Работа с немотивированными клиентами. Можно выделить три основные мотивационные ориентации, встречающиеся у клиентов консультации (В


МОТИВЫ являются побудительными причинами/движущими силами,

обусловливающими определенное поведение (стремление что- нибудь делать или не делать).

МОТИВАЦИЯ происходит изнутри. Мотивация - это сила, заставляющая

человека стремиться удовлетворить свои потребности.

Чем сильнее выражена потребность, тем больше мотивация заставляет человека удовлетворить ее.

Пример: чем сильнее человек испытывает жажду, тем больше он стремится удовлетворить свою потребность попить.

Реальная возможность удовлетворения потребности побуждает действовать (мотивирует).

Пример: жажда побуждает человека подойти к холодильнику и взять бутылку лимонада или пива.

Если потребность удовлетворена (временно или на длительный срок), исчезает стимул к действиям.

Пример: человек, утоливший свою жажду, не будет то и дело открывать холодильник, чтобы брать из него бутылки с лимонадом или пивом.

МОТИВИРОВАТЬ означает показывать человеку реальную возможность

удовлетворить его существующие на данный момент потребности.

Пример: "Ты можешь утолить свою жажду. Если откроешь холодильник, то найдешь в нем несколько бутылок холодного пива".

Поэтому мотивировать клиента на покупку может только тот продавец, который знает его осознанные или неосознанные потребности, сосредоточивает на них свое внимание и доступно и четко объясняет, в какой степени предлагаемый клиенту продукт или услуга может удовлетворить его потребности. Продавец должен разъяснить и обосновать, в чем заключается польза и выгода покупки того или иного товара конкретно для этого клиента.

Для того чтобы покупатель проникся к продавцу доверием, последний не обязательно должен скрывать собственную заинтересованность в сделке. Пример: "Если ты захватишь бутылку пива и для меня, я тем временем "сооружу " для нас с тобой пару бутербродов".

Кто не может растолковать клиенту, что тот будет иметь от определенных действий со своей стороны, тот вряд ли сможет склонить его к этим действиям.

Продавец, который не может мотивировать своих клиентов, как правило, просто равнодушен к ним и их запросам! Он не умеет поставить себя на их место, не докапывается до их истинных интересов и целей. Если бы он это делал, то знал бы, почему клиент должен, хочет совершить именно это, а не иное действие и что побуждает его к заключению договора и к сотрудничеству.

Мотивировать означает воодушевлять

Кто умеет увлечь клиентов, тот побуждает их к активным действиям и добивается наивысших результатов. Только тот, у кого внутри горит огонь воодушевления, способен разжечь его у другого. Тот, у кого этот огонек лишь слабо тлеет, не сможет возбудить у клиента желания сделать покупку.

Если так случилось, что вы не смогли достаточно воодушевить клиента, (Прежде всего проанализируйте, действительно ли вы воодушевлены сами. Если у вас возникло хоть малейшее сомнение в правильности своих действий, в действительной полезности для клиента предлагаемого вами ему товара, это вызовет у него соответствующую реакцию.

А затем и вы начнете сомневаться в возможности достижения желаемого результата. Если вы считаете, что того или иного клиента трудно воодушевить так, чтобы он принял желаемое вам решение, то поневоле "излучаете" эту негативную установку и ваше представление становится для клиента очевидным. Отрицательные результаты переговоров в этом случае будут закономерными (см. гл. 2 "Внутренний настрой", раздел "Насколько надежды и ожидания влияют на ваш успех"). Из этих рассуждений вытекает главный вывод, касающийся мотивации клиентов:

Прежде всего увлекитесь, воодушевитесь сами!

Как это сделать? Вспомните об удачно сложившихся ситуациях в вашей жизни, которые окрыляли и вдохновляли вас на новые достижения. Представьте свое тогдашнее состояние веры в свои силы и радости от свершенного (например, когда вы приняли решение, которое позднее оказалось единственно правильным и выгодным для всех принимавших участие в том или ином деле).

Вновь ощутив свое тогдашнее физическое и психическое состояние воодушевления, увлекитесь достижением конкретной цели!

Подумайте, куда вы стремитесь вместе со своим клиентом (а не от чего хотите уйти!). Мотивировать могут только желательные цели, а не затруднительные состояния, сложившиеся на определенный момент. Разработайте четкое представление о том, каких замечательных преимуществ для всех участников сделки вы хотите добиться.

