Эффективное управление проектами. Эффективное управление проектом

Позволяет устранить любые задержки или отклонения в ходе проектной реализации, назначая цельно-критический путь, устанавливая число ресурсов, чтобы выполнить работы.

Формирование графиков осуществляется с учетом ресурсной доступности. Возможно увеличение продолжительности выполнения, но вероятность нарушения дат основных вех, вероятно, будет сокращена.

Методика основывается на создании ключевых критических задач, удержании их сроков, итоговой даты проектного завершения. Между критическими работами выстраиваются логические связи, учитывая возможные ограничения резервных или других фондов. Неограниченность последних делает расчетные параметры схожими с PERT.

В случае недостаточности ресурсов следует установить околокритические рабочие процессы. Зачастую они продвигаются параллельно ключевой цепи, имея небольшие сроки. Такие сценарии развития, без должного внимания, могут превратиться в кризисные. Также необходимо установить критическую цепочку устанавливая взаимосвязи между вехами.

Использование этой методологии получило довольно широкое применение в сфере строительства. Основной характеристикой данной системы контроля и координации работ по проекту – являются четко очерченный проектный маршрут, сформированный наиболее продолжительными рабочими процессами. Критический путь задает срок реализации всего проекта в целом. Устанавливая важнейшие задачи, можно определить сроки завершения, дать оценку основным стадиям и проектным итогам вехам. Причем рассчитав длительность и запланировав все основные работы, стоит посмотреть правильность составления графика основываясь на логике. В диаграмме Ганта в основном подсвечиваются красный цветом, сигнализирующем о важности этапов и отдельных операций.

Любое отклонение от намеченных дат для работ полнокритического пути приводит к возрастанию продолжительности дальнейших рабочих операций. Если понадобится уменьшить общую длительность выполнения проекта, нужно сократить критические задачи.

Данная методология способствует проведению ежедневного сравнения запланированных и фактических параметров.

Стадии планирования при использовании критического пути:

– цели, ограничения;

– период времени, необходимый для производственного процесса;

– построение сетевого графического изображения;

– формирование диаграммного описания.

Методы управления проектами с макетированием макрособытий направлены на выявление и прогнозирование опасностей. Проведение проектного анализа с использованием методики Монте Карло и плана событийной цепи в виде диаграммы позволяет установить возможность определенных опасностей, уровень их влияния на проектное выполнение.

Наглядное изображение взаимосвязей окружающих явлений и проектных работ способствует формированию плана, которой предельно отражает действительность.

XP-Методы управления проектами предполагают тесные и партнерские отношения со стейкхолдерами, частые релизы, демонстрирует особенные черты небольших циклов развития. В ходе реализации данных принципов менеджмента на практике, группы концентрируются на партнерстве и результативности своей деятельности, формировании элементарных кодов для получения нужного качества, не допуская истощения и получения негативных итогов. Проект не имеет четкосформулированной конечной миссии. Цель определяется по ходу проекта. Можно провести сравнение с управляемой ракетой. Первый этап: Она запущена, еще не знает куда она полетит и какую траекторию выбрать. Самое главное произвести пуск. Цель для этого снаряда выбирается во время полета. Второй этап: координируется направление ракеты и постепенно намечаются приоритеты. Стадий корректировки может быть много. Принцип относится не только к программированию, но и ко многим Российским проектам.

Ключевая цель – процесс, направленный на производство неспешного и постоянного потока результатов в ходе продолжительной работы с целью их визуального отображения и выявления проблемных моментов на производстве. Осознание причины простоев и потери времени позволяет быстро повысить производительность.

Перед методологией стоит особая задача, заключающаяся в формировании ценностей высокого уровня и организации качественного подхода к реализации при минимизации всех ресурсов.

Метод направлен на уменьшение потерь, ликвидацию так называемых узких мест, сосредоточение на потребительских ценностных ориентирах и непрерывное улучшение производственного процесса.

Применение Lean позволит значительно снизить расходы, быстро исполнять работу в намеченные сроки, достигать необходимых результатов с минимальным участием как внутренних, так и привлеченных сотрудников.

Существенному улучшению производственного способа организации действий способствует объединение результативности методологии Lean с 6 сигма. Установив способы выполнения проекта в реальности, участники проектной группы ликвидируют утраты и концентрируются на формировании непревзойденного результата (конечной потребительской ценности).

Методология дает гарантию, что любой проект обоснован и нацелен на создание особой ценности. К планированию приступают, четко установив потребительские желания, получаемую выгоду и верно оценив расходы и ресурсы.

Совмещение планирования со стойкостью мероприятий с экологической точки зрения. Снижение расходов на энергию, рациональное использование издержек с минимизацией влияния предприятия на внешнюю среду. PRISM идеально подойдет желающим двигаться по «зеленой» дороге.

Гарантирует направленность проекта на неукоснительное соблюдение миссии организации. Перед запуском проекта в обязательном порядке проверяется на соответствие всем стратегическим планам организации.

При отрицательных результатах происходит корректировка стратегического видения компании и поставленных целей. Подобные способы проектного менеджмента хорошо зарекомендовали себя при реализации проектов в области реорганизации и администрировании в компании.

Первоочередной аспект в ходе реализации методологии придается продуктивности, сотрудничеству и концентрации, что позволяет добиться результата высокого качества в небольшой временной промежуток, быстро адаптируясь к изменениям.

