Выявление ключевых компетенций организации и их оценка

Анализ стратегического портфеля организации

Литература: (некоторые есть в электронном виде, 2,3,4 точно)

1. Р. Каплан, Д.Нортон. организация, ориентированная на стратегию. М. ЗАО «Олимп-бизнес», 2004

2. Стратегии, которые работают. Подход БКГ, 2 издание. Манн, Иванов и Фербер, 2007

3. К. Фляйшер стратегический и конкурентный анализ, Москва, БИНОМ, 2005

4. Грант. Современный стратегический анализ, Питер, 2008

5. Лейк. Практикум по стратегическому планированию, 2006

______________________________________________________________________________________________

Анализ среды функционирования бизнеса является исходным процессом стратегического планирования, в процессе которого организация собирает и обрабатывает информацию, необходимую для принятия стратегических решений. Более того, без такой информации организация не может установить и цели стратегического развития.

З основные составляющие анализа среды бизнеса

1. Анализ макросреды

2. Анализ непосредственного окружения организации

3. Анализ внутреннего потенциала компании

Первые 2 элемента связаны с внешней средой. Их основная задача определить какие возможности и какие стратегические проблемы могут ожидать компанию в будущем.

Анализ макроокружения включает анализ основных факторов внешней среды, на которые организация не может воздействовать.

Необходимо точно определять возможности анализа макросреды. Анализ макросреды не направлен на точное предсказание будущего состояние факторов внешней среды.

Стратегический анализ макросреды позволяет :

1. Помочь организации понять текущие и потенциальные изменения и оценить направление их развития, а также дать оценку как текущие или будущие события могут сказаться на работе предприятия. Кроме того, такой анализ позволяет оценить степень риска в принятии тех или иных решений.

2. Позволяет предоставить важную информацию или исходные предпосылки для принятия основных стратегических решений.

3. Регулярный анализ факторов внешнего окружения позволяет сформировать стратегический образ мышления у руководителей и экономистов.

Основная задача – выявить наиболее значимые изменения, которые уже произошли или могут произойти, оценить степень их влияния на организацию и разработать решения, позволяющие воспользоваться благоприятными изменениями или противодействовать негативным изменениям внешней среды.

В процессе проведения анализа макросреды необходимо учитывать и такие аспекты как:

1. Избыточность имеющейся в распоряжении организации информации о состоянии многочисленных факторов внешней среды, при том, что большинство из этих факторов не могут быть непосредственно учтены в процессе разработки стратегии

2. Недостаточный объем полезной информации , позволяющей предсказать будущие изменения, т.к. большая часть располагаемых материалов неприспособленна к оценке и выработке решений

3. Получаемая информация неоднородна , получена в разные периоды времени, характеризуется разной степенью надежности, обобщения и конкретизации, что существенно затрудняет ее использование. Пример: продаем дорогую одежду. Можно узнать как изменяется спрос даже помесячно. Но нам не хватает конкретизации. Допустим, мы даже нашли исследования по рынку одежды. Но у нас дорогая именно одежда. Если мы не платим за исследование, то чаще всего мы обнаружим, что информация устарела.

За рубежом уделяется значительное величине анализу макросреды. Начиная с конца 50-х гг. разрабатываются инструменты анализа и много стран используют по крайней мааре отдельные элементы стратегического анализа макроокружения.

В качестве основных методов стратегического анализа макросреды используются:

1. PEST-анализ . Состоит в выявлении и оценке отдельных факторов макросреды на результаты текущей или будущей деятельности организации. Предполагает группировку факторов внешней среды в 4 блока.

Цель темы: получить представление о факторах, формирующих макросреду бизнеса; познакомиться с методами анализа факторов макросреды, условиями и процедурой их выполнения и сферами применения результатов анализа.

План темы:

2.1.1 Краткая характеристика факторов макросреды бизнеса

2.1.2 Методы стратегического анализа макросреды

1. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; пер. с англ. – М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2009. – 544 с.

2. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - 2-е изд. - М.: Эксмо, 2009. - 480 с.

Макросреда (дальнее окружение) представлена силами, действующими извне, на которые компания не может оказать прямого воздействия. Именно поэтому исследованию и анализу факторов макросреды должно уделяться серьезное внимание.

Для облегчения процедуры анализа макросреды ее следует разбить на однородные категории. Наиболее известной схемой категоризации является модель STEP/ PEST-анализа, в названии которой содержится аббревиатура четырех основных макро-категорий (Social-Социокультурные тенденции, Technological-Технологическое развитие, Economic-Экономическая ситуация, Political-Политические факторы). Некоторые исследователи рекомендуют включать в анализ также правовые (Legal) и экологические (Environmental) факторы, получая таким образом модель STEEPL/ PESTLE. Каждая из шести категорий должна рассматриваться применительно к определенной географической области (глобальный, региональный, национальный или местный охват) и конкретному временному периоду (настоящее, ближайшее будущее, длительная перспектива).

Ниже приведена краткая характеристика категорий STEEPL/ PESTLE.

Политическая составляющая , представленная органами государственной власти, а также партиями, объединениями и другими силами влияния, определяет цели и направления развития общества, государственную политику в различных областях, а также инструменты ее осуществления (денежно-кредитная, налоговая, антимонопольная политика и т.д.).

Экономическая составляющая макросреды определяет общий уровень развития экономики и тенденции роста, инвестиционный климат, конкуренцию, то есть экономические условия, в которых работает компания.

Социальная составляющая представлена социо-культурными, демографическими явлениями и процессами, происходящими в обществе и влияющими на деятельность компании (существующие традиции, социальная структура общества, средняя продолжительность жизни, темп роста населения и т.д.).

Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, направление и скорость развития которых позволяет компании модернизировать свою деятельность (научные открытия, доступ к технологиям, защита интеллектуальной собственности и т.д.).

Правовая составляющая характеризует деятельность по разработке и контролю за исполнением законов и иных нормативно-правовых актов, устанавливающих нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности компаний, способы защиты интересов.

Экологическая составляющая связана с влиянием на деятельность компании природно-климатических условий, наличия природных ресурсов, изменения экологической обстановки.

В процессе анализа макросреды компания может столкнуться с рядом проблем :

1) интерпретация, то есть трудности в выявлении тенденций и определении их влияния на стратегию компании;

2) неточность и неопределенность, которые связаны с разобщенностью и противоречивостью информации о макросреде в разных источниках;

3) краткосрочная ориентация означает, что менеджерам, перегруженным рутинными операциями и принятием краткосрочных решений, не хватает времени для стратегических исследований;

4) отсутствие одобрения проявляется, когда менеджеры не понимают значимости исследования долгосрочных перспектив и тенденций;

5) непонимание возникает, когда менеджер имеет узкие или неверные представления о среде бизнеса;

6) проблемы диверсифицированных организаций связаны с тем, что аналитику сложно обобщить знания о состоянии факторов макросреды в различных странах и оценить их многообразное влияние на многочисленные виды деятельности компании.

Таким образом, основная задача анализа макросреды состоит в том, чтобы собрать все данные о внешней среде и возникающих тенденциях, рассортировать их по категориям, ранжируя информацию, оценивая ее в соответствии с выбранными критериями и делая выводы для управленческих решений. Своевременное выявление новых тенденций и осуществление соответствующей стратегии обеспечивает компании рост и прибыль.

Как уже было отмечено, наиболее известной в стратегическом анализе макросреды является модель STEEPL/ PESTLE -анализа. Это методический инструмент поэлементного анализа внешней среды, который применяется при разработке стратегии, чтобы оценить макроокружение, его влияние на позиции компании, потенциал и направления развития бизнеса .

Процедура анализа предполагает последовательное выполнение пяти этапов (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Процедура выполнения STEEPL-анализа (по К.Фляйшеру)

1 этап. Определение границ анализа , которые подразумевают выбор широты (тематического охвата собираемых данных), глубины (степени детализации данных), перспектив (краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный горизонт) анализа.

2 этап. Выявление ключевых тенденций , которое осуществляется на основе исследования каждой категории STEEPL. В рамках данного этапа аналитик должен ответить на ряд вопросов : Какие данные подтверждают существование тенденций? Как исторически развивалась тенденция? Какова природа изменения/неопределенности тенденции? Тип воздействия тенденции на компанию (негативное, позитивное, нейтральное воздействие)?

3 этап. Выявление взаимосвязей и конфликтов между тенденциями по категориям STEEPL. Например, современные потребители, с одной стороны, чувствительны к уровню сервиса и хотят, чтобы их покупки упаковывали, но с другой стороны, те же потребители озабочены состоянием окружающей среды и вредным воздействием, которое оказывают на экологию утилизируемые в огромных количествах полиэтиленовые пакеты. Поэтому производители упаковки, своевременно обнаружившие данный конфликт, перешли на выпуск «биопакетов» - полиэтиленовых пакетов с био-разрушающей добавкой.

