Проверка схемы неудачи. Инновационный менеджмент

«Почему в современной России до сих пор не произошло инновационного прорыва?» – вот вопрос, который сегодня волнует лучшие умы страны: прогрессивных чиновников и пламенных оппозиционеров, экономистов и политологов, профессиональных и «народных» экспертов, то есть всех тех, кто неравнодушен к настоящему и будущему России. «Неудачи», «проблемы», «преграды», «барьеры», «сбои», «провалы» – вот те слова, которые нередко сегодня ставят рядом со словом «инновации».

Обыденные представления о судьбе инноваций в России противоречивы. С одной стороны, россиянам присваивается особая форма практического мышления – «сметка», то есть способность находить неожиданное и эффективное решение в любой ситуации. Вспомним хотя бы знаменитых фольклорных и литературных героев: лесковского Левшу, подковавшего блоху, солдата, сварившего кашу из топора, Иванушку-дурачка с его бесконечными чудесами и т. д. С другой стороны, сложился стереотип бесперспективности и бессмысленности инноваций, которые растворяются в бесконечных русских просторах бюрократии, инерционного мышления и общего упования на «авось». Именно поэтому принято считать, что самый вероятный путь инноватора в России – непризнание, насмешки, алкоголизм, или в лучшем случае роль «деревенского чудака», всем надоевшего своими «изобретениями» и «идеями».

«Народные эксперты» приводили примеры невоплощенных инноваций. В первую очередь они вспоминали технические новинки и разработки, так и оставшиеся на стадии опытных образцов, не запущенных в серию: титановая подводная лодка, гидропланы и т. п. Тут нужно заметить, что названные проекты были продуктом технического творчества позднесоветского ВПК, активно занимавшегося разработкой оригинальных мегаидей, чем-то напоминающих «Личный Его Императорского Высочества Принца Кирну Четырех Золотых Знамен Именной Бомбовоз "Горный Орел"» из знаменитого романа Стругацких «Обитаемый остров».

«Одна из самых печальных страниц в истории инноваций в постсоветской России – это закрытие проектов по созданию гидропланов в КБ им. Ростислава Алексеева. Гидропланы – это такие полусамолеты-полукорабли, способные подниматься в воздух и садиться на водные поверхности, преодолевать без дозаправки расстояния в сотни иклометров (например, долететь из Балтики на Каспий). Разработки гениального изобретателя не нашли должной поддержки. Последний из больших гидропланов – "Спасатель" – более 15 лет стоял "законсервированным" в цехе КБ, а сейчас, наверное, уже разрезан на металлолом» (Владимир Безденежных).

К несостоявшимся инновациям эксперты относили и незавершенные законопроекты, путь которых соответствует известной поговорке «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Так, один из «народных экспертов» отметил, что урезанное законодательство, регулирующее деятельность Иннограда Сколково, вполне может рассматриваться как несостоявшаяся инновация.

«Реальные примеры пока не состоявшихся инноваций в области законодательства. (Проекты законов можно рассматривать как нововведения!! :) Суть вопроса: два законопроекта ("О внесении изменений в федеральные конституционные законы «О судебной системе РФ» и «Об арбитражных судах в РФ»" и «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с созданием в системе арбитражных судов Суда по интеллектуальным правам») ВАС разработал по поручению Дмитрия Медведева » (Алексей Кулай).

К таким же инновационным провалам «народные эксперты» относят ситуацию с венчурными ярмарками и ваучерной приватизацией. Рассуждают они так: раз и то и другое не достигло поставленных целей, значит и инновации были неудачными. Впрочем, здесь не учитывается, что цели и задачи инноваций подчас корректируются в ходе их реализации.

«Ярчайшим примером провала инноваций в управленческой сфере является ваучерная приватизация. Цель сформулирована верно. Методы достижения – мягко говоря, неадекватны» (Иван Погодин).

Нужно сказать, что примеров незавершенных и нереализованных инноваций было немного, а степень их убедительности не очень высока – кажется, нашим «народным экспертам» не хватило фантазии рассказать о богатом российском опыте несостоявшихся инноваций. Зато в характеристике барьеров на пути инновационного прорыва эксперты не скупились на рассуждения.

Барьеры инноваций в России – почему не получается?

«Ничего не получается только у того, кто ничего не делает» – «народные эксперты» опровергают эту максиму, приводя самые разные примеры преград и барьеров на пути инноваций в России. Здесь можно делать всё, и всё равно может ничего не получиться.

Если попытаться классифицировать барьеры на пути инноваций в стране, о которых говорят «народные эксперты», то можно выделить два типа рассуждений на эту тему. Тех, кто придерживается рассуждений первого типа, назовем «системщиками» – они считают, что различные группы институциональных факторов (экономика, промышленность, бюрократия и т. п.) становятся основными преградами на пути инновационного прорыва в России. Логика «системщиков» похожа на тезис сантехника из старого анекдота: здесь «вся система прогнила». Второй тип рассуждений о непреодолимых барьерах принадлежит «почвенникам», ссылающимся на особый тип народного сознания и российского пространства, «дух местной почвы», не позволяющий инновациям вырасти и стать нормой бизнеса и жизни российского общества.

Государство должно стать эффективным

Рассмотрим детальнее аргументацию и мнения «системщиков» и «почвенников». Системные факторы торможения инновационной активности включают роль государства, сложившуюся экономическую систему, сложившуюся промышленную систему, проблемы российского образования и даже глобальное влияние на ситуацию.

Государство, проявляющее себя в виде бюрократизированной и подверженной коррупции машины, признается «системщиками» одним из ключевых барьеров на пути инновационного прорыва.