Работа в группе происходит так называемыми рывками, благодаря чему достигается предельная эффективность. Также можно оперативно испытать новую итерацию, мгновенно фиксируя ошибки.

Повышение качества продукта и улучшение производственных показателей при уменьшении числа ошибок и недостатков. «6 сигма» свидетельствует, что более 99% выпускаемого продукта не имеет дефектов. При осуществлении проверки общих рабочих операций, вполне вероятно, что обнаружатся возможные улучшения или корректировки перед возникновением изъянов.

Принцип управления проектами по каскадной модели планирования подразумевает разделение рабочего процесса на несколько поочередных заданий с определенными задачами, окончание одной (или цепочки) задачи обычно является достигнутая веха или ключевое событие проекта. Участники исполняют задачи в регламентированной последовательности, перед началом нового задания, они завершают предыдущее. Детальное планирование говорит о подробной графической схеме и бюджетном размере. Виды графиков используемые в проектном управлении при помощи каскадной методологии – каслендарно-сетевые графики проектов (Диаграммы ганта)

Методы управления проектами имеют положительные и отрицательные стороны, выбор способа и применение зависят от ожиданий клиента, вида и содержания проекта.

Привлечение консалтинговых фирм в процесс зачастую существенно повышает шансы на успешную реализацию проекта.

Посмотрите также сравнение водопадного и agile метода планирования

Цели, планы, проекты... Эти термины часто используются в работе и повседневной жизни. Хотя люди и осуществляли проекты тысячелетиями, управление проектами как уникальный вид руководства является достижением последних лет.

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac , объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или СРМ - Critical Path Method).

Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы «Поларис», начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp ., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel .

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Сегодня термины «проект», «управление проектом» уже стали привычными для российских руководителей. Из журналов, по радио и телевидению мы все чаще слышим о планировании или реализации инвестиционных, организационных или экологических проектов. Руководители различного уровня обсуждают на совещаниях маркетинговые проекты, проекты внедрения новых систем и технологий. Практически каждый менеджер время от времени оказывается, вовлечен в деятельность по планированию бизнес-целей и путей их достижения, выполняет назначение исполнителей на задачи, составляет, обосновывает и контролирует исполнение бюджета. Составляя и отслеживая планы выполнения работ, руководитель, по-существу, осуществляет функции управления проектом.

Однако, несмотря на растущую потребность в упорядочении и повышении эффективности управления проектами в современной организации, базовые концепции и методы системного управления проектами остаются неизвестными значительному числу менеджеров.

В данном курсе дается краткий обзор задач, методов и инструментальных средств управления проектами в организации.

Освоив курс, Вы сможете:

• Выделять и классифицировать проекты и задачи управления проектами в рамках своей организации
• Разрабатывать иерархическую и логичекую структуры проекта
• Осуществлять расчет сроков исполнения работ проекта по методу критического пути
• Классифицировать наличные ресурсы и строить график потребностей проекта в ресурсах
• Строить график потребностей проекта в финансировании
• Применять методы контроля и анализа хода исполнения работ
• Выявлять и систематизировать проблемы управления проектами в организации
• Применять системные подходы и методы управления проектами
• Определять роли участников проектов
• Разрабатывать, анализирвоатьь и оптимизировать план проекта
• Разрабатывать и внедрять процедуры контроля реализации проекта
• Устанавливать и контролировать критерии оптимальной реализации проекта
• Разрабатывать отчеты по проекту
• Осуществлять выбор программного обеспечения для управления проектами

Раздел 1. Проекты и управление проектами

Проекты

Проекты и процессы

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Любая деятельность требует ресурсов, выполняется людьми и соответственно требует планирования и контроля.

Основными отличиями этих двух видов деятельности является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.

Например, если рассматривать производство автомобилей, то работу производственного конвейера, подготовку квартальных балансов в бухгалтерии, или обработку входящей/выходящей корреспонденции можно отнести к повторяющимся операциям. Повторяющиеся операции характеризуются достаточно высокой степенью определенности, предполагают использование освоенных технологических процессов и имеющегося оборудования, и требует системы управления нацеленной на повышение эффективности использования уже имеющегося оборудования и ресурсов в однотипных циклах производства.

Проекты, как правило, направлены на реализацию тех или иных изменений внутри организации или во внешнем окружении. Примерами внутренних изменений в нашем случае могут служить разработка новых моделей продукции, переналадка или ремонт конвейера, внедрение новой системы управления.

Внешними по отношению к организации изменениями являются проведение маркетинговой кампании, расширение сфер бизнеса, целенаправленные экологические изменения.

Примерами проектов являются:

• Сооружение атомной электростанции
• Освоение месторождения
• Строительство завода или жилого дома
• Разработкаи вывод на рынок новой продукции или услуг
• Проведение исследований и опытно-конструкторских работ
• Разработка и внедрение информационной системы
• Открытие филиала компании
• Проведение ремонта в офисе
• Подготовка к юбилею
• Написание книги….

Список можно продолжать, включая в него примеры из различных отраслей промышленности, значительно различающиеся по масштабам деятельности, срокам реализации, количеству задействованных исполнителей и важности результатов. Однако, все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, позволяющих называть их проектами:

1. они направлены на достижение конкретных целей;
2. они предполагают координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3. они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
4. все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

Направленность на достижение целей.