Поступайте подобно самому именитому и результативному спортсмену, стоящему на старте. Вы наверняка когда-нибудь наблюдали, как спортсмен (например, прыгун в высоту или прыгун с вышки) перед выступлением мысленно "проигрывает" предстоящие ему действия. Возможно, вы помните, как настоящие звезды спорта (например, чемпион по лыжным гонкам Альберто Томба) перед стартом настраиваются, представляя себя победителем, чтобы воодушевиться. Артисты перед выходом на сцену, чтобы настроиться и вдохновиться, представляют себе шквал аплодисментов и восторженные лица зрителей по окончании концерта или спектакля.

Представьте себе состояние идеального финала. Легче всего это сделать, максимально расслабившись. Нарисуйте в своем воображении в самых радужных красках и привлекательных формах идеальное конечное состояние.

Перед вашим взором счастливые, радостные или довольные лица всех участников переговоров (в том числе и ваше собственное). Как сияют глаза, когда наивысшая цель достигнута идеальным образом! Представив эту картину, испытайте наслаждение от гармоничных движений всех действующих лиц.

Пусть все участники в вашем воображении заговорят. Послушайте, как слаженны и благозвучны их голоса. Представьте себе, с какой интонацией, с какой громкостью и в каком ритме протекает диалог. Прислушайтесь к каким-нибудь посторонним не режущим слух шумам и к, возможно, звучащей в вашей душе приятной мелодии.

Постарайтесь представить и ощутить это идеальное конечное состояние всеми органами чувств. Полностью окунитесь в эту ситуацию. Ощутите приятный дух создавшейся атмосферы (если все участники "на дух" переносят друг друга).

Ощутите приятный вкус (если сложившаяся в вашем воображении ситуация по вкусу всем участникам). Представьте, что ситуация, сложившаяся в соответствии с вашим вкусом, просто тает у вас во рту.

Почувствуйте, как все ваше тело охватывает приятное ощущение. Посвятите несколько минут тому, чтобы настроить себя на такое состояние и насладиться им. В какой части тела сосредоточилось у вас это ощущение? Какое оно? Это ощущение твердости или скорее мягкости? Тяжести или скорее легкости? Холода или тепла? Округлости или чего-то с жесткими формами? Как распространяется по телу это восхитительное ощущение? Медленно или быстро? Откуда и куда оно движется? Вверх или вниз, влево или вправо, вперед или назад? Как оно перемещается? Плывет, вибрирует, щекочет или пощипывает? Пронизывает ли оно все тело? Как бы вы ни воспринимали это состояние, в полной мере испытайте от него наслаждение.

Вы являетесь режиссером, сценаристом, оператором и исполнителем главной роли в одном лице. Создайте в воображении такое прекрасное видение цели, какое только можете. Попробуйте это сделать, и вы убедитесь, как мало для этого надо. Большинству людей достаточно слегка увеличить "картинку" или сделать ее немного ярче. Может быть, вам надо использовать при ее изображении свой любимый цвет и сделать ее более пестрой.

Создавая такую "картинку", включите мелодичную соответствующую ситуации музыку, настроив громкость так, чтобы вам было приятно. Музыка послужит дополнительным импульсом. Дайте волю своей творческой фантазии, испытайте радость от игры воображения.

Чем чаще и дольше вы будете это делать, тем интенсивнее и приятнее будут ваши переживания, которые окажут целостное благотворное воздействие на ваши тело, разум и душу, обогатив их. В вашей памяти запечатлеется желаемое состояние достигнутой цели, оно совершенно автоматически будет возникать в вашем подсознании, которое не способно делать различие между воображаемым и реально переживаемым. Оно охотно вспоминает это состояние и тоскует по нему подобно вашему телу. Поэтому отныне и подсознание, и тело будут вам помогать достигать испытанное состояние как можно чаще, как можно быстрее и как можно полнее. Все части вашего существа будут теперь помогать вам в своей повседневной практике принимать такие решения, которые позволят вновь и вновь ощущать это идеальное состояние достижения цели.

