Узнайте, как придумать задание на время испытания или подробный план работ. Скачайте готовые образцы и используйте их в работе.

В статье

Документ, которым уже пользуются ваши коллеги:

Когда потребуется составить план работы на испытательный срок

Работодатель вправе установить период испытания новому сотруднику. Цель испытания - убедиться, что новичок способен выполнять свою трудовую функцию в оговоренных трудовым договором и должностной инструкцией объемах.

Сотрудники, которым нужно устанавливать испытание:

• Молодые специалисты, которые закончили аккредитованное учебное учреждение более года назад и имеющий требуемое образование.
• Сотрудники, которые имеют требуемый опыт и образование и будут выполнять новый вид работы с использованием новых технологий, оборудования.

Трудовое законодательство устанавливает запрет на испытательный срок в отношении некоторых категорий работников. Читайте о них в статье .

Факт установления испытательного срока фиксируется как условие трудового договора. Предполагается, что непрохождение испытания означает невыполнение работником условия трудового договора, что влечет за собой увольнение по части 1 статьи 71 ТК РФ.

Обязательно ли выполнение задания на испытательном сроке

Программа, план прохождения испытательного срока и задания, которые работник должен выполнить в подтверждение своей квалификации, не обязательны .

Если вам нужно срочно придумать план или задание для сотрудника, посмотрите пример или скачайте готовый план работ.

Работодатель заинтересован в том, чтобы новый сотрудник соответствовал требованиям вакансии. Новичка, явно не справляющегося с работой, ждет увольнение. Уволить его, конечно, легче, чем сотрудника, уже состоящего в штате, но для этого должны быть основания, подтвержденные документально. В противном случае не прошедший испытание работник может попытаться оспорить свое увольнение через суд.

То, что новичок не смог справится с заданием на испытательный срок, является основанием увольнения . Невыполнение программы испытаний, подтвержденное документами, служит доказательством объективности работодателя, отсутствия дискриминации и предвзятого отношения.

И наоборот. Когда новый сотрудник полностью прошел испытание, установленное в соответствии с планом работы на испытательный срок, работодатель может быть уверен, что с порученной работой он будет справляться.

★ Эксперты «Системы Кадры» расскажут, как правильно установить новичку испытательный срок и оплачивать его, как оформить итоги испытания

Испытательный срок: программа и план

Программа и план работ на испытательный срок, образец разрабатывается с учетом специфики рабочего места, состава и сложности выполняемой новым сотрудником работы, продолжительности испытательного срока.

В общем случае, его максимальная продолжительность ограничена ТК и составляет три месяца. Для руководящих должностей продолжительность испытательного срока может составлять до полугода. Например, для:

• руководителей предприятий и их замов,
• главных бухгалтеров и их замов,
• руководителей обособленных структурных подразделений.

Законодательством не предусматривается возможность продления периода испытаний. Но, если еще не окончился испытательный срок, а программа его уже успешно выполнена, дополнительным соглашением к трудовому договору испытание может быть отменено.

Если работодатель сомневается в лояльности или профессиональной компетентности нового сотрудника, брать с него при приеме на работу заявление с открытой датой нельзя. Но можно установить для новичка испытательный срок.

Что учесть при составлении программы испытательного срока

Как правило, к числу лиц, участвующих в программе испытательного срока, относятся:

1. Непосредственный руководитель.
2. Наставник.
3. Менеджер по персоналу или сотрудник кадровой службы.
4. Новый работник.

Этапы программы

Подготовительный этап . Участвуют непосредственный руководитель и сотрудник кадровой службы. Они обеспечивают подготовку рабочего места и коллектива к приходу новичка.

Первый рабочий день . Участвуют все. Сотрудник знакомится с руководителем, коллективом и наставником, совместно с которым намечает задачи на испытательный срок. Пример заданий может быть предложен и непосредственным руководителем, и куратором от кадровой службы.

Первая рабочая неделя . Новичок входит в курс дела, начинает выполнять намеченный план, ежедневно встречается с куратором.

Последующие рабочие недели до завершения испытательного срока . Сотрудник еженедельно отчитывается перед наставником или руководителем. Они контролируют выполнение заданий, при необходимости корректируют план.

План работы на испытательный срок (пример)

В план включите перечень заданий на испытательный срок, даты начала и окончания выполнения каждого задания. Учитывайте сложность и общую продолжительность испытательного периода.