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнут. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с внедрением новых компьютерных технологий, может быть разработка и внедрение информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как последовательное достижение тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; часть работ может осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени.

Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Таким образом, проекты выполняются в течение ограниченного периода времени. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в ряде областей производство осуществляется на основе проектов (штучное и мелкосерийное производство под заказ и на договорной основе).

Проект как система организации деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность.

Проекты - мероприятия в определенной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с условиями их достижения. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках. С другой стороны, если вы разрабатываете новый прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с уникальными целями. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Чем выше уникальность проекта, тем выше неопределенность и сложнее планирование и управление

Любую деятельность нужно планировать и контролировать. Как показывает наш опыт, руководители предприятий в России редко пытаются осмыслить и разделить задачи управления текущей деятельностью и управления проектами. Однако, это важно для разработки эффективной системы управления предприятием. Система управления, ориентированная на управление неизменными технологическими процессами, не обеспечивает менеджера необходимой информацией когда требуется планирование и управление изменениями.

Проекты развития

Итак, современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. А это означает, что руководство компании, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами - как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно, сколько это будет стоить, по какому графику и из каких источников будет производиться финансирование.

Проекты развития являются инвестиционными и связаны со стратегией развития компании.

Например:

• Развитие новых направлений
• Модернизация продукции и оборудования
• Выход на новые рынки
• Модернизация технологий и оборудования
• Развитие инфраструктуры компании
• Реорганизация
• Автоматизация

На рисунке показана обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации. В представленном на рисунке варианте проекты осуществляются организацией параллельно с основным процессом производства.

Точное формулирование целей и эффективное их достижение являются залогом успешного развития любой компании.

Проектно-ориентированная организация

Существуют области деятельности, где реализация проектов является основным видом организации работ. Например, строительная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем и другие. Компании, в которых основные процессы производства планируются и осуществляются на проектной основе, называют проектно-ориентированными организациями.

Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии, называемые в совокупности жизненным циклом.

Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект разработки нового автомобиля - это лишь отдельная фаза жизненного цикла продукта.

Иногда, рассматривая окупаемость инвестиционного проекта, в нем выделяют три основные стадии: предварительную (обоснование инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производственную (производство и продажи). Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать стадии начальную (подготовка контрактов и инициации работ), стадию реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и стадию завершения работ по проекту.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную () стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и инструментальные средства определяются текущей стадией проекта.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление и завершение.

Инициация

Инициация или разработка концепции проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление (исполнение и контроль)

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Управление проектами

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.

Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью.

Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план ненужой бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера. Имея информационную модель проекта, менеджер, по-существу, получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

ТРИ КИТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Концепция «ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА»:
единый, неразрывный процесс достижения цели.

Концепция «КОМАНДЫ ПРОЕКТА»:
единая организационная структура,
отвечающая за успех проекта на всех стадиях.

Концепция «ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА»:
соответствия затрат объемам и качеству выполненных работ.

За сорок с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления изменениями и качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта:

сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Команда и участники проекта

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и подразделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эффективность управления и избежать проблем.

На рисунке 1.4. показана структура проекта, при которой менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Группа контроля целей проекта обеспечивает контроль и согласование целей проекта со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис проекта оказывают поддержку менеджеру проекта по сбору информации и выполнению управленческих функций.

Рис. 1.4. Пример организации проекта.

Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. Для промышленного проекта, например, в ядро команды, кроме менеджера проекта, должен входить главный инженер проекта, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных проектов необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта, инженера, отвечающего за технологию производства, и специалиста, ответственного за установку, тестирование и опытное производство.

Администратор проекта - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.

В крупных проектах могут быть также:

• Контролер проекта - осуществляет сбор, обработку и учет информации о ходе выполнения работ и фактических затратах.
• Руководитель служб поддержки - отвечает за функционирование служб информационной поддержки и поддержки общеуправленческих функций.
• Офис проекта . Полезно иметь офис проекта (штаб проекта) даже для небольших проектов. Офис проекта является центром, в который стекается информация по проекту, проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе.

В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта и т.п. В любом случае, организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

Итоги раздела

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Проект - уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений

• Проект - способ, организационная форма достижения целей
• Проекты инициируются внутри компаний, но могут предполагать участие нескольких заинтересованных организаций. Для выполнения работ проекта привлекаются исполнители, оборудование и материальные ресурсы
• Проект предполагает наличие плана достижения поставленных целей (комплекса работ)
• Проект предполагает наличие системы полномочий и ответственности за достижение целей во главе с менеджером проекта
• Проекты, как правило, реализуется в рамках временных и бюджетных ограничений

Классификация проектов

Критерии классификации:

• Место в структуре бизнес-процессов компании
• Основной бизнес процесс
• Проекты развития бизнеса
• Вид деятельности
• Строительство
• Штучное и мелкосерийное производство
• Разработка информационных систем
• другие
• Способ финансирования
• Инвестиционный проект
• Контрактный проект
• Степень новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения
• Масштаб, сложность, важность

Ключевые процессы управления проектами и их результаты

В приведенной ниже таблице двадцать ключевых процессов управления проектом разбиты по основным стадиям жизненного цикла проекта: инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение.