«С инновациями в России происходит, примерно, следующее. 1. О них очень много и повсеместно говорят. 2. На их развитие выделяются существенные средства. 3. К управлению в области инноваций привлекаются западные менеджеры. 4. Совершенствуются законы, регламентирующие деятельность инновационных компаний и механизмы инвестиций в такие проекты. 5. Передовые институты, производства и целые отрасли получают государственную поддержку на осуществление инновационных проектов. Но! 6. Сформировались устойчивые преступные сообщества по распилу и отмыванию государственных грантов на мнимые или вторично финансируемые проекты» (Владимир Безденежных).

«Застарелые язвы нашего общества, экономики, народного хозяйства: страшная забюрократизированность всего и вся, чиновный произвол, коррупция и т. п.» (Николай Степанов).

То есть, по мнению «народных экспертов», инновации невозможны в среде, опутанной коррупционно-бюрократическими сетями, где любая живая и свежая идея обречена на гибель и забвение. То есть без последовательной работы по инновационному реформированию государственной службы с очищением её от коррупции судьба инноваций в стране предсказуема и печальна. Однако нельзя сказать, что в глазах «системщиков» чиновники являются сознательными злодеями, сделавшими своей миссией удушение инноваций. Скорее инертность и нежелание меняться у представителей госаппарата среднего уровня приводит к тому, что инновационное начинание увязает в трясине бесконечных согласований и равнодушия. При этом уволить чиновника средней руки сегодня значительно сложнее, чем менеджера любой коммерческой фирмы.

Без нового законодательства не будет инноваций

Тесно связано с бюрократией и следующее «системное» объяснение неудач в инновационном развитии – сырое и непроработанное законодательство. В конце концов, законы образуют те дороги и тропинки, по которым совершают свое движение адепты инноваций. Когда эти дороги разбиты или не проложены, то приходится пробираться сквозь бюрократические джунгли, прорубая себе путь мачете и рискуя нарваться на хищников. Далеко не все способны на подобную самоотверженность, а поэтому «народные эксперты» признают важность совершенствования законодательства.

Что же конкретно не так с правовой поддержкой инноваций? Прежде всего в законодательном порядке нужно пересмотреть роль государства в системе отношений «инновации – государство – бизнес – потребители». Государству уже пора перестать быть генеральным заказчиком инновационного продукта, передав соответствующие полномочия и возможности рыночным игрокам. За государством должна остаться роль «ночного сторожа», задающего правила игры, но не руководящего отдельными ходами всех игроков.

«Инновациям препятствует в первую очередь несовершенство законодательства. Государство не должно выступать в качестве заказчика или покупателя инноваций, разве только в случае реализации неких программ национальных приоритетов. А вот создать условия, при которых инвестиции в инновационные открытия будут заманчивы для бизнес-игроков, вполне может и должно» (Владимир Безденежных).

Этот тезис выглядит не столь однозначно в свете богатого мирового опыта, когда именно государства становились генераторами инновационного развития, как создавая для этого хорошие институциональные условия, так и прямо поддерживая соответствующие стратегические направления. Также «народные эксперты» не раз вспоминали о необходимости развития законодательства, регулирующего авторское право и интеллектуальную собственность, – важнейшие элементы, гарантирующие, что автор гениальной идеи не останется без достойного вознаграждения в случае её промышленного и бизнес-воплощения.

«В настоящее время возникает все больше и больше вопросов вокруг объектов интеллектуальной собственности российского происхождения. И основные из них – коррупция, правовая охрана и правильное определение стоимости объектов интеллектуальной собственности. Все меньшая востребованность мировым рынком российского наукоемкого товара обусловлена также и внутренними проблемами, связанными с доступом к финансированию, с налоговым регулированием, государственной политикой в области развития технологических инноваций. С 2008 года положение России на международном рынке техноваций с каждым годом только ухудшается. Среди основных показателей здесь – увеличение ограничений на доступ к новым технологиям, уменьшение прямых иностранных инвестиций в научно-исследовательские разработки, также, кроме уменьшения притока иностранных инвестиций, уменьшились затраты и российских компаний на НИОКР, снизилось качество научных исследований и разработок. По данным статистики, за последние годы формат экспорт-импорт в сфере НИОКР представлял собой вывоз новых технологий и ввоз старых (имеющих российские аналоги, но не законченных)» (Георгий Елецких).

«Системщики» вспомнили еще одну важную причину инновационных неудач в современной России: проблемы в сфере образования и науки. Эти проблемы носят комплексный характер: от низкой зарплаты преподавателей университетов и слабой технической оснащенности вузов до низкого качества образования, до коррупции и назревшей потребности преобразовать содержание и формы обучения. К 2015 году необходимо в дополнение к существующему количеству подготовить ещё 1 миллион IT-специалистов, то есть за три года увеличить темпы подготовки таких специалистов в 7 раз. Инерционность и слабая информатизация системы образования приводят к вечному запаздыванию уровня подготовки специалистов и выпускников школ. «Народные эксперты» предлагают для исправления сложившегося положения дел, в частности, активнее внедрять принципы e-learning.

«Первое, что препятствует зарождению, развитию и внедрению инноваций в России, – это отставание сферы образования. Система школьного и профессионального образования катастрофически не успевает за развитием науки и техники, за скоростью обновления знаний. К наиболее актуальным реформам системы образования нужно отнести ее информатизацию, внедрение технологий e-learning (дистанционного электронного образования). Существующая схема подготовки учебных пособий изжила себя – время, необходимое на их подготовку, печать и дистрибуцию, столь велико, что к тому моменту, когда учебник попадает в руки студенту, значительная часть его содержания уже безнадежно устаревает. Точно так же не соответствуют реалиям многие методические и методологические подходы и решения. Технологии e-learning, во-первых, значительно ускоряют скорость доставки знаний к обучаемым, а во-вторых, сокращают общепринятые темпы их усвоения. Приведу частный пример, услышанной мной недавно на международной конференции по дистанционному обучению: теория относительности Эйнштейна на специализированном факультете и по классической схеме изучается целый семестр, а с применением технологий e-learning - три недели. Причем без ущерба для качества приобретенных знаний!» (Лия Волова).

