому мы достигли поистине впечатляющих показателей:

· производительность труда увеличилась на 30%;

· количество дефектов и несоответствий по всем процессам уменьшилось на 50%;

· затраты на производство элементов из массива древесины снизились на 30%;

· объем выпуска продукции вырос на 25%.

2. В течение 2008 года на предприятии было реализовано еще несколько проектов:

· «Оптимизация участка изготовления столов».

· «Оптимизация участков раскроя и присадки ДСП и изготовления карнизов».

· «Оптимизация работы лесопильного цеха».

· «Оптимизация участка сборки шкафа № 2» и др.

3. Итоги проделанной работы:

· увеличение производительности труда на оптимизированных участках на 50%;

· снижение количества дефектных изделий на 60%;

· снижение затрат на 50%.

4. В течение всего периода внедрения принципов бережливого производства (начиная с 2006 года) фабрика ежегодно наращивает объем выпускаемой продукции на 25–35%.

Несмотря на кризис, наше предприятие успешно справляется с выполнением плановых задач. Внедрение системы бережливого производства помогло нам во многом преодолеть влияние негативных факторов этого периода: не только избежать массового сокращения персонала, но и сохранить «докризисный» уровень заработной платы. На своем опыте мы убедились в правильности выбранного пути: нет пределов совершенствования операционной эффективности деятельности.

Конечно, сейчас заметно некоторое сокращение объемов выпуска продукции (в основном, в связи с падением производства в строительной отрасли), но предприятие продолжает ритмично работать и выпускать мебель безупречного качества, обновлять ассортимент, открывать новые салоны и расширять дилерскую сеть. В частности, в ООО «Фабрика КЛАСУМ» внедрена новая программа «Эксклюзивные виды отделки» и запущен в производство новый набор мебели для кухни «Амальтея», на одной из центральных улиц Киева открыт новый салон «Интерстиль». Более того, наша продукция завоевывает награды на международных выставках и конкурсах! По результатам выставки «Киевэкспомебель весна-2009» она была удостоена главного приза - Пирамиды «Кращі меблі України-2009» и Диплома победителя конкурса в номинации «Кухня-2009».

Наша команда не собирается останавливаться на достигнутом - «почивать на лаврах». В фундаменте корпоративной системы управления лежит стремление к преобразованию, улучшению и совершенству (таблица ), а это гарантия сохранения позиций лидера отрасли и неисчерпаемый источник новых возможностей для развития, завоевания новых вершин. Мы делаем прекрасную мебель, создали для покупателей «империю кухонь», в которой царит хороший вкус и высокое качество.

Преобразование отношения работника к труду в системе «кайдзен»

Старый образ работника	Новый образ работника
Работа «от звонка до звонка» с тягостным ожиданием окончания рабочего дня	Качественное выполнение работы и рациональное использование своих навыков
Обсуждение с коллегами «тяжелой жизни», глупых начальников, завышенных норм, маленькой зарплаты	Наблюдение, анализ, обсуждение проблем с коллегами, постоянный поиск возможности улучшений
Приступает к работе только в случае явного указания руководителя. Отсутствие всякой инициативы	Стремление понять суть деятельности, ее цели. Творческое выполнение своих функций
Желание избежать всякой ответственности или перекладывание ее на плечи коллег	Осознанная ответственность как залог высокой дисциплины труда и стабильных трудовых отношений
Отсутствие потребности в обучении. Обучение рассматривается лишь как средство для повышения зарплаты, а не увеличения возможностей	Обучение как путь развития способностей, получения новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования - своей личности и производства

Почему я так много говорю о нашей продукции? Да потому что люблю свою работу, и рад, что мы помогаем людям создавать уют и комфорт в их домах. Мне очень нравится философия оптимизма, на которой вытроена вся японская система управления бизнесом: если человек правильно выбрал дело своей жизни, он обязательно добьется успеха и будет приносить добро окружающим. На своем опыте убедился, что это справедливо, поэтому стремлюсь убедить в этом коллег.

План обучения бережливому производству
по всему производственному потоку на всех уровнях
(июнь-сентябрь 2008 года)

ТЕМА 1: «Используй только надежную, испытанную технологию»

Технология должна обеспечивать:

1. Равномерное распределение нагрузки по всему производственному процессу.

2. Взаимозаменяемость исполнителей - за счет:

· информационного обеспечения процесса - своевременной подготовки необходимых эскизов, схем, спецификаций и т. д., а также наличия шаблонов и приспособлений;

· своевременного проведения краткого производственного инструктажа.

Дата и место проведения аудиторных занятий по теме 1: 11 июня 2008 года (среда), 13.00, 3-й этаж.

Занятия проводит: заместитель генерального директора по научной организации труда Стадник Л. В.

Участники: сотрудники ОГТ, ОГК.

Практическое применение: при совершенствовании существующей технологии и внедрении новой следует руководствоваться принципами менеджмента компании «Тойота» и рабочим стандартом «Постановка и разрешение проблемы».

Ответственные лица: Николайчук А. И., Руда Л. А.