Действие	Результат успешного выполнения действия
Инициация
1. Демонстрация необходимости проекта и его осуществимости	Документ, подтверждающий необходимость в результатах проекта в общем виде: цели (продукты) проекта, средства и технологии достижения целей, затраты на достижение целей, ожидаемая отдача
2. Получение одобрения проекта	Получение одобрения или отказа со стороны спонсора проекта Назначение менеджера проекта «Решение (приказ) о начале работ» обладает следующими характеристиками: Формальное признание проекта Издается «внешним» для проекта менеджером на достаточно высоком уровне в организации с тем, чтобы потом выделялись средства на проект Дает санкции менеджеру проекта на привлечение ресурсов на работы проекта
3. Получение разрешения на проект на данной фазе	Разрешающее или запрещающее решение от спонсора, предоставляющее менеджеру проекта право использовать организационные ресурсы на работы на текущей фазе проекта Письменное разрешение на переход к следующей фазе проекта Выпускается «внешним» по отношению к проекту менеджером достаточно высокого уровня в организации с тем, чтобы потом выделялись средства на проект
Планирование
4. Описание состава работ проекта	Утверждение состава работ проекта План управления изменениями Иерархическая структура работ
5. Описание последовательности выполнения работ	Список работ (в него включаются все работы, которые должны быть выполнены в рамках проекта) Корректировка и детализация иерархической структуры работ Сетевая диаграмма комплекса работ проекта
6. Оценка длительности работ и потребности в ресурсах	Оценка продолжительности (необходимого времени для выполнения) каждой работы проекта и предположений, на базе которых строились оценки Определение потребности в ресурсах Коррекция списка работ
7. Разработка календарного плана работ	График работ проекта в форме диаграмм Ганта, сетевых диаграмм, диаграмм ключевых событий (вех), текстовых таблиц Дополнительные отчеты, включая, например, гистограммы использования ресурсов, прогнозы по денежным потокам, графики закупок/поставок и т.д.
8. Оценка затрат	Оценка затрат на каждую работу проекта Дополнительная информация по затратам, включая предположения и ограничения, на которых базировались оценки План управления затратами по проекту, включая управление отклонениями
9. Разработка бюджета и плана расходов	Исходный план финансирования или бюджет для контроля/мониторинга затрат в привязке к календарю
10. Создание формального плана управления качеством (если требуется)	План управления качеством Критерии контроля качества
11. Создание формального плана управления взаимодействиями (если требуется)	План управления взаимодействиями, в который входят: Каналы сбора информации Каналы распределения информации Расписания, регулирующие, сбор и распространение информации Методы обновления плана взаимодействия
12. Набор и организация работы персонала	Организационная структура з Роли и ответственности участников проекта Состав проектной команды и план кадрового обеспечения
13. Идентификация рисков и план ответных действий (если требуется)	Документ, описывающий потенциальные риски, источники рисков, симптомы появления рисков и способы поведения при их возникновении
14. План по организации работы с внешними исполнителями/поставщикам и (если требуется)	План управления поставками и способы привлечения подрядчиков Описание работ и описание требований (спецификация/техническое задание), соответствующих приобретаемому продукту или услуге Тендерная документация (например, заявка на подготовку коммерческого предложения, приглашение к участию в торгах или переговорах о выдаче подряда)
	Критерии оценки предложений Контакты с одним или несколькими поставщиками товаров и/или услуг
15. Разработка плана проекта	Всесторонний план проекта, объединяющий все выходные документы планирования работ проекта.
16. Завершение фазы планирования проекта	План проекта был одобрен спонсором в письменной форме. Формально дается «зеленый свет» на начало работ по проекту.
17. Повторное планирование проекта в случае необходимости	Подтверждение того, что детальный план выполнения каждой фазы проекта остался актуальным, корректным, максимально эффективным для достижения целей
Исполнение
18. Выполнение работ проекта	Результаты работ Запросы на внесение изменений в состав или содержание работ -1 Регулярные отчеты по прогрессу Работа команды проекта оценивается, корректируется, при необходимости улучшается Определены цены поставок/предложений, выбраны подрядчики (поставщики), контракты подписаны и исполняются
Контроль
19. Контроль работ проекта	Решения о принятии выполненных работ и полученных результатов Корректирующие действия, например, исправление недоделок, внесение изменений в технологию и процесс выполнения работ Корректировка планов и состава работ Формализованное описание полезного опыта Улучшение качества выполнения работ з Оценка эффективности исполнения работ проекта
Завершение
20. Завершение проекта	Формальное, документированное в письменной форме, принятие заказчиком продукта данной фазы или работы проекта Формальное принятие продуктов и работ субподрядчиков Подготовка данных по проекту к архивации План для продолжения и/или передачи продуктов работы

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:

• Ориентированность на конкретный результат . Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
• Ограниченность в наличных ресурсах . Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
• Уникальность . Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.

Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:

• Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
• Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
• Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
• Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное "предприятие внутри предприятия", которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

• стратегический подход;
• командная работа;
• самоорганизация;
• открытость в коммуникациях;
• ориентация вовне.

Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:

• IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
• разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
• реконструкция и строительство;
• проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.

Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и , разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.

В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов "Project management" и "проектное управление". Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.

Главные функции проектного менеджмента

Project management - это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.

К традиционным функциям проектного управления можно отнести:

• целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
• планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
• организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
• мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
• контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).

Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.