«Кроме слова "инновация", необходима мощная производственная база, на которой можно будет создавать прототипы будущих устройств. Да, безусловно, инновации бывают нематериальными, но к сожалению, в данный момент России очень, очень нужны материальные активы совершенно нового уровня, а без условий для производства, толковых обученных кадров, нормальной поддержки государства ничего не произойдет. Уровень "специалистов", выпускаемых вузами, остается ниже всякой критики, я говорю о ребятах, которые должны работать с реальной электроникой. Материальная база университетов устарела на несколько десятилетий. Знания, которые студенты получают в процессе учебы, устаревают к третьему-четвертому курсу безнадежно» (Евгений Волков).

Фундаментальная наука недофинансируется, что также препятствует инновациям. Если в ваши планы входит купить катер baikal-boats.ru или купить лодку, прежде всего, задайтесь вопросом, что представляет собой, действительно, хорошая моторная лодка именно для вас и для чего именно вы ее покупаете. Иногда «народные эксперты» рисуют буквально апокалиптическую картину провала отечественного образования. Остается только удивляться, откуда в этом царстве коррупции и отсталости появляются образованные люди.

«Инновациям в России в первую очередь препятствует система. Все прекрасно знают, что многие педагоги высших учебных заведений берут взятки от студентов и их родителей, а дают взятки чаще всего состоятельные родители, и лишь у некоторых родителей дети способны хоть на что-нибудь. А многие из тех людей, умы которых на самом деле способны на многое, живут в нищете, потому что их родители не родились в богатой семье и не смогли дать своим детям достойное образование и будущее. Образование НЕ должно быть платным, учиться должны все желающие, а не те, кто имеет на это возможность. Лишь только тогда можно будет при помощи разных конкурсных и тестовых мероприятий выявить на самом деле талантливых людей» (Сергей Масасин).

Не оставили «народные эксперты» без внимания и плачевное состояние российской промышленности, которое тоже называют одним из барьеров на пути инноваций. Как считают участники проекта, время одиночек-инноваторов давно прошло. Все крупные успешные инновации являются результатом труда мощных научно-исследовательских коллективов. Создание таких коллективов и оснащение их соответствующей технической и финансовой базой является прерогативой крупных промышленных компаний. В России, к сожалению, почти утрачена мощная традиция работы в крупных научно-исследовательских коллективах, которые трудятся на нужды промышленности.

«Технологии, которые на сегодняшний день в мире производятся, – это плод труда больших коллективов. Но главное в том, что коллективы эти являются органичной частью именно корпораций. А где у нас в России сегодня промышленность? Правильно вы подумали, именно в этом самом месте. Уровень современных технологий настолько высок, что институты-теоретики просто не могут их производить в изоляции от производства, а в нашем случае – в отсутствии сего. Реальность такова, что в современной России нет базы для производства серьёзных инноваций, их просто негде и нечем делать» (Сергей Волчков).

Для успешного системного внедрения инноваций требуется создание инновационных кластеров, где весь цикл, включая разработку, создание опытных образцов и запуск в производство, объединен в одной административно-технологической системе. А в России даже существующая производственная база находится в кризисе.

«Инновации нужны в первую очередь потому, что это единственный путь обновления и развития страны. Сырьевая экономика плюс устаревшая промышленность не только не дают сколько-нибудь радужных перспектив на ближайшее будущее, но и ставят всю экономику, а следовательно, и жизнь граждан, в прямую зависимость от мировых цен на углеводороды и иное сырье. Инновации же способны в кратчайшие сроки создать перспективные пути развития практически всех отраслей промышленности. Имеющийся (пока) в стране научный и интеллектуальный капитал должен стать основой инновационных изысканий и открытий. Создание и развитие постоянного "инновационного потока", которое способны обеспечить создаваемые научно-производственные кластеры, гарантированно обеспечит приток инвестиционных средств в модернизируемые отрасли, потому что сулит инвесторам солидные прибыли. Спрос на инновации в мире велик как никогда, интерес со стороны государства к развитию в этой сфере бесспорен, интеллектуальный потенциал в стране – в наличии. Дело за малым: соединить, свести вместе все эти три вектора и направить к единой цели, чтобы получить мощнейший импульс к всестороннему развитию России» (Владимир Безденежных).

«Сырьевое проклятье» – против инноваций

«Сырьевое проклятье» стало расхожим термином, которым специалисты обозначают патологическую зависимость российской экономики от экспорта углеводородов. Считается, что если бы в России отсутствовали газ, нефть, лес и другие природные богатства, жители страны давно воплотили бы в реальность самые смелые инновационные идеи.

Сторонники «системного» взгляда на барьеры для инноваций увидели еще ряд преград, которые необходимо упомянуть.

Значительная проблема – глобальные технологические сдвиги, лишающие правительство возможности проводить макроэкономическую политику, опираясь на прежние инструменты. Стимулирование инновационных процессов сейчас происходит так, как будто мы продолжаем жить в экономике всеобщего подъема. Необходимо развивать механизм государственно-частного партнерства как инструмент инновационного развития России. Необходимо работать над аналитическими моделями, позволяющими объяснить влияние различных стратегий поведения частных агентов (новаторов и консерваторов) на макроэкономические процессы.

С таким инвестиционным климатом, как в России сейчас, сложно рассчитывать, что у инженеров будет появляться желание создавать свои фирмы.

Инновации должны поддерживаться и активно внедряться не только сверху, но и снизу. В эти процессы необходимо вовлечь не только государство, но и средний и крупный бизнес.

«Почвенники» также обнаружили ряд причин, по которым инновации в России часто терпят неудачи. Свои объяснения они строят исходя из тезиса об особости пути страны. Эта особость связана, по их мнению, как с народным менталитетом, так и с уникальными историческими условиями и социально-политическим климатом, в котором инноваторам тяжело выжить. Инертность руководителей разного уровня, стремление только к сверхмасштабным проектам и др. в совокупности являются хотя и не системными, но значимыми факторами, препятствующими инновациям.