4 этап. Выявление «разрывов» , то есть тенденций, оказывающих существенное влияние на компанию и стратегию, вызывая необходимость ее пересмотра. На данном этапе важно разграничить причины и следствия, обусловившие необходимость перемен, оценить движущие силы и перспективы развития, а также разработать альтернативные проекты преодоления «разрывов». Например, из-за стремительных инноваций в технологической сфере к концу ХХ века фотокамеры Polaroid испытывали серьезное конкурентное давление со стороны цифровых технологий. В 2001 и 2008 годах компания прошла через процедуру банкротства, что позволило ей провести финансовую реструктуризацию. Перспективы развития компания видит со стороны технологической среды в дальнейшем развитии технологии портативных устройств и моментальных снимков, а со стороны социальной среды - в популярности социальных сообществ и глобальных контактов. В итоге уже в 2009 году компания представила на выставке International Consumer Electronics Show цифровой фотоаппарат со встроенным принтером, в 2011 году были выпущены Polarez - солнцезащитные очки со встроенной камерой и двумя 1,4-дюймовыми OLED-дисплеями, а на август 2012 года запланирован выход в свет модели Z2300 Instant Digital Camera позволяющей пользователям мгновенно снимать, редактировать и печатать снимки наряду с возможностью легко загружать изображения на любые социальные медиа-платформы .

5 этап. Развитие выводов по результатам анализа, которые должны рассматриваться на трех уровнях:

Воздействие выявленных тенденций на структуру отрасли и стратегические группы;

Воздействие выявленных тенденций на стратегию компании;

Воздействие выявленных тенденций на стратегии конкурентов.

Приведенная процедура направлена в первую очередь на выполнение качественного анализа макросреды. Для получения количественной оценки влияния различных сил на компанию и ее стратегию можно использовать матрицы возможностей и угроз, а также метод составления профиля среды .

Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для компании отдельных факторов макроокружения.

Последовательность выполнения анализа:

1) осуществляется сбор информации, выделенные факторы внешней среды заносятся в таблицу;

2) каждый фактор оценивается экспертным путем с использованием шкалы (Таблица 2);

Таблица 2 – Шкалы экспертных оценок факторов внешней среды

3) рассчитывается интегральная оценка путем умножения трех экспертных оценок важности каждого фактора для отрасли и направленности влияния на компанию (Таблица 3);

Таблица 3 – Профиль макроокружения компании

4) на основе анализа профиля макроокружения выявляются критические факторы, на основе которых можно установить угрозы и возможности.

Метод построения матрицы возможностей и угроз включает оценку степени влияния на деятельность компании и вероятности проявления элементов внешней среды с последующим построением наглядных таблиц (Рисунок 6, 7).

Рисунок 6 - Матрица возможностей

При анализе макроокружения под возможностями принято понимать тенденции или события во внешней среде, положительно влияющие на деятельность компании (при правильной стратегической реакции на них).

Как отмечает А.Н. Хорин , возможности, попадающие в поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для компании и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие в поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании при условии достаточности ресурсов.

Рисунок 7 - Матрица угроз

Под угрозами понимают тенденции или события во внешней среде, отрицательно влияющие на деятельность компании (при отсутствии стратегической реакции на них).

По мнению А.Н. Хорина , угрозы, которые попадают в поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют наибольшую опасность для компании и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие в поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся в полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к мерам по их устранению. По оставшимся угрозам должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя задача их первостепенного устранения не ставится.

Таким образом, любой бизнес подвержен влиянию внешних сил, которые он не может контролировать. Чтобы понять, как эти силы могут повлиять на стратегию компании, применяют метод STEEPL/ PESTLE. Для ранжирования выявленных факторов макроокружения по важности и степени влияния на компанию можно использовать матрицы возможностей и угроз, а также метод составления профиля среды. Результаты анализа используются при принятии решений о необходимости корректировки стратегии, о направлении дальнейших исследований и выборе объектов мониторинга среды.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите факторы, формирующие макросреду бизнеса и дайте их краткую характеристику.

2. С какими проблемами может столкнуться компания при анализе макросреды бизнеса?

3. Дайте определение STEEPL/ PESTLE-анализа и опишите последовательность этапов анализа.

4. Раскройте содержание метода составления профиля среды.

5. Раскройте содержание метода построения матрицы возможностей и угроз.

Анализ состоит из следующих четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.

2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.

3. Проектирование - определение будущего направления изменений в окружающей среде.

4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Сканирование

Сканирование информирует организацию о будущих конфликтах или возможностях. В результате у нее появляется время, чтобы заранее рассмотреть альтернативные варианты действий и адаптироваться к ним. Действительно, успешное сканирование привлекает внимание организации к определенным явлениям будущего, как благоприятным для нее, так и чреватым опасностями, задолго до того, как другие организации разберутся в их сущности.

Сканирование поставляет первые индикаторы потенциальных технологических изменений, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.

Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Многие из критически важных вопросов, задающих общее направление сканированию и мониторингу, приведены ниже:

1. Какие сегменты макросреды особо значимы?

Какие сегменты наиболее важны?

Какие области внутри каждого сегмента наиболее важны?

2. Каковы текущие и возникающие тренды?

Что представляет из себя каждый тренд?

Каковы возникающие тренды?

3. Каковы текущие и появляющиеся образцы?

Каковы конкретные образцы?

Что тренды вносят в каждый образец?

Какие образцы, скорее всего, появятся в ближайшем будущем?

4. Каковы индикаторы указанных трендов и образцов?

Какой индикатор относится к каждому тренду?

Свидетельствует ли о каком-то конкретном тренде больше одного индикатора?

5. Какова эволюция указанных трендов и образцов в историческом плане?

Как часто каждый индикатор изменяется со временем?

Каков временной период?

6. Какова степень изменения рассмотренных образцов?

Являются ли эти изменения небольшими или крупными?

Насколько отличаются ожидаемые изменения от текущего состояния или прошлых результатов?

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов (например, демографических, экономических или экологических индикаторов), за последовательностью событий (например, технологического или политического характера) или динамикой видов деятельности.

Предназначение мониторинга в значительной степени отличается от предназначения сканирования. Аналитики ведут мониторинг, чтобы получить достаточно данных, позволяющих им выявить появление типовых видов поведения. Эти типовые образцы, скорее всего, будут состоять из нескольких новых трендов, например появляющийся образец стиля жизни может включать изменения в развлечениях, образовании, потреблении, привычках, связанных с работой и предпочтениями мест проживания.

На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизировано, чем в ходе сканирования. По мере того как мониторинг продолжается, тренды аккумулируются в виде образцов. Картина динамики изменения, которая вначале, при возникновении в ходе сканирования, может быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторинга начинает пониматься более глубоко и всесторонне.

Проектирование

Цель проектирования - разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде. Несколько типичных явлений фокусного характера показаны ниже:

Социальные

1. Как демографическая структура (число людей в каждой возрастной группе) изменится в следующие 20-40 лет?

2. Какие изменения в стилях жизни, возможно, произойдут у тех людей, которым сейчас от 25 до 40 лет, когда они войдут в возрастную группу от 40 до 55 лет?

Как изменится композиция семьи?

Как изменятся образцы потребления?

Как изменятся образцы, связанные с их работой?

Какие изменения произойдут в том, как эти люди проводят свое свободное время?

3.Как изменятся социальные ценности?

Будет ли наблюдаться активизация политического консерватизма?

Будет ли больше людей демонстрировать согласие с необходимостью снизить расходы на военные цели?

Будут ли люди с большей или меньшей готовностью нести расходы на сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду или вообще прекратят такую практику?

Экономические

1. Каким будет уровень инфляции через 3 года?

2. Возрастет ли или снизится валовой национальный продукт через 5 лет?

3. Какие отрасли обслуживания станут более сильными или более слабыми в течение следующего десятилетия?

Политические

1. Какие политические партии станут сильнее или слабее на следующих двух или трех выборах?

2. Какие значительные изменения произойдут в приемах, применяемых властными органами, какие законы и регулирующие акты будут приняты в отношении отдельных отраслей?

3. Какие решения на различных уровнях правовой системы, возможно, повлияют на отрасли?

4. Потеряют или, наоборот, приобретут поддержку общественности существующие социальные и политические движения, например сторонники консюмериз-ма или защитники экологии?

Технологические

1. Когда и как возможны ближайшие прорывы в основных исследованиях, в результате которых появятся новые коммерческие продукты?