Если вы знаете, к чему стремитесь, и в воображении испытали, сколь приятно и желанно это состояние достижения цели для всех, ваше подсознание поможет вам во всех ситуациях продемонстрировать именно то поведение, которое легко, почти играючи позволит вновь ощутить то чудесное, приводящее в восторг состояние, которое связано с достижением поставленной цели. Таким образом вы можете без труда по желанию формировать у себя чувство воодушевления своей целью.

Уже сами подобные тренировки рождают приятные ощущения и укрепляют у вас веру в свои силы. А может быть, вам стоит прямо сейчас отложить на время эту книгу, сделать небольшой перерыв и сразу попробовать воодушевиться, вызвать у себя порыв вдохновения?..

Теперь вы почувствовали, как это приятно, и можете отныне передавать клиентам это ощущение с помощью всех своих физических и психических сил, осознанного и неосознанного воодушевления. Это самый надежный и простой способ вызвать положительный отклик у окружающих и воодушевить их тоже. Если вы добились в подобных тренировках явных успехов, вам не придется больше много размышлять о мотивации. Достаточно делать то, что вам подсказывает внутренний голос. Тот, у кого чуткое сердце, кто видит в своих клиентах таких же людей, как он сам, а не только покупателей, тому его здравый смысл всегда подскажет, что делать в той или иной ситуации. При этом радость от работы и успех будут гарантированы.

Почему вы должны задавать вопросы?

Как складывается у вас разговор с клиентом? Вы многое знаете о своей фирме, о выпускаемых или продаваемых ею товарах и все об их использовании. А что вы знаете о своем клиенте, даже если вы давно с ним знакомы? Ведь именно сегодня у него может возникнуть совершенно новая проблема, которой не было прежде. И если вы неправильно начнете беседу, то можете так и не узнать о ней!

Теперь представьте себе работу врача. Врач обладает глубокими знаниями по своей специальности. Ему известны многие лекарства, которые могут снять боль. Но он не знает, что сегодня болит у его пациента. Что же он делает? Он задает вопросы. При помощи вопросов он выясняет жалобы пациента. Затем он прописывает лекарства и дает указания по их приему. При помощи вопросов он выясняет, насколько пациент его понял. Задавая вопросы, он предлагает пациенту сделать выбор.

Задавать вопросы - такова неотъемлемая часть обязанностей представителей основных профессий, связанных с обслуживанием людей. Для того чтобы узнать проблемы человека, чтобы завязать с ним разговор, чтобы вызвать к себе его доверие, вы должны задавать вопросы. В любом разговоре вопросов не миновать. Чем больше вопросов вы задаете, чем точнее и целенаправленнее они сформулированы, тем лучше вы сможете овладеть ситуацией. В высшей степени эта закономерность относится к деловым беседам; с клиентами.

Каждому, а особенно продавцам, стоит помнить о старой мудрости:

"Кто говорит сам, тот не узнает ничего нового!"

И еще одно предупреждение: продавец или консультант, который не задает вопросов, а приводит один аргумент за другим, не только не узнает ничего нового, но и чаще всего говорит со своим клиентом на разных языках!

Какие преимущества дают вопросы?

Продавец/консультант, который задает вопросы своему собеседнику/клиенту:

показывает свой интерес к мнению клиента, вовлекает клиента в разговор, управляет им,

получает ценные сведения для дальнейшего их использования в разговоре, лучше распознает мотивы принятия клиентом решений и причины его возражений, показывает своему собеседнику, что серьезно и заинтересованно воспринимает его проблемы, считается с честолюбивыми устремлениями клиента; дает возможность собеседнику подтвердить свои аргументы и таким образом постепенно подводит его к намеченной цели,

особой постановкой вопроса содействует получению желаемого ответа, направляя таким образом разговор в нужное русло, предотвращает превращение делового разговора с целью продажи в спор, в котором консультант неизбежно терпит поражение,

исподволь влияет на изменение настроя и позиций клиента,

предупреждает пустопорожнее обсуждение малозначимой информации и возникновение скуки и безразличия у клиента, избегает невеских и избыточных аргументов,

создает о себе впечатление воспитанного человека, завоевывает доверие клиента.

Кто задает вопросы, тот управляет! Кто утверждает, тот вызывает сопротивление!

"Утверждение влечет за собой противоположное утверждение и в последующем спор.

Вопрос влечет за собой ответ (информацию) и в последующем сотрудничество".

Техника постановки вопросов, виды вопросов 1. Закрытые вопросы.