Кроме того, советская система так долго отучала от проявления инициативы и от коммерческих навыков, что они постепенно отмерли в жизненной практике. Теперь коммерческая жилка возвращается с таким трудом, что до сих пор инновации не рассматриваются как источник прибыли. Имеет место и общее непонимание природы инноваций, а также опасения относительно того, что наиболее перспективные направления работы могут контролироваться зарубежными компаниями.

Широкая русская душа, так же, как бескрайние российские просторы, располагают к масштабному мышлению, но при этом не принимаются во внимание нужды рядовых граждан. СССР первым запустил человека в космос, при том что сотни тысяч людей жили в домах без отопления и водопровода. Пренебрежение «простыми инновациями», улучшающими повседневную жизнь обычного человека, приводит к излишнему увлечению мегапроектами, многие из которых требуют гигантских ресурсов при самой призрачной отдаче. «Народные эксперты» считают, что такое увлечение крупными масштабами тоже может стать барьером для инноваций.

«Рассматривая инновации как инструмент увеличения конкурентоспособности российских предприятий, мы незаслуженно забываем о важности простых, не пришедших из мира высоких технологий решений. Достойным примером их эффективности может служить опыт автомобилестроителей из BMW. В ходе экспериментов на одном из заводских конвейеров BMW проектная группа разработала инновационную методику, благодаря которой производительность контрольных смен, состоящих из работников, чей средний возраст составил те самые 47 лет, выросла на 7%. Во многом успех был основан на вовлечении в процесс рабочих – они внесли и внедрили 70 предложений. Общие затраты на проект составили 40 тысяч евро, а результаты сулят миллионы» (Иван Погодин).

В России основным препятствием к развитию инноваций является банальное непонимание природы самих инноваций в мировом масштабе. На сегодня преобладающая часть мировых высокотехнологических рынков занята иностранными фирмами, успешно работающими в области прикладных и инженерных исследований. В таких условиях создание конкурентной инновационной индустрии с нуля, от концепции продукта до его производства в России, является делом заведомо невыполнимым и нежизнеспособным, если не иметь в виду постоянные государственные дотации.

Наконец, в обществе российские «кулибины» нередко воспринимаются как подозрительные чудаки, как полусумасшедшие, от которых нужно держаться подальше. И надо сказать, они сами нередко дают для этого повод, когда не могут внятно изложить суть предлагаемой инновации, а всякого сомневающегося воспринимают как врага идеи. Также у нас отсутствует культура коллективной работы над созданием и продвижением инноваций, что превращает изобретателей и рационализаторов в отчужденных одиночек, с которыми отказываются сотрудничать государственные и частные корпорации.

Особое внимание должно уделяться анализу складывающейся ситуации после поступления товара на рынок, который может внести свои коррективы в оценку новшества. И эта оценка оказывается совершенно не такой, какую предполагали специалисты предприятия: реальный рынок для продукции оказался другим, потребители также были иными, а продукция использовалась не так, как предполагалось первоначально. Например, Компания «3М» не видела, что липкая лента, разработанная ею для промышленности, найдет колоссальное количество применений дома, в быту и в конторе, став скотчем 4,с.133-134.

В таких случаях предприятия обязаны срочно проанализировать неудачу и - самое главное - оценить появившиеся возможности на рынке. Если этого не будет сделано, то новую ситуацию используют конкуренты.

В исследованиях и опросах , посвященных реализации нововведений большинство ученых и практиков отмечают факторы успеха и провала нововведений на рынке (табл.3).

Таблица 3

Ключевые факторы успешности и провала реализуемых инноваций

Факторы успешности новшеств	Ключевые факторы провала нововведений
Превосходство товара над своими конкурентами, т.е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителя	Нежелание риска, т.е. ориентация при разработке нововведений на краткосрочную выгоду
Маркетинговые ноу-хау фирмы, т.е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности жизненного цикла товара и размеров потенциального рынка	Слабое понимание рынка и отсутствие исследований конъюнктуры: недооценка задержек распространения продукта на рынке и переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка
Технологическое ноу-хау, т.е. высокая согласованность НИОКР и производства	Произвоственные проблемы: трудности при переходе от опытного образца к установочной серии, трудности достижения заданных параметров. Недостаточность людских и финансовых ресурсов или недостаточная квалификация кадров

В инновационных организациях существует систематическая процедура создания новых изделий, т.е. инновациями управляют, они становятся повторяющимся и привычным процессом, который обеспечивает выдачу творческих и новаторских изделий и услуг на постоянной основе.

Факторы успеха у всех новаторских организаций следующие :

Превосходный товар : товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительные преимущества.

Глобальная концепция товара : замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.

Сильная маркетинговая ориентация : направленность разработки на рынок и клиента.

Интенсивный первичный анализ : еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.

Стратегия нового изделия определяет план действий, т.е. каким образом компания планирует осуществить данный проект, перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.

Межфункциональная координация : новый товар – дело всей фирмы; нужно организовать унифицированную систему обмена информацией «НИОКР – Производство – Маркетинг».

Структурированный план освоения : переход от намеченного позиционирования продукта на рынке к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.

Поддержка руководства : вместо прямого вмешательства осуществляется особая поддержка инновации.

Использование синергии : реализовать сильные стороны, используя соединение технологического и коммерческого эффектов.

Предварительный отбор : успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение «принять/отвергнуть».

Контроль за ходом разработки .

Доступ к ресурсам : для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не как издержки.

Роль фактора времени : быстрый приход на рынок – это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.

Многоступенчатая процедура : поэтапное проведение оценки будущих инноваций в ходе реализации проектов.

В России термин «инновация» ассоциируется с новыми научными результатами и техническими достижениями. Опыт западных стран конца ХХ века считает инновацией идеи и технические проекты, которые не только превратились в продукты или услуги, но и утвердились на рынке. С этого времени инновации приобретают экономическое и социальное содержание.