К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:

• стабилизация существующего состояния;
• четко ограниченный круг задач для выполнения;
• полномочия утверждены управленческой структурой;
• работа проводится в устойчивых организационных структурах;
• ответственность определена прописанными функциями
• определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
• низкий уровень изменчивости условий работы.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.

Принципы же проектного управления отличаются от функционального:

• деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
• полномочия могут быть четко не распределены;
• круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
• задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
• деятельность направлена на инновации;
• разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
• результативность определяется по достижению конечной цели.

Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.

Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

• Качество работ . Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
• Время . В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
• Бюджет . Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

1. Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
   • оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
   • управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
2. Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
   • рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
   • постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?

Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.

Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:

• четкое определение приоритетов деятельности;
• однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
• практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
• грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
• выход на четкие критерии успешности работы;
• оптимизация ресурсных затрат компании;
• повышение мотивации персонала.

К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:

• Переходный период . Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
• Недостаток ресурсов . Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
• Кадры . Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.

Проектное управление - это неотъемлемый элемент современной системы менеджмента в России. Множество отечественных и зарубежных компаний пользуется проектным менеджментом для повышения качества производимой продукции и услуг, снижения расходов, увеличения прибыли. Что же такое проектное управление и каковы его основные преимущества?

Что такое проект?

Понятие «проект» может трактоваться абсолютно по-разному. Первый вариант предполагает определение проекта как комплекта документации, по которой возможно возведение здания или сооружения. В данной статье пойдет речь о втором значении слова «проект».

Если выполняются все три условия, то комплекс действий может называться проектом.

Программы и портфели проектов

Проекты часто объединяются в программы и портфели. При этом программами называют комплекс проектов, которые объединены общей целью. Например, программа по улучшению качества образования населения может включать проекты по повышению зарплаты учителям на 20%, строительство 15 новых школ, выпуск 26 новых учебников по основным предметам.

Портфель проектов объединяет проекты, финансируемые из одного источника вне зависимости от их задач. Так, портфель проектов компании N может включать проекты по благотворительности, по возведению нового корпоративного офиса, по празднованию юбилея директора и увеличению годового оборота на 10%.

Проекты в портфелях и программах также должны обладать описанными выше тремя основными признаками.

Основные принципы проектного управления

Ввиду динамично развивающегося рынка технологий, призванных облегчить процесс управления, сложно назвать конкретные методы, полностью описывающие проектное управление.

Включает в себя множество подходов и инструментов и базируется на следующих основных принципах:

Методы стимулирования участников проекта

Стимулированию участников проекта обычно уделяется особе внимание, когда для выполнения конкретных задач выбирается проектное управление. Управление проектами обычно включает материальные и нематериальные мотивационные механизмы.

К материальному стимулированию относят премии, штрафы, доплаты за досрочное выполнение промежуточных задач.

Нематериальные методы мотивации включают грамоты и дисциплинарные подарки в виде отгулов, а также развертывание конкуренции среди участников проекта в рамках конкурсного соревнования.

Основные этапы управления проектами

Управление проектами происходит по этапам и фазам комплексности менеджмента. Взаимосвязь этапов и фаз приводится в таблице ниже.

	Управление стоимостью	Управление сроками	Управление содержанием	Управление рисками
Инициация	Предварительная оценка объема финансирования	Предварительная оценка сроков проекта	Определение основных задач	Предварительный анализ возможных негативных факторов
Планирование	Расчет бюджета и поиск источников финансирования	Расчет расписания проекта	Расчет целевых показателей проекта	Расчет поправки на риск
Реализация	Поэтапное финансирование проекта	Контроль выполнения календарного плана	Контроль достижения промежуточных показателей	Мониторинг изменения ключевых факторов
Закрытие	Оценка прибылей/ убытков	Оценка отставания/опережения	Оценка выполнения/невыполнения задач проекта	Анализ допущенных ошибок

Таким образом, области проектного управления включают финансовые, кадровые, структурные сферы деятельности организации.

Области применения проектного менеджмента

Проектная структура управления включает разбиение всех работ организации на проекты, ограниченные по срокам и целевым показателям. При этом формируется команда каждого проекта и коллектив проектных менеджеров, которые отчитываются руководителю о ходе выполнения своего проекта.

В связи с этим проектное управление применяется, как правило, в организациях различных отраслей и размеров, с широким спектром одновременно выполняемых заказов. Однако и в малом бизнесе применяет проектный менеджмент для решения конкретных задач по модернизации производства или, например, внедрению нового продукта.

Проектное управление в строительной отрасли

В строительной отрасли особенно актуально применение методологии проектного управления. В компаниях, осуществляющих функции заказчика или подрядчика, проектный менеджмент использует естественное деление работ на проекты (по продуктовому принципу, то есть возведение каждого здания - отдельный проект), а структура топ-менеджмента практически не требует серьезного переустройства.

Управление проектной организацией также часто ведется по проектному принципу, успешно используя уже сформировавшиеся коллективы проектировщиков в качестве команды проекта.

Проектное управление в государственных структурах

Проектное управление в органах власти - достаточно новое веяние современности. Программно-целевой метод управления, развивающийся с советского периода, теперь приобрел форму проектного менеджмента в масштабах всей страны. Сейчас для решения стратегически важных для используются программы, включающие отдельные проекты с целевыми показателями и сроками реализации. Однако, сама методология управления такими программа еще далека от идеала и требует модернизации и обновления.