Если в организации прием на работу новых сотрудников с испытательным сроком - частое явление, разработайте бланк задания на испытательный срок. Образец утвердите локальным нормативным актом.

План на испытательный срок, образец (фрагмент)

Перечень заданий на испытательный срок, образец включает в себя те виды работ, качественное выполнение которых новый сотрудник должен продемонстрировать.

При составлении плана определите четкие и понятные сотруднику критерии оценки выполнения заданий.

Укажите критерии в заявке на подбор. Сами критерии узнайте у руководителя сотрудника. Как правило, к ним относят:

• качественно и вовремя выполненные задачи;
• усвоение корпоративных стандартов и норм;
• успешное взаимодействие с коллегами.

Отрицательные оценки подтверждайте:

• актами о выпуске бракованной продукции;
• актами о некачественном выполнении работы;
• объяснительными записками работника;
• докладными, служебными записками непосредственного руководителя или наставника;
• приказами о нарушении условий трудового договора или дисциплины.

Сотруднику, не прошедшему испытание, направьте уведомление. Пример такого документа вы сможете скачать в статье .

Устанавливая новому сотруднику испытательный срок, обеспечьте документальное подтверждение успешности или неуспешности прохождения испытаний. Составьте перечень заданий на испытательный срок и установите сроки их выполнения. Оценку качества работы новичка проводите по четким критериям с привлечением наставника и непосредственного руководителя.

Я написала этот пост, чтобы помочь руководителям избежать ошибок при выборе штатного маркетолога.

Ранее в блоге уже разбирали плюсы и минусы разных вариантов сотрудничества с маркетологом. Спойлер: оптимальный метод — агентство+инхаус, то есть важно, чтобы маркетолог в компании и агентстве работали синхронно.

Большинство советов в статье не новые, но важно напомнить о них, потому что (как видим) многим на рынке все еще сложно найти хорошего маркетолога. Да и понять, стоит ли вкладывать в сотрудника силы, время, средства с первой встречи достаточно сложно.

На собеседовании

Понятно, что вначале многие кандидаты нервничают. После вводных рассказов о себе плавно приступайте к главному:

1. Проверяйте логику . Знание терминов не показатель. Тем более, что такого рода вопросы легко найти в сети и заучить. Кандидат может не знать технических тонкостей, но быть креативным и сообразительным. Ситуационные вопросы позволят оценить гибкость мышления будущего сотрудника.

Пример: часто оценки качества продукта самой компанией и ее клиентами не совпадают. Чья оценка важнее для бизнеса и почему?

2. Проверяйте базовые знания , чтобы понять уровень подготовки потенциального сотрудника и необходимое время для его обучения и адаптации.

3. Проверяйте «софт скиллы» : скорость ответов, поведение, реакция на вопросы многое скажут о кандидате как о личности. Вы ведь будете работать не только со специалистом, но и в первую очередь с человеком.

4. Разберите на примерах. Предложите решить задачу, связанную с будущими обязанностями.

Если у вас уже есть человек, исполняющий обязанности маркетолога в штате, пригласите и его на собеседование, чтобы лучше оценить ответы кандидата.

На испытательном сроке

Если маркетолог успешно прошел собеседования, во время первых месяцев работы особенно внимательно присмотритесь к таким его чертам:

1. Пунктуальность . Этот параметр можно оценить по соблюдению дедлайнов, скорости ответов на письма, а также заметить: не опаздывает ли новичок на работу.
2. Обучаемость . Важно, насколько быстро человек сможет применить новые знания на практике, а также ищет ли он новые инструменты или идет проторенной дорожкой.
3. Инициативность . Скорее всего, во время испытательного срока вы не получите сверхреволюционных идей, но если сотрудник заинтересован в развитии проекта, высказывает свое мнение по поводу фишек, которые можно внедрить, — не упустите его.
4. Выполнение KPI . Обычно достижение ключевых показателей эффективности занимает гораздо больше времени, чем период испытательного срока. Попробуйте вывести промежуточные KPI, которые можно достичь за пару месяцев. Если не получается работать с промежуточными показателями, пусть сотрудник составит план по достижению необходимых KPI.

Генерация идей . Маркетолог должен составлять маркетинговую стратегию на основе знаний бизнес-процессов клиента и его конкурентов. Как будет развиваться компания, какие цели стоят перед бизнесом и с помощью каких шагов цели будут достигнуты — эта информация может доходить до подрядчика через предложения маркетолога, а также эксперименты.