Таким образом, инновация – это экономический и социальный термин, соответственно, и критерием инновации являются изменения в экономической и социальной среде 1, с.116-117.

Изменения, как следствие появления инноваций, позволяют обществу тратить имеющиеся ресурсы более эффективно, чем в предыдущие периоды. А в последующем общество будет их использовать еще эффективнее, чем сегодня. За счет инноваций лучше и дешевле удовлетворяются обычные потребности людей. В то же время появляются товары и услуги, удовлетворяющие новые потребности, которые человечество и не осознавало, т.е. инновации создают новое богатство.

Социальное неравенство, которое в настоящее время имеет место в нашей стране, не может опровергать это заключение. Неравенство является следствием посредственного государственного управления, не использующего возможности экономического развития и позволяющего действовать негативным процессам в стране.

Инновации создают и потенциал действия. Появление и широчайшее применение компьютеров в разных сферах деятельности коренным образом изменило рабочие процессы и быт людей. Более того, всеобщая компьютеризация и развитие сетей передачи информации явились одним из решающих признаков (факторов) перехода человечества к постиндустриальному информационному обществу, которое определяет дальнейшее его развитие. Б.Гейтс утверждает: «В ближайшие 10 лет бизнес изменится сильнее, чем за предыдущие пятьдесят» 3,с.12.

Принципиальным при создании инновации является ее обособление от текущей деятельности предприятия. Наличие общего руководства производством и инновационной деятельностью, как это показала отечественная и зарубежная практика, лишает предприятие будущего. Руководитель в этом случае всегда отдает предпочтение текущим делам, т.к. они обеспечивают поступление средств от реализации продукции. Поэтому организационным принципом для инновационной деятельности является создание группы или команды, как автономного подразделения. Она должна действовать вне существующей структуры управления текущим производством.

Точно так же и финансы, предназначенные для инновационной деятельности, должны быть выделены и не должны включаться в общую смету производства. Это связано с тем, что средства на разработку новой продукции – это в явном виде затраты, не дающие сегодня отдачи, и всегда будет желание руководителей их сократить.

Инновационная деятельность также должна финансироваться самостоятельно. Более того, необходимые средства на реализацию проекта обязательно резервируются, иначе в нужный момент их может не оказаться и реализация проекта затормозится. В конечном счете это может привести к потере конкурентоспособности предприятия.

Как объяснить, почему руководитель на пике успеха неожиданно убеждает коллег и всю компанию рискнуть, совершить массу ошибок и пережить новые неудачи?

В мае, только-только заняв кресло CEO Coca-Cola, Джеймс Куинси призвал рядовых менеджеров избавиться от страха неудач, преследовавшего компанию со времен «Новой колы» - фиаско, постигшего компанию много лет тому назад. «Если мы не совершаем ошибок, - убеждал он подчиненных, - значит, мы плохо стараемся».

В июне, именно в момент наивысшего успеха в работе с подписчиками, Рид Хастингс, основатель компании Netflix, высказал опасение, что в ее суперпопулярном потоковом сервисе предлагается слишком много популярных шоу и при этом слишком мало новых убирается из проката. «В настоящий момент достигнутая нами результативность слишком высока, - заявил он, выступая на технологической конференции. - Нужно рискнуть и решиться на сумасшедший поступок - повысить уровень отказов в целом».

Даже CEO Amazon Джефф Безос, возможно, самый успешный предприниматель в мире, с присущей ему прямотой заявляет, что успешный рост и инновации основаны на неудачах, пережитых его компанией. «Когда ставки в игре высоки, надо рискнуть и решиться на эксперимент, - объяснял он вскоре после того, как Amazon купила компанию Whole Foods. - И если вы решили рискнуть, то вы не можете знать заранее, получится у вас или нет. Эксперименты по самой своей природе чреваты неудачами. Но победитель получает все, а пара крупных успехов с лихвой компенсирует десятки провалов».

Призывы этих выдающихся топ-менеджеров просты для понимания, но для большинства из нас вряд ли осуществимы. Не могу назвать точное число лидеров бизнеса, с которыми я беседовал, или организаций, которые я посетил, - все они признают значимость инноваций и творческого подхода. И при этом многие из них испытывают настоящий страх совершить ошибку, допустить оплошность или испытать разочарование. И чем сильнее страх, тем меньше инноваций и креативности. Кто боится неудачи, тот не способен учиться. И пока у людей и организаций не выработается способность учиться так быстро, как меняется мир, они вообще не смогут расти и развиваться.

Так как же совершать ошибки правильно? Есть ли способы, позволяющие организациям и отдельным лицам обнаруживать столь необходимую связь между маленькой неудачей и крупным успехом? В женском гуманитарном колледже Смит штата Массачусетс для студентов разработали учебный курс «Не бойтесь ошибок» (Failing Well), который неплохо было бы пройти каждому из нас. «Мы учим тому, что неудача - это не поломка в системе, а ее свойство - не ошибка, а элемент обучения», - разъясняет куратор курса Рэйчел Симмонс в статье New York Times . Действительно, студенты ее курса получают «Сертификат неудачи», удостоверяющий, что «настоящим документом они уполномочены потерпеть неудачу» в отношениях, проектах, испытаниях и любой другой деятельности, которая представляется чрезвычайно важной, и «при этом остаются достойными и совершенно превосходными личностями». Студенты, способные пережить неудачу, сильнее и смелее тех, кто ждет от жизни постоянного совершенства и безупречной отдачи.