Опыт внедрения проектного управления в Белгородской области

Проектное государственное управление хорошо зарекомендовало себя во всем мире. В России же имеется опыт применения этой технологии в Белгородской области.

Этот масштабный эксперимент затронул практически все стороны госслужбы в Белгородской области. Среди основных элементов - Обучение проектному управлению, организационно-методологическое сопровождение, Выездные проверки, мотивация, оценка компетенций служащих, экспертные комиссии по рассмотрению проектов.

Проектное управление Белгородской области теперь включает коллегиальные органы проектного управления:

• Межведомственная комиссия, осуществляющая управление проектной деятельностью.
• Отраслевые экспертные комиссии, принимающие решение об открытии/закрытии проектов.
• Областной проектный офис, контролирующий соблюдение методологии проектного менеджмента.

Принцип «одного окна»

Именно в рамках перехода на проектное управление Белгородская область еще в 2010 году перешла на согласование инвестиционных проектов через систему «одно окно», хорошо известную теперь и в Москве. Роль этого окна как раз выполняет одна из вновь введенных служб - областной проектный офис. Теперь ровно через месяц с момента обращения в проектный офис хозяйствующий субъект получает документ о согласовании.

Автоматизированная информационная система «Проектное управление»

Информационная и техническая поддержка проектного управления в Белгородской области осуществляется через автоматизированную информационную систему (АИС) «Проектное управление». Это web-приложение, не требующее установки дополнительного ПО и выполняющее следующие функции для проектов, портфелей и программ:

• Ведение реестра (базы).
• Календарное планирование.
• Бюджетирование.
• Мониторинг реализации на региональном и муниципальном уровнях.
• Распределение полномочий и ответственности команды.
• Внесение изменений в содержание.
• Система оповещений о наступающих и наступивших событиях по проектам.
• Документооборот.
• Автоматизированная аналитическая отчётность.
• Интеграция с электронным Правительством Белгородской области.

Достоинства и недостатки проектного менеджмента

Описанный опыт внедрения проектного менеджмента в Белгородской области оказался удачным. Эффект от этих изменений выразился прежде всего в увеличении темпов прироста валового регионального продукта на 0,1% (более 3 млрд. рублей), снижении затраченного времени на согласование проектов (на 2 месяца на каждый проект) и увеличении скорости освоения инвестиций в регионе на 23%. Однако самый главный результат - это формирование проектного мышления у служащих, которые активно анализируют и пытаются решить проблему, иногда даже нестандартными, инновационными методами.

Мотивация и перестройка управленческой структуры позволили получить положительный эффект не только для госслужбы, но и для бизнеса, формируя благоприятный инвестиционный климат и устраняя барьеры для предпринимательства.

Население региона теперь принимает активное участие в отборе и контроле реализации важных стратегических проектов. Для людей проектное управление - это возможность пользуется услугами повышенного качества и высокой мобильности.

Однако, несмотря на все достоинства проектной структуры управления, существуют и недостатки такого подхода.

В первую очередь, переходный период. Требуется определенное время для того, чтобы команда проекта сработалась и выполняла свои функции, как слаженный механизм.

Во-вторых, при внедрении проектного управления на предприятии, поиск хорошего проектного менеджера может затянуться. К личным и профессиональным качествам руководителя проекта предъявляются очень высокие требования: всесторонняя квалификация, полное погружение в проект, опыт управления проектами требуемой специфики.

Третьим недостатком проектного менеджмента можно считать необходимость дробления ресурсов компании между проектами. В «небогатых» фирмах это вообще может быть нереализуемо. Руководителям проектов придется «драться» за финансирование и кадры, что недопустимо в условиях тотального контроля всех стадий жизненного цикла проекта.

Одним из самых важных недостатков проектного пути управления в организации является трудоустройство членов команды проекта и руководителя проекта после его завершения. Загрузка коллектива, как известно, важнейшее правило успешного бизнеса, а в случае проектной работы регулярно возникают «повисшие в воздухе» группы специалистов, которые одномоментно лишаются постоянной загрузки.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о том, что проектное управление - это современного бизнес-пространства, и изучение его основ просто необходимо для грамотного принятия управленческих решений как на уровне государства, так и в рамках отдельно взятого бизнеса.

Уменьшение жизненного цикла товаров и услуг, необходимость резкого сокращения сроков разработки и внедрения новых сервисов, а также увеличившееся внимание к персонализации предложений на рынке, позволяющих удерживать клиентов, задают повышенные требования к динамичности управления и закладывают тенденцию смещения структур управления от классических функциональных подходов (с управлением исключительно на уровне финансовых показателей) в сторону проектной деятельности. В связи с этим закономерно возникает проблема оценки эффективности системы управления проектами.

Система управления проектами по КПЭ. Почему эффективно внедрять?

В настоящее время заметно вырос интерес к методам оценки проектной деятельности и эффективности управления проектами. То есть оценка результатов бизнеса становится важна не только в целом, но и по конкретным программам, проектам, мероприятиям, заказам и т. д. Вопросы балансировки портфеля, определения долей проектов и их весов в затратах, рентабельности и сроках отвлечения ресурсов на реализацию (в том числе персонала) создают особый характер бюджетирования с попроектным/позаказным учетом и планированием. В качестве примера мы будем рассказывать о нашем заказчике - группе компаний N, которая состоит из инвестиционной головной компании, строительной компании, проектной компании и управляющей компании (обслуживание построенных объектов). Наличие в портфеле большого числа объектов разной степени готовности ставит задачу разработать и автоматизировать инструмент, позволяющий выявлять проекты-доноры с высокой эффективностью и проекты с пороговым значением рентабельности. Причем принимать управленческие решения о целесообразности последних, а в случае имиджевой или стратегической их необходимости понимать размер их доли в общем портфеле и балансировать структуру портфеля таким образом, чтобы обеспечить общую финансовую устойчивость.