2. Какие связи и между какими технологиями произойдут до наступления конкретного технологического события или прорыва (например, создания телевидения с высокой четкостью изображения)?

3. Какими могут быть некоторые новые приложения имеющихся в настоящее время технологий?

Экологические

1. В каких странах загрязнение окружающей среды продолжит усиливаться?

2. Какие события, возможно, приведут к «экологической катастрофе»; как и почему эти события могут произойти?

Институциональные

1. Какие узкие места могут быть у различных элементов (дорога, железная дорога, море) общей транспортной системы?

2. Какие изменения могут произойти в телефонной отрасли в течение следующих 5 лет?

3. Какие могли бы появится новые роли для университетов и других центров обучения в течение следующего десятилетия?

Существуют два разных типа проектирования.

1. исходит из простых показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды, которые, как можно ожидать, в целом сохраняются в течение какого-то времени. Многие демографические тренды можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точности. Если привести другой пример, то часто можно точно спрогнозировать и технологические тренды в показателях скорости диффузии новых продуктов или изменения характеристик функционирования.

2. строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе нестандартное интерпретирование текущих трендов или новые представления в отношении событий, которые могут быть вызваны внешними группами влияния. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр возможных альтернативных вариантов развития будущего, используют наборы сценариев.

Оценивание

Оценивание предполагает определение характера влияния факторов макроокружения на стратегический менеджмент организации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмента критический вопрос можно сформулировать следующим образом: окажет ли изменение в макросреде на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительное или отрицательное влияние?

Чтобы объяснить концепции сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания, мы показали их последовательно, таким образом, словно это отдельные виды деятельности аналитиков. Однако на практике все они взаимосвязаны и переплетены друг с другом. Например, сканирование часто вызывает интерес к какому-то фактору и демонстрирует индикаторы изменений, побуждающих компании оценивать влияние этого фактора на отрасль и на будущие стратегии компании. Прогнозирование требует предварительного оценивания, что позволяет гарантировать, что организация затрачивает усилия именно на наиболее важные для себя аспекты.

Предыдущая

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Внешняя среда - это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие ее функционированию, выживанию и росту при их умелом использовании.

Выделяют четыре основных типа внешней среды :

1. Изменяющаяся среда , которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение , создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда . В такой среде развиваются электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Анализ внешней среды требует обработки большого количества информации. Но при этом существует серьезная опасность увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа. Границы сбора информации определяются поставленными целями.

Основное назначение анализа внеш­ней среды - выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для организации в будущем.

Как уже говорилось ранее, внешняя среда делится на макросреду и микросреду. Их анализ осуществляется различными инструментариями.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal - политико-правовые; economic - экономические; sociocultural - социо-культурные; technological –технологические факторы) (табл. 6.1).

Кроме указанных в таблице факторов макросреды, безусловно, на деятельность организации могут оказывать влияние и другие специфические факторы. Например, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий и на предприятия строительной индустрии.

Таблица 6.1

PEST-анализ или анализ макроэкономических факторов

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодатель­ство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления	Экономические факторы: тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социо-культурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Выделяют следующие эта­пы проведения PEST-анализа :

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на деятельность предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка уровня учета каждого фактора в стратегии предприятия по 5-балльной шкале:

- «пять» - воздействие фактора полностью учтено в стратегии;

- «единица» - воздействие фактора не учтено в стратегии.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Она указывает на степень готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макросреды: чем ближе оценка к единице, тем ниже степень готовности организации.

Результаты PEST-анализа для удобства анализа рекомендуется представить следующим образом (табл. 6. 2).

Таблица 6. 2

Результаты PEST-анализа

		Вес фактора	Оценка учета фактора в стратегии	Взвешенная оценка
	Особенности законодательства
	Налоговая политика
	Тенденции изменения ВНП
	Уровень процентной ставки
	Менталитет
	Активность потребителей
	Госзатраты на НИОКР
	Уровень НТП

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Большое число групп, заинтересованных в деятельности организации, создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, и деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. Например, для покупателей важно соотношение потребительских свойств и цены товара, его доступность и уровень обслуживания; для поставщиков - скорость оплаты заказов и их стабильность; акционеров интересуют, прежде всего, дивиденды и рыночная стоимость ценных бумаг и т. д. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия. Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения. А приоритетность необходимо устанавливать в зависимости от конкретной ситуации.

Микросреда организации представляет уровень внешней среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное влияние на развитие организации. Прежде всего, это отрасль, в которой организация осуществляет свою деятельность. Поэтому анализ микросреды можно назвать отраслевым анализом.

Отрасль - это совокупность организаций, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять струк­туру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения организации на рынке.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли :

1) определение экономических характеристик отраслевого ок­ружения;

2) оценка степени конкуренции;

3) определение ключевых факторов успеха;

4) заключение о степени привлекательности отрасли.

Стадия 1. Определение экономических характеристик
отраслевого окружения

Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать в данной отрасли. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий «груз» высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основных средств, таким образом, получая доход, на доллар больший основных активов.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели :

а) фаза жизненного цикла отрасли;

б) реальный и потенциальный размеры рынка;

в) темпы роста отрасли и тенденции ее развития;

г) структура отраслевых издержек;

д) система сбыта продукции;

е) среднеотраслевая прибыль;

ж) темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспорти­ровке и т. п.).

а) Фаза жизненного цикла отрасли

Необходимо определить стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков. Под жизненным циклом развития отрасли понимается модель, которая имеет пять фаз.

Рис. 6.1. Стадии жизненного цикла отрасли

Факторы конкуренции, действующие на организацию в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли:

1. Период становления отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер.

2. В период роста отрасли возрастает угроза конкуренции, особенно ценовой.

3. В период зрелости отрасли снижается угроза конкуренции и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому на этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль, она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции.

4. В период спада обостряется конкурентная борьба в отрасли, особенно если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

5. В период разрушения отрасли предполагается использование стратегий целенаправленного сокращения и перехода организации в другую отрасль.

При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории (хотя такой анализ помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться. При прогнозе можно использовать опыт других отраслей или товаров (так, продажи цветных и черно-белых телевизоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуют предприятия, выпускающие телевизоры).

б) Реальный и потенциальный размер рынка

Знание размера рынка важно для оценки инвестиций и определения доли рынка конкурентов.

Размер рынка оценивается по следующим показателям:

− объем предложения. Следует определить основных субъектов предложения и их доли в общем объеме предложения;

− объем спроса. Необходимо выявить основных потребителей и потенциальных. Определить основные требования потребителей (качество, уровень цен, влияние моды, сезона и т. д.);

− потенциал роста. Он может оказаться призрачным: спрос есть, но финансовых возможностей на его расширение у потребителей фактически нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

в) Темпы роста отрасли и тенденции ее развития

В любой отрасли наблюдаются определенныетенденции развития , которые влияют на уровень конкуренции.

Тенденции развития отрасли мы будем рассматривать с точки зрения концепции движущих сил.

Движущие силы - это факторы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа: определение самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.

На первом этапе выделяют следующие основные группы движущих сил:

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения в отрасли, на легкость проникновения на рынок и ухода с него. Постоянный рост спроса привлекает на рынок новые фирмы и поощряет инвестиции фирм, уже действующих на рынке. На сужающемся рынке наблюдаются тенденции сокращения объемов производства и количества конкурирующих фирм (часть уходит в другие отрасли).

2. Изменения в составе потребителей, которое может быть вызвано демографическими сдвигами.

3. Изменения в способах использования товара. Новые способы использования товара расширяют круг услуг, предоставляемых потребителям (кредит, техническая помощь, ремонт), вызывают изменения в сбытовой сети (дилеры, розничные продавцы), обновляют подход к реализации и рекламе.

4. Внедрение новых продуктов и ноу-хау. Данный фактор расширяет круг потребителей, дает импульс развитию отрасли и увеличивает уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов.

5. Технологические изменения . Преимущество в технологии улучшает качество товаров, снижает издержки и открывает новые перспективы для отрасли в целом.

6. Изменения в системе маркетинга, позволяют расширить спрос на продукцию всей отрасли, увеличить дифференциацию продукции и/или снизить себестоимость единицы продукции.

7. Выход на рынок или уход с него крупных фирм, что влечет за собой изменение в равновесии и обостряет конкуренцию (либо за освободившееся место, либо вновь вошедшей компанией).

8. Возрастающая глобализация отрасли, т. е. выход отрасли на мировой уровень, что влечет за собой качественные и количественные изменения в конкурентном составе отрасли.