5. Четкость . Под этим качеством я понимаю соблюдение дедлайнов, скорость и корректность ответов на сообщения и письма. Эти очевидные качества необходимы, чтобы наладить качественное взаимодействие между клиентом и агентством.
6. Коммуникабельность . Маркетолог постоянно общается с руководителем и подрядчиком, поэтому важно доносить и отстаивать свою точку зрения без конфликтов.
7. Открытость . Случается, маркетолог на стороне клиента не договаривает стратегически важные для сотрудничества данные: прибыль, количество клиентов новых и постоянных клиентов. Эта информация нужна для оценки эффективного совместного сотрудничества.
8. Креативность . Под креативностью я понимаю не наличие миллиона идей по дизайну баннера или шрифта для заголовка, а нестандартные идеи продвижения — пусть их будет всего несколько.

Если у сотрудника отсутствует хотя бы одно из этих качеств, вероятны следующие ситуации:

• вовремя невыполненные или частично выполненные технические задания;
• убытки: вы потратите больше времени штатного маркетолога, программистов, подрядчика. Возврата денег придется ждать очень долго либо совсем забыть об окупаемости;
• плохие взаимоотношения с подрядчиком. Обычно ответственность спрашивают с подрядчика, а в отсутствии результата винят агентство. Но если маркетолог клиента по ряду причин не может поддерживать необходимый темп и качество работы, агентство не сможет помочь бизнесу.

Кого лучше нанимать: новичка или «звезду»?

Все зависит от целей, которые ставит перед собой работодатель, и зарплаты, которая заложена в бюджете.

Новичка нужно будет обучать, но, скорее всего, он будет очень упорным и иметь незамыленный взгляд на многие бизнес-процессы.

Опытный сотрудник обойдется компании на порядок дороже, но не допустит элементарных ошибок, которые наверняка на первых порах будут встречаться у неопытного маркетолога.

Чтобы штатный маркетолог, работая только с одним проектом, не утонул в рутине, не потерял продуктивность, отправляйте его почаще на профильные конференции и, конечно, повышайте зарплату пропорционально развитию специалиста.

Типы маркетологов

Приведу несколько реальных примеров влияния инхаус-маркетолога на результат сотрудничества с подрядчиком и бизнес в целом. Конечно, типы специалистов описаны с точки зрения подрядчика — агентства.

«Суетливый»

Коммуникация: в Skype.

Ситуация: мы попросили клиента прислать три рекламных баннера. В итоге от переизбытка идей маркетолога получили почти 20.

Минусы:

• создание баннеров отнимает много времени дизайнера;
• из-за длительного согласования рекламные кампании запустились позже изначально оговоренного срока;
• большое количество баннеров рассеяло статистику, и мы не могли определить самые эффективные за период.

Результат: к запланированному времени мы не смогли сделать выводы об эффективности баннеров и тестовый период пришлось продлить (а значит, выйти за рамки бюджета).

Как исправить?

Сначала распределите все идеи по приоритету. Тестируйте приоритетные направления, а не весь пул креатива. Также установите строгие дедлайны, например, для согласования баннеров.

«Медлительный»

Коммуникация: в Skype.

Ситуация: маркетолог клиента часто медлил либо совсем не отвечал на вопросы. Иногда он уезжал в отпуск, не оставив заменяющего, или вовсе пропадал.

Минусы:

• согласование рабочих вопросов затягивалось;
• результаты продвижения ухудшились, потому что мы не могли выполнять часть заданий без предварительного согласования;
• несмотря на неудовлетворительный результат, все равно нужно оплачивать время специалистов.

Результат: клиент не понял причину низких результатов продвижения. Взаимоотношения с агентством испортились — пришлось прекратить сотрудничество.

Как исправить?

Установите ключевые показатели эффективности (KPI) не только для агентства, но и для своего маркетолога. Например, в Netpeak у каждого специалиста есть свои KPI, которые позволяют оценивать работу сотрудника.

«Идеальный»

Коммуникация: по срочным задачам — в Skype, по плановым — в планировщике задач.

Ситуация: маркетолог клиента всегда отвечал в течение суток. При этом он разделял срочные и плановые задачи, что позволило эффективно использовать ресурсы и время.

Результат: такой формат сотрудничества максимально удобен. Нам удалось не только достичь значительных результатов, но и наладить хорошие взаимоотношения между командами клиента и агентства.