Составляющие системы управления проектами/портфелем проектов

Классические планы варьировались в основном в рамках уточнения прогноза размера планфактных отклонений, тогда как в проекте большее внимание уделяется механизмам наиболее раннего выявления триггеров изменений (факторов рисков и возможностей). Исходя из этого отдается предпочтение гибким прогнозным моделями, которые позволяют задавать условия и моделировать ситуации и их последствия. Кроме того, только финансовых триггеров становится недостаточно: они возникают уже как следствие операционной деятельности и в этот момент управляемы лишь в контексте корректировок будущих параметров, и следовательно, акцент смещается в сторону натуральных показателей линейного порядка и их влияния на финансовые. То есть в зависимости от того, как операционная деятельность обеспечивает или не обеспечивает успешность выполнения финансовых показателей, выясняется, что тут одной логической связи недостаточно – нужен математический расчет.

Для возможности сравнения проектов между собой необходимо определение натуральной единицы измерения результата проекта, его эффективности, кроме денежного параметра, единой базы для оценки. Это переход от системы функциональных обособленных единиц со своими критериями оценки эффективности подразделения в сторону сквозной целевой единицы объемов.

В нашем примере на стадиях маркетингового анализа, планирования и проектирования – очевидной единицей измерения являются квадратные метры жилья/коммерции, однако себестоимость этого квадратного метра существенно зависит от проектного решения, расположения, выбора материалов (фасада и т. д.), квартирографии и эффективной доли «непродаваемой площади» (МОП – места общего пользования и технические помещения). Последняя крайне важна, поскольку несет на себе затраты, сопоставимые с продаваемой площадью, а размер ее формально не важен внешним организациями, на которые в большей степени ориентируется проектировщик, так как его цель – согласование проекта. С момента получения разрешения на строительство на самой стройке жилья, квадратных метров, как таковых, в общем-то и нет: есть метры кубические или погонные, тонны и т. д. В то время как квадратные метры и квартиры являются основной базой дохода и себестоимость считается также на 1 продаваемый квадратный метр, хотя окончательно формируется эта себестоимость существенно позже старта продаж и установления стоимости метра к продаже.

Собственно, с управленческой точки зрения такая себестоимость просто констатирует факт. Да и каждый проект уникален по проектному решению, по техническим условиям: как тут понять эффективным ли было это решение, подкачали ли тендеры или строители подвели? Вот тут и помогла бы единая мера для всех проектов и объектов и попередельный учет. Тогда можно понять, почему этот монолитный каркас 1м² жилья объекта А обошелся нам в Х рублей, а объекта В на 2000 рублей дороже? А факторный анализ (также являющийся элементом модели) позволяет понять, что произошло это из-за завышенного коэффициента армирования, некачественной работы по геодезическим изысканиям, которая, в свою очередь, появилась из-за сокращения сроков, отведенных на этот этап. То есть отвечать за это должен ГИП проекта, а в подчинении у него фактор маркетологов, которые затянули свой этап.

В ГК N график проекта появлялся лишь с момента получения разрешения на строительство и, соответственно сроки на подготовительные этапы анализа и планирования проекта (маркетинг, финансы – расходы и источники, подбор земли в портфель, ППТ и эскизное проектирование, коммерция – доходы, проектирование) не формализованы. А ведь по сути управлять себестоимостью на этапе тендеров, а тем более стройки поздновато, так как большинство затрат уже заложено натуральными показателями проектной документации. А проектировщики, ориентируясь не на бизнес-задачи, а на согласующие органы и защищенность своего блока работ, стараются укрупнить данные проектной документации, подготавливаемой для получения разрешения на строительство. Тогда как сметчикам и тендерным специалистам очень важно заранее знать параметры, достаточные для понимания объемов работ, технических характеристик материалов и соответственно стоимости, чтобы иметь время на поиск на рынке лучших решений, материалов и лучших предложений по работам. По нашему же опыту работы со строительными компаниями, тендеры обычно работают в авральном режиме и времени на исследовательско-аналитическую работу у них просто нет, да и дальнейшие соглашения по дополнительным объемам съедают большое количество времени. Вместе со специалистами проектного офиса ГК N мы прикрепили стадии проекта, начиная от анализа ресурсоемкости портфеля, выявления необходимого объема в квадратных метрах к приобретению, выбора участка земли к застройке, маркетингового исследования (стадия, на которой коммерсанты и маркетологи разрабатывают концептуальные требования к проекту, позволяющие выполнить план по доходам), ППТ и эскизный проект, финансовое моделирование, стадия П и далее стандартный график тендеры/закупки параллельно с разработкой РД и стартом строительных работ, завершение же проекта включает в себя стандартный этап получения акта ввода в эксплуатацию, а также передачу объектов (квартир, коммерческой недвижимости, социальных объектов, дорог, сетей, котельных и т. д.) и обслуживание управляющей компанией. Эти стадии становятся основой операционного цикла – будущей целевой воронки (см. ниже).