Вопрос, на который собеседник может, как правило, ответить только односложными "да" или "нет", обозначают как закрытый вопрос, потому что он приводит к завершению разговора, т. е. по содержанию не создает предпосылок для его продолжения.

"Выуже об этом слышали?"

"Есть ли у вас возможность испытать этот прибор?"

Такая форма вопроса облегчает процесс общения, поскольку ваш собеседник может ответить лишь одним словом. Однако, задавая такие вопросы, вы ничего не сможете узнать о побудительных мотивах и истинных потребностях партнера. Кроме того, вы рискуете получить отрицательный ответ, затрудняющий продолжение беседы.

Закрытые вопросы демотивируют, поскольку не позволяют партнеру показать в разговоре свои знания.

Закрытые вопросы целесообразно задавать:

если вы хотите получить лишь краткий однозначный ответ;

если вы имеете дело с исключительно неразговорчивым собеседником;

если вы все-таки надеетесь, задав целую серию подобных вопросов, выудить нужную информацию; если вы хотите быстро проверить, правильно ли вы поняли слова своего собеседника.

Использовать закрытые вопросы следует осторожно, так как заданные один за другим они производят впечатление допроса. 2.

Открытые вопросы.

Открытые вопросы называются так потому, что позволяют "открыть", завязать разговор, так как собеседник не может ответить на них односложно, сказав только "да" или "нет". Открытые вопросы побуждают его сообщить вам определенные сведения и этим дать новую пищу для разговора.

Всегда, когда вы хотите склонить собеседника к высказыванию его мнения, следует прибегать к помощи открытых вопросов. Особенно важно их использовать в коммерческой беседе на этапе выяснения потребностей и запросов клиента.

"Что вы об этом слышали?"

"Какиеу вас есть возможности испытать этот прибор?"Если вы хотите как можно больше узнать о своем собеседнике, его потребностях, запросах, проблемах, желаниях и позициях, задавайте ему открытые вопросы.

Открытые вопросы, как правило, начинаются с вопросительных слов:

кто, что, где, когда, зачем, почему, сколько, кому, как, чем...?

Открытые вопросы особенно целесообразно применять: ?

для начала разговора; ?

для перехода к последующим этапам делового разговора; ?

если вы хотите заставить собеседника подумать; ?

если вы хотите выяснить его интересы и позиции; ?

если вы хотите докопаться до причин его страхов, тревог, сомнений и отказов.

Однако будьте осторожны с вопросами, начинающимися со слов "почему?", "по какой причине?"!

"Почему же вы сразу не... ?"

"По какой причине вы затягивали решение этого вопроса?"

"Почему вы не заявили... ?"

В вопросах, начинающихся со слов "почему?", "по какой причине?", часто скрыт упрек, поэтому они воспринимаются как обвинение, вынуждающее вашего собеседника оправдываться. Он чувствует, что вы не считаетесь с ним и даже нападаете на него.

Лучше использовать более нейтральное вопросительное слово, сохраняя смысл своего высказывания:

"Что вас заставило это сделать?"

"Какие причины вам помешали... ?"

"Что вас удержало от... ?"

Такие открытые вопросы не имеют эмоциональной окраски, они звучат по-деловому, показывают вашу заинтересованность и поэтому лучше воспринимаются собеседником. Прочитайте вслух следующие вопросы и обратите внимание на то, как по-разному они звучат, несмотря на одно и то же содержание:

"Почему же вы мне сразу не позвонили, когда это произошло?"

"Что вам помешало немедленно позвонить мне?"

Вы почувствовали, как при первом вопросе от выброса адреналина в кровь так и хочется вспылить и ответить резкостью? Обратили ли вы внимание, что во втором вопросе допущение уважительных причин или по крайней мере отсутствие злого умысла звучит более корректно?

Однако вопросы, начинающиеся со слов "почему?", "по какой причине?", оправданны и необходимы при выяснении мотивов - "Почему это для вас имеет такое значение?" (см. также раздел "Как выяснить мотивы покупки/принятия решения о покупке вашего делового партнера?"). 3.

Наводящие вопросы.

Вопросы, относящиеся к этой категории, побуждают собеседника подтвердить сказанное вами. В наводящем вопросе уже формулируется определенное мнение. Задавая такой вопрос, вы надеетесь, что собеседник согласится с этим мнением, т. е. вы как бы внушаете это мнение и исподволь оказываете влияние на ход разговора так, что собеседник не сразу осознает это.