Вот перед нами пример из деловой сферы. Патрик Дойл, который руководит компанией Domino’s Pizza с 2010 года, седьмой год подряд демонстрирует выдающиеся достижения, достойные самого успешного руководителя в любой сфере деятельности. При этом он уверяет, что все успехи его компании основаны на ее готовности столкнуться с вероятными ошибками и оплошностями. В своей презентации для других CEO Дойл описывает две самые большие трудности, стоящие на пути компаний и отдельных предпринимателей, характеризующие их отношение к возможным неудачам. Первая сложность состоит в том, что он называет «предчувствием неудачи»: многие предприниматели с новыми идеями принимают решение не делать ничего для их реализации, потому что боятся неудач, которые могут поставить крест на их карьере. Вторая трудность - преодолеть то, что он называет «неприятием потери»: принимая решения, люди выбирают стратегию «играть, чтобы не проиграть», а не «играть, чтобы выиграть», просто потому что для большинства из нас «боль потери гораздо сильнее удовольствия от победы».

Неудача не фатальна, она заряжает энергией и создает предпосылки успеха, утверждает Дойл. Вот почему он назвал свою презентацию «Неудача – это вариант» с явной отсылкой к фильму «Аполлон-13». И это, возможно, самый важный урок для всех. Просто спросите Рида Хастингса, Джеффа Безоса или нового CEO Coca-Cola: не бывает обучения без ошибок, а без неудач не добьешься успеха.

А вы, друзья, как ни садитесь,
Все в музыканты не годитесь
И. Крылов

С легкой руки президента про инновации в России говорят повсюду. Все сейчас озадачены только одним – сделать нашу экономику «инновационной». А она, зараза, так сопротивляется, что дальше некуда. Правда есть и «положительные» стороны. Согласно мнению экспертов ИННОПРОМА , сфера оборонного НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) в России по степени коррупции конкурирует со строительством дорог и недвижимости, а на «откаты» из денег гособоронзаказа уходит половина.

Причины недостаточной успешности инноваций в России

Я считаю, что существует три основные причины:

• низкий уровень инновационной «зрелости»;
• отсутствие потребности у российского бизнеса в инновациях;
• потеря инновационной культуры (расцвет которой пришелся на 70-80 гг. прошлого века).

На чем основано это мнение?

Для начала давайте попробуем разобраться, что такое инновационный менеджмент и какие бывают инновации. Начнем с того что, инновации бывают двух типов –

1. Технические:

• новый продукт;
• новый процесс.

2. Управленческие (организационные).

Инновации могут быть основаны на интеграции технологий или на прорывных технологиях. Кроме того, инновации делят по степени их влияния на уровни:

• компания;
• страна;

Критериев того, что считать инноваций, выработано много. Мне больше всего нравится следующий: «Инновационным является продукт (процесс), который не имеет сейчас конкурентов и является новым для данного рынка». Новая упаковка для конфет будет инновацией, если она сделана из материала, который не позволяет конфете портиться пять лет (пример гипотетический). Часто инновационный продукт создает новый класс потребителей, которого раньше вообще не было. Классический пример такого продукта − iPhone.

Что влияет на успешность создания и внедрения инноваций?

Теория утверждает: «Нестабильность рынка и необходимость роста приводит к стимулированию разработки и внедрения инноваций компаниями».Предположим, ваша компания осознала необходимость внедрения инноваций. Что же надо делать, чтобы в компании успешно развивались инновации? Ответы на этот вопрос дает инновационный аудит. Инновационный аудит рассматривает ключевые факторы, характеризующие сильные и слабые стороны, определяет и идентифицирует пути развития инноваций в компаниях.

Ключевыми движущими силами для инновации в компании являются две – техническая и инновационная культура.

Техническая это:

• связь стратегии и инноваций;
• наличие портфолио инноваций;
• оценка процесса исследований;
• внедрение инноваций;
• связь с продажами;
• система показателей для инноваций;
• инфраструктура.

Инновационная культура это:

• желание инноваций;
• креативность;
• доверие;
• лидерство;
• образ мышления;
• взаимоотношения внутри компании;
• общая атмосфера.

Структуру анализа этих сил можно увидеть на схеме, приведенной на рисунке.1 и используемой при проведении аудита.

Рис. 1 . The innovative Organization AuditCheckmap

Основными «субъектами» анализа являются следующие группы:

• Implementing People (IP) –представляют кого-то (или группу), кто решает поставленные задачи (R&D, финансы, производство и т.п.). Они намеренно четко не определены и ставятся в центр, как начальная точка для инновационного аудита. Выберите группу, которую вы собираетесь исследовать, − они и есть ваша IP.
• Internal Customers (IC) – это те, с кем IP взаимодействуют на постоянной основе.
• External Customers (EC) – это внешние потребители, пользователи, клиенты. Это те, кому вы предоставляете сервис или кто покупает ваш продукт.

Традиционно большинство метрик для измерения инновационной эффективности основывались на технических показателях, финансовых (ROI, прибыль и т.п.) или на оценке числа полученных патентов. Для оценки уровня инновационной зрелости компаний обычно используется модель, приведенная ниже (рис.2).

Рис. 2 Модель инновационной зрелости

В последнее время большинство компаний осознали, что показатели, характеризующие инновационную культуру, часто имеют более важное значение, чем технические. Анализ структуры типового опросника инновационного аудита показывает, что большая часть из 50 вопросов относится к области инновационной культуры.

• лидерство;
• креативность и генерация идей;
• цели, метрики, стратегия;
• управление персоналом;
• этика и ценности;
• организационная культура;
• бюрократия.

И только небольшая часть к области технической культуры:

• ресурсы;
• разработка новых проектов;
• потребность в инновации у рынка (для вашего сегмента);
• опыт инноваций.

По результатам инновационного аудита обычно разрабатывается мастер план, структура которого приведена на рисунке 3.

Рис. 3 Инновационный мастер план.

Этот мастер план отвечает на простые вопросы

• почему (стратегия);
• что (портфель);
• как (процесс инноваций);
• кто (культура);
• чем (инфраструктура).

Что же такое управление инновациями?

Управление инновациями – искусство, сочетающее в себе знание предметной области, в которой реализуются проекты, навыки руководства высоко рискованными проектами, а также умение собрать команду и сплотить ее вокруг общей идеи.