Выводы

Маркетолог в штате во многом влияет на результат продвижения проекта. Напомню, чтобы компания и подрядчик работали синхронно, инхаус-маркетолог должен:

1. Оперативно отвечать на сообщения специалистов агентства по срочным задачам — в Skype, по плановым — в планировщике задач.
2. Разделять срочные и плановые задачи для эффективного использования бюджета и времени.
3. Работать по KPI.
4. Знать особенности бизнеса и постоянно получать новые знания.

Как составить кейс для собеседования маркетолога.

Собеседование, с маркетологами зачастую вызывает трудности у специалистов по персоналу, если требуется предварительно оценить их профессиональные умения и провести первичный отбор.

О том как можно решить эту задачу с помощью кейсов можно прочитать в статье.

Собеседование на должность маркетолога — существующие проблемы

Собеседование с кандидатом на должность маркетолога в средних и крупных компаниях, в которых есть отдел персонала, чаще всего проводится в два этапа. Первое собеседование проводит сотрудник отдела персонала, а на следующем этапе с кандидатом разговаривает непосредственный руководитель маркетолога, хорошо представляющий, какими навыками должен обладать его сотрудник для выполнения текущих задач. В этом случае менеджер по персоналу играет роль фильтра, и пропускает на следующий тур собеседования кандидатов, наиболее соответствующих требуемому профилю. Одна из проблем, которая при этом возникает, – оценка профессиональных качеств кандидата на соответствие требованиям. Многие из маркетологов, которые не прошли первый этап собеседования, часто выражают мнение, что оценить профессиональную компетенцию может только специалист, коим менеджер по персоналу не является. И они отчасти правы, но тратить время руководителя на рутинное собеседование не слишком правильно. Как же можно снять противоречие между необходимостью получить объективные данные о профессиональном уровне кандидата и отсутствием необходимых знаний в маркетинге у менеджера, проводящего первичное собеседование.

Для повышения качества отбора целесообразно использовать такой инструмент, как тестовые задания кандидатам – заранее подготовленные кейсы. Они позволяют оценить, насколько маркетолог владеет инструментами, которые ему придется использовать в своей работе.

В подготовке подобных кейсов также существуют трудности, поскольку менеджеры по персоналу не являются профессиональными маркетологами. Также сложно подготовить кейс, отвечающий противоречивым требованиям. С одной стороны, он должен быть простым, чтобы, по крайне мере на собеседовании можно было выполнить минут за 5-10, с другой стороны, кейс должен дать возможность оценить реальные навыки кандидата.

Что точно делать не стоит – предлагать тестовые задания, предусматривающие выбор «правильного» ответа из числа предложенных (за исключением финансовых расчетов). Маркетинг – не математика однозначного ответа чаще всего не бывает. Кроме того, конкретное решение зависит от такого числа факторов, что описать их в кейсе более-менее полно просто не получится. Поэтому важнее оценить насколько логика рассуждений кандидата соответствует маркетинговой культуре компании, а не проверить, насколько маркетолог помнит определения. Задача кейса для собеседования понять, какими моделями маркетолог владеет и насколько уверенно, а не дать оценку насколько решение маркетолога «правильное». В результате у сотрудника отдела персонала появляется возможность оценить знания маркетолога о том, что надо сделать, а его умения и навыки — как он это делает.

С моей точки зрения подобный кейс должен разрабатывать, или, как минимум, адаптировать непосредственный руководитель. Кому, как не ему понимать те задачи, которые придется решать подчиненному. Проблема в том, что опытом подготовки подобных заданий мало кто из руководителей обладает. Надеюсь, описанный ниже опыт разработки кейса для собеседования на должность маркетолога-аналитика, поможет им при разработке заданий.

Пример разработки кейса для собеседования маркетолога

В качестве примера рассмотрим разработку кейса для маркетолога-аналитика в компании, имеющей собственное производство. Для опытного руководителя отдела провести собеседование и оценить владение кандидатом основными моделями анализа, необходимыми для работы несложно. Основная проблема в том, что поток кандидатов достаточно большой и уделять много времени заведомо неподходящим в профессиональном плане кандидатам нецелесообразно. В тоже время менеджер по персоналу, который проводит собеседование, не настолько хорошо знает специфику работы маркетолога, чтобы иметь возможность оценить его профессиональную компетентность.

Стояла задача создать кейс для маркетолога-аналитика, который позволил бы менеджеру по персоналу оценить логику рассуждений кандидата и владение им необходимыми инструментами.