9. Изменение структуры затрат и производительности. Этот фактор влиятелен в тех отраслях, где важное значение имеет экономия на масштабах производства. В этом случае фирмы стараются увеличить свою долю рынка, поскольку это становится важным преимуществом, в отрасли не идет «гонка роста» и многие организации стремятся применять стратегию наращивания объемов производства.

10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Такие изменения в потребительских предпочтениях могут привести к тому, что возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция.

11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства. Принимаемые в стране законы и действия правительства могут вызвать крупные изменения в поведении фирм и в их стратегии. Отказ от государственного регулирования был основной движущей силой в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации.

12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни. Появление новых проблем, волнующих общество, изменение отношения к различным товарам, меняющийся стиль жизни - все это мощный источник перемен в отрасли. Беспокойство потребителей о содержании в продукте соли, сахара, холестерина, химических добавок заставляют предприятия пищевой промышленности внедрять новую технологию, переориентировать НИОКР и внедрять более здоровые продукты.

13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска, которое связано со стабилизацией ситуации в отрасли. Оно ведет расширению производителей данной продукции, т. к. их привлекают легкие условия работы.

Таким образом, на отрасль оказывает влияние огромное число факторов, однако только два или три из них могут считаться движущими силами , так как именно они определяют, как развивается данная отрасль.

Практическое значение анализа движущих сил заключается в следующем:

1. Он показывает руководителям, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность организации в ближайшие 1–3 года.

2. Выявление и характеристика движущих сил позволяет учесть их положительное и отрицательное воздействие на организацию.

3. Знание движущих сил позволяет их использовать для разработки эффективной стратегии.

Таким образом, задача анализа движущих сил состоит в разделении главных причин, приведших к изменениям в отрасли, и несущественных; обычно не больше трех или четырех выделенных факторов - являются движущими силами.

г) Структура отраслевых издержек

Издержки - это затраты различных факторов на производство продукции.

Отраслевые издержки - это общие средние издержки по отрасли.

От уровня издержек напрямую зависит цена продукции, а следовательно, ее конкурентоспособность. Если фирма имеет издержки ниже отраслевых, то она получает сверхприбыль и устойчивое конкурентное преимущество. В противоположной ситуации - фирма оказывается в убытке.

Издержки производства зависят от следующих факторов:

− цен на сырье и вспомогательные материалы;

− затрат на доставку товаров до потребителей;

− квалификации персонала и его опыта работы;

− объема производства;

− производительности труда;

− технологии производства;

− затрат на размещение производственных мощностей (аренда, налоги);

− качества менеджмента и т. д.

д) Система сбыта продукции

На данном этапе анализируется следующие характеристики отрасли:

− число потребителей отраслевой продукции и их интегрированность;

− какие каналы сбыта преобладают в отрасли;

− наличие альтернативных каналов сбыта;

− доступ или контроль над каналами сбыта.

е) Среднеотраслевая прибыль

Коммерческие предприятия стремятся к тому, чтобы получаемые от продажи произведенных товаров доходы превышали издержки производства данного товара - это принцип коммерческого расчета .

Общий доход, получаемый от продажи произведенных товаров, образует валовую выручку организации, которая обозначается TR. Обычно ее получение завершает определенный этап работы, как правило, производство партии товара.

Размер выручки зависит от двух составляющих:

− объема производства (q);

− цены данного товара (р):

Данная зависимость графически представлена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Валовая выручка организации

На рисунке заштрихованная площадь представляет величину выручки. Увеличить выручку можно повышая цену или увеличивая объем производства.

Следует помнить, что если предприятие не является единственным производителем данного товара, то оно не может само назначать цены, цена устанавливается в результате внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции. Значит, при данной цене на товар выручка зависит от объема производства , который предприятие определяет само.

Зависимость выручки от объема производства при неизменных ценах представлена на рис. 6.3:

Рис. 6.3. Зависимость выручки от объема производства

Рисунок наглядно показывает, что существует прямая зависимость выручки от объема производимых товаров: чем больше объем, тем больше выручка.

Однако любое коммерческое предприятие работает ради прибыли (P), которая предстает как разность между выручкой (TR) и издержками производства (TC):

Среднеотраслевая прибыль (АР) - это прибыль, приходящаяся в среднем на каждую фирму, работающую в отрасли:

АР = å P i / I,

где АР - среднеотраслевая прибыль;

åP i - сумма прибыли, получаемой каждой организацией, работающей в данной отрасли;

I - число организаций, работающих в данной отрасли.

ж) Темп технологических изменений и продуктовых инноваций

Уровень технологического развития во многом определяет возможность доступа в отрасль случайных конкурентов, усиливающих конкуренцию, а также влияет на размер первоначального капитала, необходимого для вступления в данный рынок.

Стадия 2. Оценка степени конкуренции

Анализ конкурентных сил, действующих на организацию, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 6.4), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Е. Пор­тером .

Рис. 6.4. Модель «пяти сил» Портера

Портер выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера:

Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов. Назовем основные из них:

1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм . Это объясняется тем, что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную «битву» и занять лидирующее положение на рынке. Чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив.

2. Темпы роста спроса на продукцию. Если спрос растет вместе с рынком, то компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у других фирм. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Фирмы, ориентирующиеся на расширение производства, или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых, тем не менее, имеет сильные позиции.

3. Особые условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства. Постоянные издержки в любом случае составляют значительную часть затрат на производство, но стоимость одной единицы продукции снижается при полной или почти полной загрузке производственных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Незагруженные же мощности вызывают заметное увеличение стоимости одной единицы продукции, так как бремя постоянных издержек ложится на меньшее число изделий. В этом случае, если спрос сокращается и загрузка производственных мощностей падает, давление возрастающей себестоимости единицы продукции толкает фирмы на заключение секретных соглашений о снижении цен, на применение специальных скидок и других методов стимулирования продаж, что обостряет конкурентную борьбу. Точно так же скоропортящиеся, сезонные продукты, продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться на рынок по демпинговым ценам, когда давление конкуренции вынуждает одну или несколько компаний избавляться от излишних запасов.

4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой. С одной стороны, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей продукции конкурирующих компаний. С другой стороны, высокие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников привлечь потребителей их продукции.

5. Одна или несколько организаций не удовлетворены своей долей рынка . Они пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов. Фирмы, позиции которых слабеют или которые испытывают финансовые трудности, часто действуют агрессивно, покупая мелкие фирмы-конкуренты, внедряя новые продукты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специальные цены и т. д. Такие действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует ответ конкурентов. Когда их ответные действия запаздывают (или их вообще нет), компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы в течение определенного периода и, возможно, так уверенно захватить инициативу, что соперники будут обречены на отставание. Чем больше потенциальная прибыль для фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что какая-нибудь фирма рискнет сделать первый шаг.

7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает .

Барьеры выхода - это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

Инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

Существенные финансовые расходы на выплату пособий увольняемым работникам;

Эмоциональное тяготение к отрасли;

Стратегические взаимоотношения между структурными подразделениями фирмы, например соображения синергизма или интеграции между ними;

Экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы. Различия среди конкурентов позволяют каждому найти свои конкурентные преимущества, что несколько ослабляет внутриотраслевую конкуренцию.

9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Например, «Филипп Морис», ведущая компания в производстве сигарет с превосходными маркетинговыми ноу-хау, полностью изменила маркетинговые подходы в пивоваренной промышленности, когда в конце 1960-х годов она приобрела ничем не примечательную фирму «Миллер Бривинг». За небольшой промежуток времени «Филипп Морис» разработала маркетинговую программу для пива «Миллер» и вывела эту марку на второе место по числу продаж.

10. Степень консолидации в отрасли. Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное число однотипных фирм (отрасль детских игрушек); олигополистические отрасли , где действуют несколько крупных компаний, тесно зависящих друг от друга (металлургическая отрасль); монополистические отрасли , где действует один производитель (отрасль энергетики - ОАО ЭиЭ «Челябэнерго»).

Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли сравнительно легок. Конкуренция в подобных отраслях ведется в основном ценовыми методами.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. И конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Конкуренция в данных отраслях ведется в основном неценовыми методами (качество обслуживания, дополнительные качества).

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли организаций зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. В период замедления роста возрастает угроза конкуренции, особенно ценовой. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. На стадии спада конкуренция быстро растет, особенно если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов позволяет сделать процесс анали­за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа­ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при­чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от­личную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты (схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга).

Установить стратегическую группу - значит определить границы, которые отделяют одну группу от другой. Такими границами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа­лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па­тентов и т. д. Например, на рынке финансовых услуг можно выделить следующие группы:

Местные банки;

Филиалы крупных иногородних банков;

Небанковские учреждения;

Страховые компании.