Инновационный менеджмент включает в себя:

• Стратегическое планирование инноваций. Это информация об инновациях в компании, то, как используются технологии для повышения эффективности деятельности через систему ключевых показателей.
• Креативность и управление идеями. Стимулирование идей, востребованных потребителями. Поскольку эти идеи охватывают области новых продуктов, сервисов и процессов, то в их разработку должны быть вовлечены все сотрудники.
• Портфельный менеджмент. Как правило, возможны различные пути реализации прекрасных идей. Но ресурсы всегда ограничены, так что требуется определить приоритеты при внедрении. Успешные компании обычно имеют сбалансированный портфель инноваций, включающий инновационные продукты, сервисы и процессы
• Управление проектами. Способность быстрой реализации прекрасной идеи в конечный продукт − это главное. Высокая скорость выхода на рынок, высокое качество, приемлемый уровень расходов − это типичные цели для компании.
• Управление персоналом. В основании всех усилий инновационного менеджмента лежит необходимость создания культуры, в которой все сотрудники от рядовых до топ менеджеров заинтересованы в развитие инноваций.

Кто такие менеджеры по инновациям?

Обычно от менеджера по инновациям в западных компаниях требуется (salary.com):

• опыт работы от пяти лет в рамках функций (обычно Маркетинг, R&D, производство);
• опыт разработки новых продуктов. Возможность увидеть «картину целиком», быть креативным и работать на стратегическом уровне;
• опыт управления бюджетом и наличие финансово успешных проектов в прошлом;
• стратегическое мышление и лидерство в кросс функциональном окружении;
• сильные коммуникационные навыки. Превосходные навыки построения отношений. Сильная ориентация на результат;
• креативность при решении проблем;
• инициативность и взятие на себя ответственности при предложении новых продуктов.

Менеджер по инновациям – это, прежде всего, лидер, а не просто менеджер, управляющий определенным процессом. Именно поэтому так много внимания уделяется коммуникационным навыкам, креативности, умению мыслить стратегически.

Проанализируем ситуацию с инновациями в России

Начнем с уровня зрелости инновационного процесса. Я думаю, что все согласятся, что Россия находится на первом уровне, который характеризуется (см. рис.2) отдельными героическими попытками внедрить инновации и отсутствием формальных процедур.

Одним из показателей, подтверждающим этот тезис, может служить потребность рынка труда России в инновационных менеджерах. Она не превышает ста человек за год (оценка по числу вакансий на HH.ru), а если зайти на американский сайт salary.com, то потребность американского рынка труда на текущий момент составляет более 50 тыс. менеджеров по инновациям.

Кто-то может сказать ничего страшного, часто у нас эту роль играют менеджеры по развитию бизнеса. Есть только одно но − 90% менеджеров по развитию бизнеса вообще не владеет методологией внедрения инноваций, и, кроме того, большая часть из них ориентирована не на инновации, а на постепенное улучшение продукта или увеличение доли рынка.

Однако представим себе ситуацию, что завтра в России появится 50 тысяч менеджеров по инновациям. В конце концов, менеджеры это всего лишь инструмент, и его можно купить на рынке (например, американском) Что изменится? Ровным счетом ничего!

Причина – отсутствие потребности у бизнеса в инновациях. И правительство может заклинать сколько угодно, что нам нужны инновации, пока бизнес сам не поймет (или его экономически заставят понять или стимулируют к этому), что они ему нужны.

Есть еще одна системная проблема. Если вспомнить времена СССР, то там движущей силой при разработке инноваций выступали потребности оборонной промышленности. Была создана система отраслевой науки. И даже уважаемая Академия наук в качестве реального заказчика имела оборонное ведомство. Были сформированы такие важнейшие компоненты инновационного менеджмента как стратегическое планирование и управление портфелем инноваций. Сегодня этот опыт, похоже, утрачен, если не совсем, но в значительной мере. А об инновациях, которые могут прийти из оборонки в гражданские отрасли, похоже, можно забыть, скорее уже наоборот. И здесь я не буду приводить печальные цифры по снижению уровню затрат на НИОКР в России по сравнению с развитыми странами, потому что в текущей ситуации отнюдь не финансирование определяет успех в этой области.

Третья проблема – за последние 20 лет в России практически утрачена инновационная культура, которая в значительной степени определяет успешность инновационного процесса, И эту проблему невозможно решить в одночасье.

Что же мы потеряли?

• желание инноваций;
• креативность;
• доверие;
• лидерство;
• образ мышления;
• общая атмосфера;
• квалифицированный персонал.

Это не вернуть мгновенно, даже если залить всю оборонку деньгами. А без этой компоненты инновационный процесс невозможен! С грустью вспоминаю слова моей коллеги, являющейся советником первого лица в одном очень уважаемом наукоемком ведомстве, о руководителях отраслевой науки: «Андрей, ты понимаешь, они так долго сидели без денег, что да, сейчас, конечно воруют, но кроме них вообще никто ничего сделать не может».

Давайте посмотрим на проблему НИОКР в оборонном комплексе именно с этой стороны. За редким исключением большинство институтов и предприятий разработчиков утратило инновационную культуру. Зато приобрело культуру «освоения бюджета». Наибольшие потери понесла отраслевая наука в Москве. Причины этого просты – рыночная конкуренция. В Москве слишком много других возможностей и зарплата в 15-20 тыс. рублей не может привлечь таланты в науку. А наиболее талантливая часть поколения от 35 до 50 лет практически покинуло науку или сменило страну проживания.

По собственному опыту управления НИОКР могу сказать, что сегодняшний подход бизнеса к инновациям, как правило, предусматривает внедрение технологий, уже освоенных на Западе и не применявшихся в России, а не разработку принципиально новых технологий и продуктов.