Перечисляем функциональные обязанности

Основные функциональные обязанности для данной должности в конкретной компании:

• Сбор и анализ рыночной информации.
• Ценообразование – подготовка предложений по ценам для выпускаемой продукции. Регулярный пересмотр цен в зависимости от рыночной ситуации. Разработка ценовой политики для отдела продаж. И т.п.
• Вывод на рынок новых товаров – от этапа разработки до ценообразования и разработки программ продвижения.
• Участие в разработке бизнес-планов, предполагающее финансовое обоснование предлагаемых решений.

Составляем краткий список необходимых кандидату умений в маркетинге

Для оценки были выбраны следующие умения:

• Умение собирать информацию из открытых источников и проводить маркетинговый анализ рыночного окружения по классической схеме для целей маркетингового планирования.
• Владение практикой ценообразования. Понимание факторов, влияющих на ценовую политику. Способность аргументировать свои предложения.
• Понимание особенностей работы с товаром на разных этапах его жизненного цикла.
• Знание основ финансовых расчетов.

Разрабатываем вопросы, ответы на которые позволяют оценить способность кандидата решать задачи

При ответе на вопросы кандидат должен показать свои способности к анализу ситуации, а у менеджера по персоналу должна быть возможность, не обладая глубокими знаниями в маркетинге, тем не менее, объективно оценить насколько кандидат соответствует требованиям компании к маркетологу-аналитику.

Время, которое требуется для ответа на каждое задание должно составлять 5 – 7 минут.

И главное, по каждому вопросу, для сотрудников отдела персонала должны быть даны рекомендации, по которым они могут оценить кандидата.

В качестве примера опишем вопрос для оценки первых двух умений:

Умение собирать информацию из открытых источников и проводить маркетинговый анализ …

Формулировка задания.

В качестве первого задания на вашем новом месте работы ваш руководитель поручил организовать сбор информации о конкурентах.

— Какую информацию относительно конкурентов компании *** вы предполагаете получать, и каким образом?

— Какие выводы вы сможете сделать на ее основе, и с какой периодичностью?

Должно быть отмечено, что анализ конкурентов позволяет предложить решения выделяющие компанию среди их числа. Постоянный мониторинг конкурентов и анализ необходим для обоснованного принятия маркетинговых решений.

Относительно собираемой информации, как минимум должны быть названы:

— информация по ассортименту. (количество товарных групп, торговые марки, …)

— политике сбыта (дилеры, каналы сбыта …).

— имидж (бренд) (позиционирование, марочная политика …)

Получение информации предполагает использование открытых источников: каталоги, посещение компании, выставки, интернет, и т.д. Желательно, чтобы для каждой категории были названы практические способы получения информации.

Плюсом будет описание опыта самостоятельного получения информации по телефону или другим каналам.

В обязательном порядке должно быть упомянуто установление тесных связей с отделом продаж при этом получение информации должно предусматривать обмен информацией, а не односторонний процесс.

Результат

• Ответ практически не требует времени на подготовку, — кандидат может отвечать сразу, после обдумывания ответа.
• Имеется возможность оценить полноту ответа, при необходимости задавая дополнительные вопросы. Как минимум понятно, насколько маркетолог-аналитик готов к системному анализу рыночной информации.
• Становится понятнее опыт работы по сбору информации и информационному сопровождению принятия решений, а также практика планирования на предыдущем месте работы.

Владение практикой ценообразования …

Формулировка задания.

Вам представлен прайс-лист компании ***. (к заданию прилагается адаптированный прайс-лист).

Вам необходимо подготовить предложения по изменению существующего прайс-листа на основе конкурентного анализа.

А. Сформулируйте вопросы, на которые вам необходимо будет получить ответы при подготовке предложения.

В. Опишите подходы, которые вы будете использовать при подготовке предложения, в том числе для получения необходимой информации. Какая последовательность формирования цен.

С. Назовите особенности существующего прайс-листа, которые вы отметили бы. Что бы вы предложили обсудить при подготовке формы прайс-листа для отправки потенциальным клиентам.

Вопрос «А» задания.

В первую очередь, оценивается понимание кандидатом зависимость цен от рыночной стратегии компании. Ожидается, что будут заданы вопросы:

Цели разработки нового прайс-листа?

Прежде всего, кандидат должен показать понимание того, что любые изменения должны быть направлены на достижение поставленных целей.

В качестве дополнительных комментариев, при ответе на подобный вопрос, можно сказать, что стоит задача увеличения объема продаж, которые связаны, в том числе и с не слишком удачным ценообразованием.