Наглядной формой представления об от­дельных стратегических группах конкурентов, действующих в отрасли, являются позиционные карты (рис. 6.5).

Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность следующих шагов:

1. Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики взаимосвязаны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Вторая сила Портера:

Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов: наличия барьеров входа в отрасль и реакции организаций, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники барьеров входа в отрасль :

1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау . Многие отрасли требуют технологически сложного оборудования и навыков, которые новичкам не всегда просто приобрести.

3. Квалификация и опыт персонала. Чем дольше человек работает в какой-либо сфере, тем более эффективным становится его труд. Поэтому производительность новичков ниже, чем у конкурентов с большим опытом в производстве данного товара. А, следовательно, снижается прибыль.

4. Приверженность потребителей к определенным маркам. Потребителя сложно привлечь к новой марке уже имеющейся на рынке продукции. Это требует больших рекламных затрат, установки скидок, повышения качества обслуживания, увеличивающего издержки производителя, что означает уменьшение прибыли и возрастание риска для начинающих компаний, которые особенно зависят от быстрых и крупных прибылей, необходимых для дальнейшего развития.

5. Значительный размер первоначальных капиталовложений. На начальном этапе деятельности необходимы средства для покупки или строительства предприятия, покупки оборудования, создания необходимых материальных запасов, рекламы, создания своего круга покупателей и покрытия убытков. Чем больше денежных средств необходимо вложить в бизнес, чтобы успешно обосноваться на рынке, тем меньше круг предприятий, имеющих возможность это сделать.

Например, чтобы открыть частный продуктовый магазин, затраты необходимы не значительные, по сравнению со строительством крупного развлекательного комплекса типа «Мегаполис».

6. Доступ к каналам сбыта. Новичок может столкнуться с проблемой доступа к каналам сбыта. Например, оптовые продавцы предпочитают брать известный потребителю товар. Розничные продавцы выставляют на более выгодные места ходовой товар, а не новый.

Чтобы устранить эти препятствия, фирмам-новичкам придется «покупать» доступ к сбытовым каналам, предоставляя дилерам и дистрибьюторам большие скидки с цены, а также рекламные скидки или предпринимая какие-либо действия по стимулированию сбыта. Вследствие этого доходы новичка снижаются.

7. Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений. В настоящее время государством регулируются следующие отрасли: банковская, страховая, радио и телевидение, продажа спиртных напитков и фармацевтическая промышленность.

8. Налоговые ограничения. Национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры для затруднения доступа на их рынок иностранных фирм.

Вторым фактором, влияющим на возможность появления новых конкурентов в отрасли , является реакция организаций, уже действующих на данном рынке, на приход нового соперника.

Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

Пассивная реакция;

Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

Размер отрасли;

Темпы роста отрасли;

Ожидаемые доходы.

Если места безболезненно хватает, то конкурентам незачем будет тратить время на вытеснение из отрасли новых фирм. У них и без этого есть возможности для роста. Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у действующих в отрасли фирм укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера:

Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Организации одной отрасли промышленности нередко конкурируют с организациями другой отрасли, т. к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз; сахарная промышленность конкурирует с компаниями, производящими заменители сахара; производители, выпускающие аспирин, должны учитывать, как их продукция воспринимается в сравнении с другими болеутоляющими препаратами.

Уровень угрозы товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

1) цена производства товара-заменителя;

2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т. д.);

3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами. Но кроме сложностей данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.

Четвертая сила Портера:

Экономические возможности поставщиков

Поставщики - это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции. Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условиями высокого влияния поставщиков на отрасль являются следующие:

1. Доминирование нескольких предприятий-поставщиков.

2. Отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции.

3. Высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия).

4. Поставляемая продукция уникальна или слишком высоки переходные затраты.

5. Когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании.

6. Когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.

Пятая сила Портера:

Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль организаций отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Условиями высокого влияния покупателей на отрасль являются следующие:

Стандартизованная продукция отрасли (могут купить товар у любого производителя, что обостряет конкуренцию);

Крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (например, оборонная промышленность, элеваторы);

Покупатели делают закупки в больших количествах, то есть существенно влияют на объемы производства;

Имеются альтернативные производители заменяющих товаров;

Переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

В российской практике влияние покупателей велико , например, на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля самих производителей или покупка в магазинах), с другой - переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль российских производителей молока, зерна и других продуктов. Перспективная стратегия в этой ситуации - интеграция участников рынка.

Стратегический смысл пяти конкурентных сил

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа организаций отрасли.

Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Для того чтобы успешно выступать на рынке, менеджеры должны разработать стратегии, которые обладают следующими характеристиками:

1) максимально изолируют организацию от пяти сил конкуренции;

2) влияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для организации направлении;

3) обеспечивают создание конкурентного преимущества и сильной позиции, гарантирующей успех в конкурентной «игре», охватившей данную отрасль промышленности.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Стадия 3. Ключевые факторы конкурентного успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.

Выделяются следующие типы КФУ и их составляющие :

1. Факторы, связанные с технологией:

– компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

– способность к инновациям в производственных процессах;

– способность к инновациям в продукции;

– роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

– эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

– высокое качество производства;

– высокая фондоотдача;

– размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

– обеспечение адекватными квалифицированными специалистами;

– высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

– дешевое проектирование и техническое обеспечение;

– гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

– мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

– возможность доходов в розничной торговле;

– собственная торговая сеть компании;

– быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

– хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

– удобный, доступный сервис и техобслуживание;

– точное удовлетворение покупательских запросов;

– широта диапазона товаров;

– коммерческое искусство;

– притягательные дизайн и упаковка;

– предоставление гарантий покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

– выдающиеся таланты;

– «ноу-хау» в контроле качества;

– эксперты в области проектирования;

– эксперты в области технологии;

– способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

– современные информационные системы;

– способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

– компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

– благоприятный имидж и репутация;

– выгодное расположение;

– приятное, вежливое обслуживание;

– доступ к финансовому капиталу;

– патентная защита.

Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение .

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

Стадия 4. Заключение о степени привлекательности отрасли

На основе информации, полученной в результате анализа отрасли, руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль.

Таким образом, анализ внешней среды включает анализ макро и микросреды компании. Основное его предназначение - определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

- «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

- расширение сфер деятельности, или диверсификация производства как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

- совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

- стратегическое управление .

В любом случае организация должна организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-про­мыш­­ленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В фирме «Проктер энд Гэмбел», например, управляющие отдельными товарными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах - этим активно занимаются коммерческие банки, инвестицион­но-финансовые и страховые компании. На российских промыш­ленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1 % от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное - слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются.

Так, на одном алтайском предприятии служба маркетинга разработала специальную форму, которая выдается каждому специалисту, выезжающему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информацию о конкурентах.

Процесс создания системы региональных представительств рос­сийских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребностей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д.

1. Что считается внешней средой организации и какие ее типы выделяют?

2. Какова цель анализа макросреды?

3. Раскройте содержание PEST-анализа.

4. Что такое микросреда, из каких элементов она состоит?

5. Назовите основные стадии анализа отрасли.

6. Дайте определение движущих сил отрасли. Сколько факторов могут считаться движущими силами?

7. Назовите движущие силы современной автомобильной промышленности.

8. Проведите анализ пяти конкурентных сил Портера для Челябинского государственного университета.

9. Определите ключевые факторы конкурентного успеха для предприятия, действующего в г. Челябинске в пищевой отрасли.

10. Что такое барьеры выхода и входа в отрасль?

11. Укажите методы реагирования на изменения внешней среды.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Строительная корпорация специализируется на жилищном строительстве и включает в себя пять бизнесов (отделений), действующих автономно на различных региональных рынках. Структура управления корпорации - дивизиональная. Модель формирования стратегий в корпорации - традиционная многоуровневая (корпоративный уровень, уровень бизнесов, функциональный и операционный).

В настоящее время актуальной проблемой любой организации является разработка стратегии развития, так как именно разработанная стратегия позволяет фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Под стратегией понимается генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так как каждая фирма уникальна в своём роде. Процесс выработки стратегии зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара, состояния экономики. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегический план управления фирмой направлен на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться фирма, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено одно направление, в котором она будет развиваться.

В данном курсовом проекте рассматриваются только корпоративные стратегии и стратегии бизнесов. Разработка стратегии начинается с анализа состояния внешней и внутренней среды, проводимого в каждом из отделений. Результаты и годовые отчеты направляются в штаб-квартиру корпорации, где после изучения всей информации, разрабатывается и принимается корпоративная стратегия. Она включает генеральную стратегическую линию корпорации, стратегические решения в отношении каждой существующей и вновь создаваемой бизнес-единицы (отделения), решения о перераспределении инвестиционных ресурсов между отделениями.