"Вы же наверняка в этом заинтересованы...?"

"Вы, конечно, не хотите, чтобы...?"

Опасность этого вопроса заключается в том, что партнер может почувствовать, что вы хотите его надуть или одурачить. Это сразу вызывает внутренний протест.

Обязательно воздерживайтесь от наводящих вопросов во время анализа потребностей, поскольку с помощью вопросов такого рода вы не получите никакой новой информации.

Наводящие вопросы целесообразно задавать:

для подведения итогов разговора, когда собеседник наверняка даст утвердительный ответ;

если вы хотите заставить говорливого собеседника вернуться к обсуждению того или иного вопроса;

если вы имеете дело с особенно нерешительным партнером.

В целом наводящие вопросы нужно использовать крайне осторожно. Всегда следите за тем, чтобы постановка вопроса вызывала у собеседника положительную реакцию, поэтому, обращаясь к собеседнику с наводящим вопросом, всегда называйте его по имени.

Продавец: "Г-жаА, разве это не совпадает в точности с вашими интересами?"

"Г-н М, разве вы не разделяете мнение о том, что...?"

"Кроме того, г-н Г, мы наверняка с вами единодушны во мнении о том, что...?"

"Г-жа С, ведь вы тоже считаете, что...?"

Наводящий вопрос отличается особой вопросительной интонацией и включением в него слов "конечно", "разве", "тоже", "точно", "не правда ли", "же", "ведь" и др. 4.

Альтернативные вопросы.

Альтернативный вопрос дает собеседнику возможность сделать выбор из двух (или более) предложений. Альтернативный вопрос помогает принять решение.

"Вы предпочитаете сначала посмотреть панель управления или ознакомиться с результатами испытаний?"

"Вы хотите сначала узнать о функциональном блоке или о программном управлении этой установки?"

"Вы сами представите результаты анализа деятельности фирмы, проведенного вашими собственными специалистами, или позволите нашему исполнительному директору как нейтральному партнеру ознакомить с ними?"

Альтернативные вопросы употребляют:

при согласовании плана деловой беседы или ее дальнейшего развития;

при подведении промежуточных итогов (договоренность об условиях проведения деловой встречи и т. д.); для того чтобы побудить партнера к окончательному принятию решения о покупке;

для того чтобы развеять опасения у неуверенного партнера, ориентированного на надежность, избегающего риска и сомневающегося в нужности покупки.

При выдвижении предложений в альтернативном вопросе всегда следите за тем, чтобы партнер имел возможность выбрать наиболее выгодное, с его точки зрения. Только если будете честно консультировать клиента, а не манипулировать им, вы можете рассчитывать на длительное сотрудничество с довольными клиентами. Поэтому будьте осторожны и, задавая альтернативный вопрос, не выносите оценок какому-либо одному варианту:

"Предположим, вы решили приобрести эту систему, предпочитаете ли вы подключиться к информационной сети или работать на одном компьютере, что потребует от вас меньших усилий?" 5.

Обоснованные вопросы.

Задавать вопросы важно на любом этапе коммерческих переговоров, однако чаще всего вопросы задают при анализе потребностей. Продавец, задавая вопросы, должен следить за тем, чтобы беседа не превращалась в допрос. Поэтому ваш собеседник должен понимать, для чего вы задаете ему вопрос и почему вам нужен его ответ.

Если собеседник знает, зачем вы задали ему тот или иной вопрос, он не будет чувствовать себя допрашиваемым. Ведь в конечном счете он хочет, чтобы вы предложили ему именно те товары или услуги, которые ему нужны. Поэтому обосновывайте свои вопросы: "Для того чтобы я мог разработать решение, полностью отвечающее вашим целям, мне нужны некоторые сведения о вашем предприятии (об организационной структуре вашей фирмы, ваших планах...) и использующемся вами способе производства. Как... ?"

После такого вступления задавайте вопросы до тех пор, пока ваш собеседник выказывает желание отвечать на них. Если он проявляет некоторое недовольство, обоснуйте свой интерес еще раз, объясняя как сообщенные им сведения помогут вам и в итоге ему самому. Используйте для этого обоснованные вопросы.