Какой ценовой стратегии придерживается компания?

В ответ можно попросить предложить возможную стратегию.

(важен анализ ситуации при предложении или должны быть даны различные варианты).

Возможны вопросы о себестоимости, желательной норме рентабельности и т.д.

Данные вопросы стоит оставить без ответа.

На какие сегменты ориентируется компания?

В ответ можно сказать, что об этом можно судить по информации из прайс-листа.

В качестве вопросов, может быть перечислена информация для анализа, которую необходимо будет получить. (рыночная ситуация, конкуренты, конкурентная ситуация и т.д.

В ответ на это можно спросить, каким образом сам кандидат предполагает получить необходимую информацию. Что, по сути, предполагает второй вопрос.

Если вопросы заданы не будут, это говорит о том, что кандидат не в полной мере осознает связь ценообразования с другими аспектами бизнеса.

Вопрос «В» задания

Ответ на вопрос показывает понимание кандидатом факторов, влияющих на ценообразование в компании.

В ответе должно прозвучать понимание (в порядке важности):

• Сегментов, на которые направлены продажи;
• целей, которые достигаются скидками (увеличения объема продаж за счет стимулирования покупок более крупных партий товара, учет потребностей различающихся сегментов, получение конкурентного преимущества и т.д.);
• принципов ценообразования (градации скидок в зависимости от уровня канала сбыта).
• ассортиментной политики;
• групп товаров;
• марочной политики;
• имиджа компании на которую влияет форма и содержание прас-листа;

Должна присутствовать логика в обосновании предлагаемых решений. На вопрос «почему», должно быть логичное обоснование с использованием имеющейся информации или экспертного мнения.

Хорошо, если кандидат покажет логичное и связное описание процесса формирования цен опирающегося на проведенный анализ.

Вопрос «С» задания.

Ответ на вопрос показывает способность критически анализировать существующий вариант и обосновывать предложения.

Возможные варианты (не по приоритетам)

— ориентация на разные сегменты. (возможна разработка прайс-листа для различных сегментов)

— отсутствие специальных предложений (нет предложений для оптовых покупателей)

По каждому из замечаний можно попросить предложить варианты исправлений.

Результат

Предложенное, задание отвечает поставленным задачам:

• Ответ на задание требует 5 — 10 минут.
• Необходимость «с листа» анализировать документ показывает владение практикой формирования прайс-листа.
• Глубина анализа и спектр затронутых вопросов может сказать насколько кандидат владеет вопросами ценообразования.

Вместо заключения

Даже такой краткий пример последовательности разработки заданий или кейса для кандидата показывает возможность дать менеджеру по персоналу инструмент, позволяющий объективно провести первичную оценку кандидата на владение необходимыми умениями.

На следующем этапе собеседования руководитель может оценить квалификацию кандидата, задавая ему вопросы, связанные с практической деятельностью и тем опытом, которым кандидат владеет.

Как видим, поставленная проблема может быть решена совместной работой специалиста отдела персонала и руководителем отдела маркетинга.

Александр Таптыгин, управляющий партнер Profit Lab, о том, как сейчас происходит подбор персонала в отдел продаж застройщика и каким он должен быть в идеальном варианте.

Отдел продаж застройщика – та самая ниша, где персонал является одной из важнейших составляющих. Но как к найму подходят работодатели? Какие самые распространенные схемы сейчас встречаются и какие из них наиболее эффективны?

Очень часто в компаниях встречается так называемая «неожиданная карьера» . Особенно популярна в крупных организациях, где зачастую это показатель того, что руководство бережно относится к своим сотрудникам: не увольняет их, а двигает по карьерной лестнице, вбок и вверх. Например, известны истории, когда секретарь становится менеджером отдела продаж. Не имея базовых компетенций, не проходя дальнейшее обучение, сотрудник ставится на должность, и начинается «работа». Понятно, чем это чревато.

Еще одна схема – «взять по знакомству» .

Нужен специалист? Начинаем звонить знакомым Васям-Петям:

– Мне срочно нужен менеджер. Нет никого на примете?

– Вот есть у меня Иван, попробуй, человек хороший.

Каковы результаты? Результаты непредсказуемы. Причём парадокс: принимаем быстро, а увольняем долго. Даем последний шанс, уговариваем. Увольнять сотрудника – довольно сложно психологически.

Классическая схема – это обычные объявления , размещенные на рекрутинговых сайтах, сбор резюме, их изучение, индивидуальные собеседования и ввод в должность. Какие проблемы и вопросы обычно здесь возникают?