В рамках стратегического корпоративного плана, руководство отделения формирует стратегию бизнеса, которая направлена на достижение определенного конкурентного положения на рынке. Стратегия бизнеса включает товарно-рыночную стратегию, стратегию конкурентной борьбы, стратегию интеграции/ дезинтеграции и другие направления.

Цель настоящего курсового проекта - закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.

Задачей данного курсового проекта является:

Изучение существующих методик стратегического анализа и выбора;

Осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;

Изучение типологии стратегий, практики их применения.

Кроме того, данный проект включает разработку стратегии для конкретного ресурса организации - персонала. Поскольку персонал является основным ресурсом фирмы, определяющим в первую очередь успех деятельности всей организации. Данная стратегия должна быть неразрывно связана со стратегией организации, ее целями и задачами.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли они последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

1. Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ макросреды включает:

1) выявление социальных, экономических, правовых, политических и технологических факторов, ее характеризующих;

2) оценку состояния каждого фактора;

3) определение тенденций изменения (для факторов сильно влияющих на деятельность организации, целесообразен подробный анализ и прогнозирование);

4) оценку характера влияния на организацию.

Численность населения России за январь-август 2003 года уменьшилась на 555,8 тыс. человек, или на 0,4%, и составила к 1 сентября 144,4 млн. человек. Сокращение численности происходит из-за естественной убыли россиян.

В России очень снизилась рождаемость. За январь-октябрь 2003 года число родившихся составило 1251,5 тыс. человек, а умерших 1976,8 тыс. человек. В тот же период 2002 года родилось 1175 тыс. человек, умерло 1936, 4 тыс. человек. По сравнению с 2002 годом в России в 2003 году увеличилась как рождаемость, так и смертность. При этом рождаемость росла более высокими темпами (7,1% прироста против 1,9%).

Численность экономически активного населения России к концу ноября 2003 года составила 71,4 млн. человек, или около 50% от общей численности населения страны. 65,2 млн. человек, или 91,4% экономически активного населения были заняты в экономике и 6,2 млн. человек (8,6%) - безработные.

В Новосибирске численность официально зарегистрированных безработных к концу 2003 года составила 7140 человек. Уровень регистрируемой безработицы составил 0,85% от численности трудоспособного населения в трудоспособном возрасте.

В третьем квартале 2003 года доходы ниже прожиточного минимума имели 21,9 % россиян, или 31,2 млн. человек, тогда как во втором квартале - 23,3 % (33,2 млн.), а в первом квартале - 26,1 % (37,2 млн.).

Прожиточный минимум населения России в третьем квартале 2003 года составил 2121р. на одного человека в месяц (во втором квартале - 2137р.), в том числе для трудоспособного населения - 2318р., для пенсионеров - 1612р., для детей - 2089р.

Реальные располагаемые денежные доходы российского населения в 2003 году выросли на 14,5 % по сравнению с 2002 годом. Среднемесячная номинальная зарплата в 2003 году составила 5512 рублей.

Опрос населения показал, что каждый шестой считает себя абсолютно бедным. По расчетам социологов, каждый третий россиянин (36 %) отнес себя к категории относительно бедных. 33 % людей причислили себя к среднему достатку. Каждый восьмой россиянин (12 %) может считаться относительно богатым. И, наконец, 1 % составили относительно богатые люди, которые могут позволить купить достаточно дорогостоящие вещи - квартиру, дачу и другое.

Принятие Земельного кодекса в целом не играет большой роли относительно городского жилищного строительства. Отмена лицензий на риэлтерскую деятельность имеет две различные стороны. С одной отмена лицензии вызовет увеличение риэлтерских фирм, что приведет к жесткой конкуренции в данной сфере бизнеса, а также к снижению риэлтерских наценок и как следствие к некоторому снижению цен на строительную продукцию, что стимулирует спрос на нее. С другой стороны обилие компаний по продаже недвижимости, может привести к недоверию населения к подобному способу покупки недвижимости, в результате, если фирма продает свои объекты через подобные агентства, происходит снижение спроса, если нет, то терпит дополнительные издержки по сбыту продукции.

ВВП и объемы промышленного производства за последние четыре года производительность труда - более чем на 30%, инвестиции в основной капитал - на 45%. Россия по темпам экономического развития опережает группу развитых стран мира в 2.3 раза, а по темпам прироста инвестиций - в 6 раз.

В 2003 году инфляция не превысила 12%, и в предстоящий период она не превысит 10%. Наметился рост сбережений населения, прежде всего в рублях, что свидетельствует о восстановлении доверия к национальной валюте. Инфляция в России в январе 2004 году составила 1,8 % по сравнению с 2,4 % в январе 2003 года, а инфляция в феврале 2003 г находилась на уровне 1,6 %.

Министерство финансов внесло на согласование в Правительство РФ новую главу Налогового кодекса о налоге на имущество граждан. По законопроекту максимальная ставка налога понизится с 2% до 0,1%, но рассчитывать размер платежа будут из рыночной стоимости квартиры.

В 2003 году бюджет был исполнен с профицитом равным 1,5 % ВВП. Золотовалютные резервы России за период с 19 по 26 декабря 2003 года возросли на 3,3 млрд. долл., а в процентном отношении на 4,4 % - с 74,5 млрд. долл. до 77,8 млрд. долл.

Новым направлением в России является ипотечное кредитование. Введен в действие закон «О стройсберкассах», регулирующий и регламентирующий процесс предварительного накопления средств на строительство и приобретение жилья.

По данным «Ассоциации российских банков» в 2001 году в России было выдано ипотечных кредитов на 56 млн. долл. В 2002 году уже 260 млн. долл., а в 2003 году произошло прогнозируемое удвоение - суммарный объем выданных кредитов составил около 500 млн. долл.

По индексу технологического процесса Россия занимает среди стран мира 51 место. Технологический фактор во многом является наиболее влияющим на деятельность строительной организации, на ее технологии.

Приоритетные направления развития науки, техники и технологии:

Информационно-телекоммуникационные технологии и электроника;

Космическая и авиационная технологии;

Новые материалы и химические технологии;

Новые транспортные технологии;

Производственные технологии;

Технологии живых систем;

Экология и рациональное природопользование и т.д.

Инновационная активность в России невелика. Усовершенствованные продукты и технологические процессы в промышленности составляют 9.6%. В то же время по оценкам независимых экспертов Россия обладает одним из лучших в мире научно-технологическим потенциалом. Однако российские научные разработки либо за бесценок уходят за рубеж либо остаются невостребованными.

Данный фактор играет большую роль в анализе внешней среды организации. Применение нововведений при строительстве ускоряет процесс возведения зданий, сокращаются сроки затраты и увеличивается производительность труда. В итоге повышается качество конечной продукции.

Климатические факторы

Климат Новосибирска и его пригородов - континентальный. Из-за большой продолжительности холодного периода активность строительных фирм резко возрастает в теплое время.

Область достаточно обеспечена природными ресурсами. Здесь находятся месторождения цементного сырья, следовательно, развито производство строительных материалов, в прочем это характерно не только для данной области, но и для близлежащих областей, а значит, перебоев с сырьем не должно быть.

Оценка влияния и значимость каждого фактора представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Наименование факторов			Взвеш. оценка
Social Увеличение денежных доходов населения
Рост уровня безработицы
Снижение рождаемости
Рост производительности труда
Low Наличие единой законодательной базы
Эффективность законодательной базы в строительстве
Закон и лицензировании
Поддержка малого предпринимательства
Отмена лицензий на риэлтерскую деятельность
Economic Экономический рост
Снижение темпа инфляции
Рост инвестиций
Профицитность бюджета
Рост курса валюты $
Рост ипотечных кредитов
Экономическая стабильность
Вступление во Всемирную торговую организацию
Приближение законодательных актов к международным стандартам
Technological Низкая инновационная активность
Внедрение новой техники и технологий
Разнонаправленность развития науки, техники и технологий

2. Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации

2.1 Отраслевой стратегический анализ внешней среды

стратегический управленческий бизнес

2.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес - области

Отраслевой стратегический анализ представляет собой анализ внешней микросреды, непосредственного окружения фирмы. Прежде всего, это анализ конкурентной среды. Однако он невозможен без понимания того, какой бизнес-области принадлежит фирма и какие особенности этой бизнес-области присущи.

Наш бизнес связан с производством жилья экономического жилья в «рабочих» районах и окраинах. Строительство ведется по типовым проектам. Материалом, из которого строят здания, является панель или монолит. Количество комнат от 1 до 4-х. Площадь квартир от 27 до 100 м2. Наличие балкона в количестве 0-1 шт., 1 санузел, центральное отопление и водоснабжение, естественная вентиляция.