Но как же быть с инновациями? А они будут; по своему опыту могу сказать, как только появляется реальный запрос на инновации, то находятся и инновационные менеджеры, и талантливые ученые, и деньги для реализации проектов, появляется инфраструктура. Необходимо желание бизнеса, и ответы на вопросы

• почему (стратегия);
• что (портфель инноваций);
• как (процесс инноваций);
• кто (персонал).

появляются достаточно быстро.

Приведу простейший кейс из практики одной из сырьевых компаний. Был заказ – создать R&D центр для исследований по перспективным тематикам.

• Шаг первый − есть решение о создание и определен Менеджер по инновациям (директор центра).
• Шаг второй − менеджер по инновациям формирует перечень тем для исследований, в компании проходит оценка перспективности направлений.
• Шаг третий − под эту программу реконструируется здание и оборудуют необходимым оборудованием (цикл полтора года).
• Шаг четвертый − параллельно формируются исследовательские группы по темам, во главе групп стоят российские ученые, в том числе имевшие опыт работы на западе и имеющие научный задел по выбранным тематикам.
• Шаг пятый − центр начинает реализовывать программу НИОКР.
• Шаг шестой − в компании начинается внедрение первых технологий (через три года с момента решения о создание центра.

В результате имеем современный R&D центр, с инновационной корпоративной культурой, готовый к решению прорывных задач.

Финал истории. Происходит смена собственника, исчезает запрос на инновации от нового владельца, сворачиваются проекты, уходит ключевой персонал, бизнеса из инновационного превращается в девелоперский.

Этот кейс лишь подтверждает, что развитие инноваций в России возможно, только делать это надо не путем накачивания деньгами (что безусловно важно), а путем грамотного управления инновационным процессом и формирования инновационной культуры.

Фото: Ludovic Charlet на Unsplash

То, что дается слишком легко, мы почти не ценим. Ценно то, что дорого дается. Небо умеет назначать правильную цену своим благам.

Томас Пейн

1-ой и основной причиной провала инноваций в американских компаниях выделяют - отсутствие энтузиаста . Понятно, что в крупных компаниях разработками занимается целая группа ученых, редко выступающая инициатором этих исследований. То есть там спускается задача сверху, над которой в последствии трудиться проектная команда. Так вот, согласно их данным в 99,9% случаев, если идея пришла не от конкретного разработчика-новатора, или такой лидер-энтузиаст не образуется в команде после постановки задачи сверху, то - разработка обречена на провал.

Здесь впору задуматься о наших российских безумных изобретателях, носящихся с очумелыми глазами в поисках поддержки. У них их не хватает, а у нас их завались. Так почему же США выдает патентов на изобретения аж в 15 раз больше, чем любая другая страна в мире? Тут сразу возникает сердоболие и желания изо всех сил помочь нашим «Кулибиным» осуществить их мечту. Но это до тех пор, пока не доходишь до причины №2

2-я причина неудач исследований - перефинансирование ! Нет вы слышите!? 86% инновационных проектов так и не были доведены до ума, потому что в них вкладывали чересчур много денег. Вот это было для меня совсем не очевидно. Получается, что наши полуголодные изобретатели будут гораздо эффективнее, если будут делать это все на коленках и без денег.

В журнале даже приведен график, показывающий обратную корреляцию объема финансирования и выхода конечного продукта. Вы понимаете!? Ни слабую корреляцию, ни отсутствие таковой, а обратную!

Я конечно и сам придерживаюсь мнения, что деньги на начальном этапе бизнеса только мешают. Но вот, в случае изобретательства… для меня странный разворот.

3-я причина фиаско - отсутствие работы с конечным пользователем . Здесь для меня все практически очевидно, но над своими знакомыми инноваторами в очередной раз поглумился. Обычно среди таких людей (по крайней мере среди моих знакомых) водиться, что раскрывать тайну того над чем трудишься - it’s forbidden.

Ну, так вот, америкосы говорят, что в 82% случаев инновации ведут к провалу, если:

• не было опроса конечных пользователей;
• опрашивалась слишком маленькая фокус-группа;
• исследования были небольшими и разовыми;
• игнорировались пожелания будущих потребителей;
• неверно интерпретировались ответы участников опроса.

А достаточно один раз побывать на слете инноваторов, чтобы увидеть, что это закрытые в себе «ботаники», которые с родной мамой не разговаривают, не то, что с будущими потребителями.

4-я причина убыточности инновационных изысканий - следование заранее выбранной концепции . Здесь для меня правда спорный момент, но исследователи говорят, что в 69% разработки проваливались, из-за того, что исследовали отказывались:

• сменить парадигму;
• сойти с намеченного плана;
• внести существенные изменения в разрабатываемый продукт.

Почему не очевидно, потому что на моем опыте, как раз те изобретатели, которые шли до конца, не слушая никого, и веря в гениальность своих мыслей, реально добивались хороших результатов. А те, что метались из стороны в сторону, так и оставались с «воздухом» в руках.

5-я причина для меня тоже необычная - большой коллектив . Здесь также, как в случае с перефинансированием, они вывели обратную зависимость размера коллектива и удачности изобретений. И приводят аргумент, что в 61% случаев именно большой коллектив (а большой по их мнению, это все что больше 1 человека) приводит к провалу разработок.

Тут опять в пору задуматься о пользе бизнес-инкубаторов и прочих аналогичных тусовок. Получается, что одиночки гораздо более результативны, нежели их творческие союзы.

В журнале даже приведена статистика, согласно которой 1 изобретатель обеспечивает примерно в 4 раза больше инноваций на каждый 1$, вложенный в научные исследования и разработки, чем средние коллективы из 5 человек, и примерно в 24 раза больше чем проектные группы численностью более 50 сотрудников.

6-я причина не была для меня открытием - это потенциал рынка (56% - тупиковости разработок). А 7-я - экономика проекта (54% - нежизнеспособности инноваций).

Не было открытием их значимость, но было удивление, что они существенно уступают место:

• наличию «чемпиона-фанатика» проекта;
• перефинансированию;
• большому коллективу.