В больших компаниях реализовывать классическую схему легче: они известны, опираются на свой бренд, как следствие, ценность предложения возрастает.

У остальных объявления выглядят словно под копирку и работу не продают. Также очень много времени эйчар или линейный руководитель тратит на изучение всех полученных резюме: выбираются соискатели, но не всегда из отличного писателя вырастает хороший работник. Если человек умеет хорошо составлять резюме, есть вероятность, что его или научили это делать специализированные компании, или он проходил через этап отбора много раз и у него в этом большой опыт, что не есть хорошо. На следующий этап, личные собеседования, приходят всего 20-30% кандидатов из тех, кого отметили и пригласили. На весь процесс подбора тратится очень много времени. После выбора кандидата начинается затратный ввод в должность – испытательный срок и обучение. При этом результат остаётся непредсказуемым. Компании, которые пытаются обновлять отделы продаж, захлёбываются текучкой либо держатся за сотрудников, о которых говорилось в начале.

Как определить нужного кандидата?

Есть пять параметров, которые покажут нам его готовность и потенциал:

• результативность и продуктивность;
• ответственность и вовлеченность (насколько принимает задачи компании и отдела как свои собственные);
• мотивационные основания (что этого конкретного человека будет двигать вперед);
• профессиональная компетенция либо потенциал (насколько он обучаем);
• личные качества (что будет влиять на его работу в команде).

Из этих качеств можно выделить 3 главные категории сотрудников:

• Те самые результативные, которые работают на измеримую конечную цель и мотивированы (порядка 10%).
• Хорошие исполнители: ему сказали, он сделал. Всё четко, в срок, но сотрудник не проявляет инициативу самостоятельно (20%).
• Плохие исполнители, которые не только не инициативны, но и создают проблемы компании (55%).

Как определить результативного сотрудника?

Следует предварительно задать несколько вопросов, которые помогут его оценить:

– Что будет являться результатом вашей работы?

Лучший ответ: конечный измеримый результат или продукт, непосредственно применимый к компании.

– О каких достижениях на прошлой работе можете рассказать?

Исполнители начинают описывать процессы, говорить о своих обязанностях, их количестве. А продуктивный сотрудник скорее скажет об объемах продаж и назовёт конверсии.

Как еще нам оценить человека адекватно?

Наш способ – «Эффективная воронка найма персонала»

Что это значит?

Если проводить ассоциации с продажами, изначально важно создать постоянный входящий поток соискателей. Для этого в первую очередь нужно понять: кто нам нужен, составить «портрет» сотрудника, описать функционал и компетенции, исходя из того, что мы хотим получить или развить. От этого будет отталкиваться при размещении объявления.

Как обрабатываем входящий поток? Через два предварительных этапа : этап профессионального тестирования и тест-интервью. При этом практически не читаем резюме. Но нужно помнить, что это применимо к базовым позициям в отдел продаж. Выбор руководителя и маркетолога более глубокий.

Первый этап: отсылаем соискателям профессиональное тестирование.

Профессиональные качества, результативность и личные качества – это основа.

Хороший профессиональный тест может создать опытный руководитель продаж: определить, какие профессиональные компетенции ему важны, и разработать систему вопросов-ответов, на основании которой предварительно оценит кандидата.

У нас это работает как онлайн-сервис: тест с ограниченным временным периодом по индивидуальной ссылке, для менеджера – более 150 вопросов, для маркетологов – 80.

При составлении теста рекомендуем все вопросы разбить на подкатегории: коммуникативная компетенция, работа с конфликтами, профессиональная этика, уровень подготовки, понимание продаж в недвижимости, потенциал/ обучаемость, работа в CRM и пр. В нашем сервисе около 14 подразделов и оценка, соответственно, ставится как общая, так и по подкатегориям. Для чего делать именно так? Если мы берем сотрудника без опыта, «под себя», то оцениваем только ту подкатегорию, что нам важна, – потенциал.

В тесте должна быть высокая валидность: ответы на вопросы построены таким образом, что их практически невозможно загуглить. Также нужно ограничить время на прохождение.

После этого назначаем индивидуальное интервью с руководителем.

Если идет большой найм, то возможно провести его в формате конкурса: приглашается несколько человек, выдается задание – и они одновременно этот этап проходят. Очень часто именно здесь отсеиваются неадекватные соискатели. Если соискателей немного, то можно пригласить всех на одно время. Во-первых, потому что не все доходят, и вы экономите время. А во-вторых, это психологический момент – тот, кто не дожидается и уходит, показывает низкий уровень заинтересованности в вашем предложении.