Перейдем к непосредственному анализу конкурентного окружения бизнеса, исходя из данных таблицы 1. Исходные данные для анализа внешней среды из задания к курсовому проекту.

Темп роста ВНП по данным 2004 и 2005 годов представляется неизменным на уровне 1,05. Индекс инфляции также неизменен в эти годы и находится на уровне 1,05. Как уже говорилось выше, продукцией целевого рынка являются квартиры экономического класса.

На 2004 год показатель имел значение равное 3453125 тыс. р., умножим это значение на индекс инфляции 2004 года, равный 1,05 и получим значение равное 3625781,25 тыс. р.: 3453125* 1,05 = 3625781,2 тыс. р.

На 2004 год показатель имел значение равное 3288690 тыс. р., умножим это значение на индекс инфляции 2005 года и на индекс инфляции 2006 года, равные 1,05 и получим значение равное 3625780,7 тыс. р.:

3288690 * 1,05*1.05 = 3625780,7 тыс. р.

Размер рынка в 2006 прогнозный год просчитаем путем умножения прогноза спроса на 2006 год (квартир) на среднюю цену квартиры в 2005 году (тыс. р.): 3757*630 = 2366910 тыс. р. Таким образом, видно, что размер рынка постоянно растет.

На 2004 год: 3625781,25 /3625780,7 = 1

На 2005 год: 3453125/3625781,25 = 0.95

На 2006 год: 3625780,7 / 3453125 = 1,04.

Рассчитаем также коэффициент динамики темпа роста.

На 2004 год: 1,08 / 1= 0,92

На 2005 год: 1,04 / 1,05 = 0.99

Сведем полученные данные в таблицу 2.1.

Таблица 2.1

	Размер рынка (в ценах соотв. г. по заданию)	Размер рынка в ценах 2004 г., тыс.р.	Темп роста рынка	Коэф. динамики темпов роста	Стадия жизненного цикла
					Стадия развертывания
					Стадия зрелости
					Стадия зрелости

Мы видим, что темп роста по сравнению с 2004 г. понижается, в 2005 году он составил 1,05, поэтому делаем предположение, что 2005 год проходит на стадии зрелости, где темп роста равен 1,05. В предыдущем 2004 году темп роста составил 0.95 и проходил он на стадии развертывания, где темп роста размера рынка больше 1,05. В 2006 году также прогнозируется стадия зрелости.

Стадия зрелости относятся к стабильным стадиям жизненного цикла. На стадии зрелости темп роста рынка примерно равен темпу роста ВНП. На этой стадии инвестиционные потребности минимальны, а финансовые потоки становятся положительными; рентабельные бизнесы на этих стадиях являются «генераторами наличности».

Выделяют два различных сценария конкурентной борьбы на стадии зрелости. Наиболее типичен сценарий невытесняющей борьбы (действия конкурентов направлены на сохранение существующих позиций, либо на уход во вновь создаваемые сегменты, незначительное усиление позиций за счет роста рынка). Второй сценарий - вытесняющая борьба, которая может носить ценовой и неценовой характер. В первом случае один из участников рынка начинает снижать цены в расчете на вытеснение конкурентов. Последние снижают цены вслед за ним, либо сдают позиции, уходя с рынка вообще или в специфические сегменты. В ценовой войне выигрывает конкурент, имеющий либо наименьшие издержки, либо наибольшие финансовые резервы, позволяющие терпеть убытки длительное время.

Неценовая вытесняющая конкуренция характерна для рынков с малой ценовой эластичностью спроса, предполагает жесткую конкуренцию за счет улучшения реальных качественных свойств товара, либо свойств виртуальных (имидж и престиж, свойства, основанные на вере и убежденности потребителя).

Строительная продукция представляет собой продукцию, для которой период потребления значительно превышает период производства.

Определим такой показатель, как соотношение потенциала спроса и прогноза спроса. Прогноз спроса на 2006 год (квартир) составил 3757. Показатель прогноза спроса обычно меньше потенциала спроса, так как потенциал спроса характеризует максимальное число квартир, которое хотели бы приобрести потребители за определенный промежуток времени, даже если реальность пока этого не позволяет. Тогда как показатель прогноза спроса дает гораздо более реальную оценку спроса, характеризует число квартир, которые могут быть приобретены в следующем году.

Значение показателя равно 12, что характеризует рынок как перспективный, т.е. рынок выйдет на стадию разложения к концу 2017 года. Возможен рост на стадии зрелости.

Далее, проведем анализ, насколько важен рынок для корпорации. Определим долю рынка бизнеса № 1 в совокупном размере всех рынков корпорации. Для этого разделим размер рынка (тыс. р.) бизнеса № 1 (2004 год) на суммарный размер рынков корпорации:

Можно сделать вывод, что стратегическая важность рынка, на котором находится рассматриваемый бизнес, в совокупном размере всех рынков корпорации очень низка.

Рассчитаем, какое количество строящихся квартир примерно приходится на каждого конкурента на рынке. Для этого поделим значение прогноза спроса на 2006 год (квартир) на количество конкурентов на рынке в 2005 году. Количество конкурентов на рынке в 2005 году составляет 8, тогда как в 2003 году их количество равнялось 3, а в 2004 году - 4.

Итак, 3757 / 7 = 536,6 примерно 537 квартира на каждого конкурента.

Таким образом, если строятся дома на 3 - 4 подъезда по 28 - 42 квартир в каждом, за год каждый из участников рынка должен построить примерно 4 дома.

Среднеотраслевая рентабельность определяется как отношение суммарной прибыли всех предприятий отрасли к суммарным затратам всех предприятий отрасли, то есть Прi /Зi. Ее целесообразно сравнить со среднерегиональной.

В 2003 году значение среднеотраслевой рентабельности составляло 28 %, в 2004 году наблюдается увеличение ее значения до 32 % и в 2005 году она сохранилась на том же уровне, а среднерегиональный уровень рентабельности с 2002 по 2004 года составляет 44 %, что свидетельствует о высокой конкуренции в отрасли. Более того, произошло увеличение числа конкурентов с 3 - в 2003 году, 4 - в 2004 году, а в 2005 году их стало 8, что свидетельствует о концентрации рынка, обострении конкуренции.

Рассмотрим также такой показатель как разброс рентабельности конкурентов, который в 2005 году составляет 8 %. При ее оценке необходимо учесть конкурентную ситуацию на рынке.

В связи с тем, что количество сегментов рынка увеличилось: в 2003 году - 1, в 2004 - 5, которое изменилось и к 2005 году составило 5 - рынок является очень дифференцированным с большим количеством сегментов.

Действия конкурентов, которые обладают значительными преимуществами по рентабельности, могут быть достаточно активны. Но активными могут быть и действия конкурентов, находящихся на менее выгодных сегментах и стремящихся перебраться в другие сегменты рынка.

Но в данном случае разброс рентабельности в 8%, при среднем уровне 30%, это позволяет говорить о том что идет острая борьба на рынке и сам рынок не является стабильным.

Также необходимо рассмотреть такой показатель как средняя доля субподряда в совокупном объеме работ, %.

Экономическая целесообразность субподряда обусловлена:

· необходимостью использования сложного или дорогостоящего оборудования

· увеличивающимися требованиями к качеству, что требует наличия исключительных компетенций

· невозможностью использования собственных подразделений с высокой загрузкой по времени (недостаточные объемы работ, малая продолжительность специализированных операций по времени).

Средняя доля субподряда находится на уровне 44 %, что является нормой, так как для большинства фирм доля субподряда находится на уровне 20-25%. Предельное значение доходит до 50 - 60 %. Чем выше класс жилья, тем большая доля субподряда используется. Средняя доля продукции подсобных производств в себестоимости отражает уровень вертикальной обратной интеграции.

На стадии насыщения высокий уровень интеграции является проблемой, т.к. значительные связанные капиталовложения повышают барьеры выхода, уровень риска и, в результате, конкуренцию.

Определим стратегические преимущества и ограничения вертикальной интеграции. Существенной единственной причиной вложения денег в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправдывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии.

Интеграция назад создает экономию затрат только тогда, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у других поставщиков, и когда может быть достигнута или превышена эффективность производства поставщиков. Интеграция назад особенно выгодна, когда поставщики имеют близкие коэффициенты прибыли, когда поставляемая продукция -- главная статья затрат и когда имеется в распоряжении персонал, обладающий необходимой технологической квалификацией.

Вертикальная интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокого качества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими-либо иными путями улучшит эксплуатационные характеристики своего конечного продукта.