Определив нормативные объемы работ/материалов на единицу продаваемой площади и нормативы оптимального выхода продаваемой площади на этаж, на объект и на проект при проектировании, можно еще на ранних этапах, задолго до разрешения на строительство проанализировать, насколько финансово эффективно будет проектное решение.

Определив нормативные объемы работ/материалов на единицу продаваемой площади и нормативы оптимального выхода продаваемой площади на этаж, на объект и на проект при проектировании, можно еще на ранних этапах, задолго до разрешения на строительство проанализировать, насколько финансово эффективно будет проектное решение.У ГК N план продаж ставился в рублях, плановая же структура продаж не задавалась, что привело к тому, что в запасе оказывались неликвидные квартиры, содержание которых ложилось на плечи управляющей компании. Выработанная совместно плановая структура продаж (что, в каком объеме, кому, в каком периоде, по какой цене и кто будет продавать) помогла увидеть эффективность продаж. Коммерческий директор получил инструмент контроля и управления через среднее значение продаваемой площади (если средний метр растет – продаем больше трехкомнатных, падает – студии и однокомнатные) и при малейших колебания спроса возможность быстро реагировать на него. Отслеживаете ли вы, что и когда продают ваши менеджеры? Есть ли у вас инструмент, позволяющий сразу понять, уходят ли ликвидные студии и однокомнатные на нулевом этапе по минимальной цене при отсутствии проблем с финансированием стройки, оставляя в товарном запасе трехкомнатные? Насколько эффективно взаимодействие с агентствами-посредниками, создают ли они конкуренцию внутренним менеджерам?

Сформировать и отслеживать пул этих и других триггеров можно благодаря постановке системы бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).

Шаги построения системы КПЭ по методологии БОР

Целевая воронка

Целевая воронка – это описание последовательности процесса реализации проекта в форме показателей результата каждого этапа. Целевая воронка охватывает процесс планирования и анализа до момента непосредственной реализации проекта, сам процесс реализации и продажи (до или после). Если в классических моделях применяется принцип конверсии потенциального объема натурального результата в реализованный/ оплаченный объем, то в проекте, как правило, только на стадиях анализа и планирования абсолютное значение объемов может меняться, после этого заданный объем уже будет неизменен и большее внимание уделяется факторам времени, стоимости, наличию и достаточности ресурсов и качества, которое, как правило, выражается в том же изменении сроков реализации или стоимости (текущей или дальнейшей при эксплуатации).

Показатели эффективности для участников проектной деятельности

Таким образом, к стандартным факторам стоимости в формате удельных (приведенной стоимости за единицу), общей суммы затрат и времени как нормативной длительности этапа добавляются факторы, отслеживающие «физику» работ. То есть до момента фиксации выполнения работ для оплаты возникает сам физический результат – метры, тонны, штуки и т. д. Именно регулярный ежедневный/еженедельный контроль их появления во времени позволяет понимать вероятность выполнения этапа в срок и обоснованность дополнительных соглашений на измененный объем. И общие метрики эффективности проекта по PMBOK (процент выполнения проекта, сроков и стоимости) можно рассчитать формулами из первичных данных, собранных с достаточной аналитичностью.

Отслеживая отклонения (по срокам, объемам, деньгам), можно оценить как степень влияния подразделений на ход проекта, так и эффективность администрирования проекта/портфеля в контексте управления общими ресурсами – протяженность сетей, дорог, коэффициент использования земельного участка или сроки реализации социальных объектов.

Финансовые показатели объема капитальных вложений, размер и ликвидность непроданного запаса, себестоимость единицы продукции и т. д. – выстраивая из них логическую иерархию, мы получаем комплексную модель с иерархической структурой от основной цели компании вниз на драйверы ее достижения (ключевые показатели топ-менеджеров), далее раскрывающиеся на различные показатели линейных руководителей. Модель предусматривает возможность расчета любых показателей на базе имеющихся в модели при достаточности аналитики.

Пример перечня показателей верхнего уровня для строительно-монтажного управления (СМУ):

Эффективность СМУ

Результативность
Количество м² жилья/встроенных помещений (паркинги, коммерция), сданных в эксплуатацию
Доля МОП и технических помещений, сданных в эксплуатацию Отклонение по м² Количество м² жилья/ встроенных в разрешении/ экспертизе
Доля МОП и технических помещений в разрешении/ экспертизе
% завершения проекта
в периоде
Отклонение по срокам
Отклонение по объемам
Экономичность
Себестоимость м²
Изменение суммы затрат

Экономическая модель

Сформировав логически связанный перечень показателей, оценивающих эффективность деятельности, получаем необходимость автоматизировать их учет и контроль, а для этого надо понять, как их рассчитывать. Для этих целей строится экономическая модель, включающая в себя формулы расчета и паспорт показателя: единицы измерения, аналитики, место в иерархии показателей, лицо, ответственное за значение показателя, периодичность сбора данных по факту, источник данных и т. д. Кроме имевшихся ранее показателей используются и технические, необходимые для формирования математических связей при автоматизации модели. При тестировании модели она заполняется данными прошлого периода, что позволяет не только проверить корректность построенных математических связей, но и понять степень влияния каждого показателя на итоговый результат. Именно на принципах существенности влияния показателя основывается в дальнейшем система стимулирования.