Собеседование, благодаря предварительному тесту, становятся короче и явка на них совсем другая, нежели чем приглашение после просмотра резюме.

Есть яркий пример, как мы искали маркетолога в строительную компанию, благодаря описанному способу найма.

Итак, при положительном решении выводим соискателя на тестовые дни/неделю. Тут возникает тонкий юридический момент, который в каждой компании может решиться по-своему: как оформлять? Либо это гражданско-правовой договор, либо уже свои собственные договоренности.

Если это специалист отдела продаж, то можно вывести несколько человек и организовать подобие конкурса стажеров. На испытательный срок рекомендуем ввести свой KPI, потому не всегда с помощью существующего KPI можно адекватно оценить стажера и его потенциал. Рекомендуемый испытательный срок маркетолога – 3 месяца. Менеджера отдела – 1-2 месяца. По завершению испытательного срока проводим повторную аттестацию (с помощью профессионального теста), чтобы оценить динамику развития.

Важен весь процесс введения в должность новых сотрудников: четкий KPI, в компании должны быть разработаны регламенты, бизнес-процессы, руководство по продажам (скрипты, полная информация о продукте, компании и системах продаж и пр.). Хорошо, если в компании есть «Корпоративная книга продаж» и развитое наставничество.

Наличие этих инструментов существенно уменьшает время введения в должность до нескольких дней (вместо месяцев) после тестового периода. Сотрудник практически сразу начинает приносить прибыль компании. А задачей руководителя является не только проверка сотрудника и назначение ему KPI, но и помощь в рабочих процессах и предоставление всего необходимого.

Арифметика маркетинга для первых лиц Манн Игорь Борисович

Большой испытательный срок

Большой испытательный срок

Идея проста: установите не месячный, а двух-трехмесячный испытательный срок для вашего кандидата.

За это время он, с одной стороны, устанет притворяться (если притворяется), с другой – проявит себя на больших, длительных проектах.

Из книги Жизнь и работа за рубежом автора Сандер Сергей

Срок обучения за рубежом В большинстве западных стран обучение рассматривается как ограниченный по времени процесс. Учеба рано или поздно закончится, и нужно будет возвращаться домой. Поэтому и разрешение на пребывание учащимся выдается временное, обычно на срок до

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора

Испытательный срок Многие фирмы практикуют испытательный срок, который позволяет им оценить способности человека на основании результатов его работы и может заменять некоторые фазы отбора или проверку его правильности. Логическое обоснование состоит в том, что если

Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

6.4.1. Испытательный срок Многие фирмы используют испытательный срок, который позволяет им оценить способности работника, основываясь на полученных результатах. Эта практика может заменять некоторые фазы процесса отбора или проверку обоснованности процесса. Логическое

Из книги Как состояться молодому пиарщику? 5 простых шагов автора Масленников Роман Михайлович

Как пройти испытательный срок? 4 «фишки» Так вот, какие фишки могут ваш испытательный срок превратить в полноценную работу? Вам нужно быть готовым, прежде всего, к такой вещи, как разрозненность дел, многостаночность. То есть: работаете ли вы в пиар-агентстве, или работаете

Из книги Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Срок годности сотрудника У каждого сотрудника, как у продуктов питания, есть срок годности. В какой-то момент с работником что-то случается, и он перестает работать нормально. Это не зависит от вашего отношения к персоналу, уровня заработной платы, удовлетворенности

Из книги Правила, которые стоит нарушать автора Темплар Ричард

Соблюдайте срок годности сотрудника Если вы понимаете, что работника надо уволить, делайте это быстро, не затягивайте. Многим бизнесменам тяжело расставаться с сотрудниками. Им не нравится и не хочется это делать. Если у вас всего один сотрудник, штрафовать и увольнять

Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв

Выполняйте все в срок Это чисто практическое правило, но при этом очень важное. Меня воспитали так, что я усвоил: нельзя подводить людей, нужно всегда выполнять все в обещанный срок. Я думаю, вы согласны, что это правильно. «Делай все вовремя», – всегда учили меня.Но сколько

Из книги Финансовый менеджмент – это просто [Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов] автора Герасименко Алексей

Из книги Эффективное коммерческое предложение. Исчерпывающее руководство автора Каплунов Денис Александрович