Интеграция назад может также снизить неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков главных комплектующих изделий, и уменьшить уязвимость компании в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков, установление долгосрочной кооперации или использование резервных поставщиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставок или облегчения взаимоотношений с крупными поставщиками.

Однако вертикальная обратная интеграция обладает и существенными недостатками. Во-первых, она ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск (вдруг вся отрасль вступит в полосу стагнации) и часто отбирает финансовые ресурсы у других более ценных областей для инвестирования. Вертикально интегрированная компания должна вкладывать средства в защиту своих текущих инвестиций в технологию и производство, даже если они становятся устаревшими. Из-за высокой стоимости отказа от таких инвестиций до их полной амортизации интегрированные компании имеют тенденцию к более медленному принятию новых технологий, чем частично интегрированные или полностью не интегрированные компании.

Во-вторых, интеграция назад приводит к зависимости компании от своих собственных структур и источников поставок (которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки), что может сделать ее менее гибкой в удовлетворении потребностей покупателей в более разнообразной продукции.

В-третьих, вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла. Наиболее оптимальные масштабы на каждом звене цепи издержек могут значительно отличаться от друга.

В-четвертых, интеграция назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями.

В нашем же случае средняя доля подсобных производств в себестоимости растет, и к 2005 году становится равной 0. Отсутствие продукции подсобного производства объясняется тем, что объемы работ сравнительно не велики, а также тем, что технология строительства - панель, создание собственного завода по производству панелей требует очень больших капиталовложений. При этом индекс Херфиндаля-Хиршмана рынка основного материала находится на уровне 6536, что говорит о склонности рынка к монополии.

Оценим еще один важный показатель - средняя загруженность производственных мощностей (ЗПМ), %, определяется как отношение размера рынка к суммарной производственной мощности всех конкурентов.

Норма этого коэффициента: 85 - 90 %. В нашем случае значение показателя находится на уровне - 90 %.

Рассмотрим также такие показатели, характеризующие состояние рынка как ценовая эластичность спроса и изменение средних цен, рублей за 1 кв. м. Изменение средних цен очищено от влияния инфляции, то есть отображаются реальные изменения цен. В нашем случае на рынке в 2005 году происходит незначительное изменение средних цен за 1 кв. м. При всех вышеописанных характеристиках отметим, что ценовая эластичность спроса на рынке является высокой. Ценовая эластичность спроса выражается степенью чуткости, или чувствительности, потребителей к изменению цены продукции. В нашем случае высокая эластичность характеризуется тем, что потребители чутки к изменению цен на продукцию, то есть существенное изменение в цене ведет к большому изменению в количестве покупок, что объясняется реакцией потребителей в большей степени на уровень цен на предлагаемое жилье.

Далее рассмотрим такие показатели как количество конкурентов на рынке и индекс Херфиндаля-Хиршмана. Минимальное значение индекса связано с количеством конкурентов и наблюдается, если все они делят рынок поровну. В этом случае он определяется следующим способом:

ИХmin = 10000 / n,

где n - число конкурентов на рынке.

ИХ определяется как сумма квадратов долей конкурентов на рынке, и если доли конкурентов равны, то доля Дi = 100 % / n.Максимальное значение ИХ = 10000 и наблюдается в случае монополии. В случае совершенной конкуренции ИХ будет стремиться кнулю. Если ИХ больше 6300 - рынок может считаться близким к монопольному (концентрация в одних руках > 75 %).При ИХ больше 4200 - на рынке наблюдаются некоторые тенденции к концентрации (концентрация в одних руках в районе 50 - 60 % рынка). Наиболее же типичной ситуация является при ИХ < 4200 (не достигая низких величин), что характеризуется олигополистической конкуренцией на рынке.

В нашем случае, в 2003 году ИХ = 3300, в 2004 - 2700, в 2005 - 2050, что характерно для концентрации рынка.

Просчитаем ИХmin:

в 2003 году: 10000 / 3 = 3333; в 2004: 10000 / 4 = 2500; в 2005: 10000 / 8 = 1250.

Сведем полученные показатели в таблицу 2.2

Таблица 2.2

	Число конкурентов	Число сегментов			Соотношение	Характеристика отросли (вывод)
						Олигополия, высокие доли лидеров, существенное влияние лидеров на более мелких конкурентов, конкуренция в сегментах.
						Олигополия, рост числа конкурентов, снижение концентрации, существенное влияние лидеров на более мелких конкурентов, конкуренция в сегментах.
						Олигополия, концентрация увеличивается за счет того, что рынок делят две крупные фирмы(76,1%), конкуренция в сегментах.

В 2003, 2004, 2005 году наблюдается явное превышение ИХ над уровнем ИХmin, что свидетельствует о наличии на рынке нескольких главных конкурентов, которые занимают большую часть рынка, а доли остальных при этом остаются несущественными. Это также подтверждается данными о доле бизнеса 1 корпорации в 30,1%, а доли его крупнейшего конкурента в 46 %.

В 2003, 2004, 2005 году соотношение числа конкурентов и сегментов наблюдается > 1, что характеризует возросший уровень сегментации. На одного конкурента приходится 1 - 2 сегмента. Может применяться либо стратегия широкой дифференциации, либо нишевая (наиболее вероятна для менее значительных конкурентов рынка).

Далее, перейдем к оценке следующей характеристике рынка, это - основная технология / стеновой материал, используемый на рынке. Основная технология строительства нашего бизнеса - это панельное строительство. Полносборное домостроение почти полвека оставалось стратегией жилищного строительства в нашей стране, поэтому не удивительно, что панельные дома сегодня составляют основу жилищного фонда. Со временем на смену старым сериям пришли новые разработки МНИИТЭПа. Новшества в основном коснулись планировок квартир, технических характеристик наружных панелей, но суть самой технологии осталась прежней. Не удалось избежать и традиционных для "типовушек" изъянов. Прежде всего это касается незаделанных щелей между панелями, через которые влага и холод проникают в помещение. Низкая звукоизоляция (можно расслышать речь в соседней квартире) также не может радовать новоселов. Та же ситуация с высотой потолков - 2,64-2,75 м. Тем не менее квартиры в панельных домах хорошо покупаются. Единственная причина - сравнительно невысокая цена. Квартиры в них имеют меньшую площадь, чем в монолитных. Соответственно, при разнице в стоимости квадратного метра всего в 10-20%, квартира в "панельке" обходится дешевле на 30-40%. Дополнительный аргумент - недорогой ремонт. Для типового жилья не существует понятия "свободная планировка", и все межкомнатные перегородки уже установлены, стены и потолок имеют ровную поверхность. Новоселы экономят на возведении стен и их выравнивании.

Технологические изменения в отрасли нет. Конкуренты-лидеры придерживаются стратегии широкой дифференциации, отличительной чертой которой является выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей, товары отличаются от товаров конкурентов, цены, как правило, несколько выше.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Стратегический анализ внешней макросреды и на уровне бизнеса корпорации. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Внутренняя среда бизнеса. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.

курсовая работа , добавлен 02.01.2010


Сущность и функции стратегического менеджмента. Особенности организации малого бизнеса. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на состояние ООО "Мастер". Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010


Сущность и этапы стратегического менеджмента. Классификация и характеристика стратегий. SWOT–анализ, анализ внутренней и внешней среды гостиничного предприятия. Разработка и экономическое обоснование реализации конкурентной и маркетинговой стратегий.

дипломная работа , добавлен 25.01.2013


Стратегический анализ внешней среды организации. Применение методов стратегического менеджмента. Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий. Разработка путей решения проблемы, существующей в подразделении.

курсовая работа , добавлен 25.03.2015


Сущность и система стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Виды организационных структур. Принципы и методы управленческого анализа.

курс лекций , добавлен 09.12.2013


Оценка привлекательности места расположения ООО "Аскона". Анализ внешней и внутренней среды. Основные задачи стратегического планирования и стратегического управления. Состояние стратегического управления организации. Показатели финансовой отчетности.

курсовая работа , добавлен 01.06.2013


Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента. Управление стратегией на уровне рынка. Особенности сохранения конкурентного преимущества. Классификация стратегий бизнеса на основе инновационных моделей. Мотивы для образования альянсов.

курс лекций , добавлен 03.04.2011


Теоретические вопросы стратегического менеджмента. Технико-экономические показатели предприятия и его конкурентов. Анализ внутренней и внешней среды организации, ее приоритеты по производству продуктов. Оценка альтернативных стратегий развития фирмы.

контрольная работа , добавлен 13.09.2012


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009


Стратегическое управление: история и современные подходы. Классификация стратегий развития организации по их предназначению и уровню использования. Изучение внутренней и внешней среды предприятия, диверсификация и снижение его дебиторской задолженности.