Давая обоснование вопросу, вы порой можете одновременно сообщить партнеру дополнительные сведения.

"Насколько вам выгодно использовать для решения проблемы А специальное программное обеспечение? Я задаю этот вопрос, потому что другое предприятие вашей отрасли благодаря этой программе добилось более надежных, неоднократно подтвержденных и более высококачественно воспроизводимых результатов..."

"Насколько выгодно может быть для заказчика строительных работ, планирующего с помощью компьютерной программы управлять расходом электроэнергии, использование такого-то продукта... (название продукта собственной фирмы). Я спрашиваю это потому, что в подобных случаях домовладельцы за счет оптимизации параметров используемого оборудования при помощи... (название продукта собственной фирмы) смогли сэкономить значительные средства". 6.

Встречный вопрос.

Ведет разговор, берет на себя активную роль тот, кто задает вопросы. Тот, кто отвечает, выражает свою реакцию и часто преждевременно связывает себя обещаниями. Если ваш партнер постоянно задает вопросы, он определяет стратегию деловой беседы. Кроме того, он побуждает вас высказывать свое мнение, что в последующем может помешать вашей аргументации. Не давайте ответ до тех пор, пока не узнаете, что в действительности интересует вашего собеседника! Только когда вам будет известно, что кроется за его вопросом, зачем он вам его задает, вы поймете, как следует сформулировать свой ответ так, чтобы он удовлетворил и убедил партнера.

Если вы хотите вновь взять инициативу в беседе в свои руки, используйте встречный вопрос.

"Что вас при этом особенно интересует?"

"Что для вас в этом особенно важно?"

"Это очень интересно! Почему вы так считаете?"

Встречные вопросы используют для того, чтобы: ?

вновь взять на себя руководство беседой; ?

получить более подробную информацию; ?

заставить партнера дать уточнение; ?

выиграть время для размышления; ?

выяснить подоплеку заданного собеседником вопроса или уточнить свои предположения по этому поводу; ?

выявить вероятные возражения и указать на новые соображения и позиции; ?

дать собеседнику время на размышление; ?

направить беседу в желаемое русло.

Используя встречный вопрос, можно также употреблять вопросительные слова "почему?" и "по какой причине?":

"Почему вы об этом спрашиваете?"

"По какой причине этот пункт особенно важен для вас?"

Прежде чем задавать встречный вопрос, следует сначала повторить вопрос собеседника, чтобы подтвердить, что вы внимательно его слушаете и готовы ему ответить. Разве вы сами особенно во время переговоров и даже при менее важных беседах не ждете от собеседника отклика, подтверждения того, что ваш вопрос или мнение услышаны и поняты? Разве вам не придает уверенности положительная реакция собеседника на ваши вопросы или аргументы? Наверное, вам бы не хотелось, чтобы ваши слова падали словно в пустоту, не рождая у собеседника желания как-то проявить к ним свое отношение? Отправителю сообщения приятно, когда он знает, что его понимают, что его словам придают важное значение.

Прежде чем ответить на вопрос, вы должны точно знать, с какой целью собеседник задает вам этот вопрос. Что за ним скрывается? Часто это бывает стремление получить дополнительные сведения, однако случается, что вопрос выполняет роль западни или тактической уловки.

Начальник: "Г-н Хубер, когда вы последний раз были у нашего клиента X?"

Продавец: "Примерно месяц назад".

Начальник: "Так-так, значит, примерно месяц назад. Когда вы посетите его в следующий раз?"

Продавец: "До наступления лета я не планирую его посещать".

Начальник: "Вот как?Жаль".

Продавец: "Продукт поставляется со склада уже в течение полугода ".

Клиент: "Гм (продолжительное молчание), придите ко мне снова через полгода!"

В обоих случаях продавец подвергся риску поймать себя на слове, связать обещанием еще до того, как узнал, с какой целью собеседник задает ему вопрос. Вам уже известно: направляет разговор тот, кто задает вопросы. Но: кто отвечает, тот связывает себя обещанием!

Насколько вы хотите направить разговор с клиентом в желаемое вам русло, настолько это может стать опасным для вас, если вы слишком поспешно и необдуманно свяжете себя обещанием.

Часто задающий встречный вопрос клиент проявляет свой интерес к обсуждаемому вопросу. Его полное право проявлять при этом неуверенность или скептицизм. Так или иначе вам необходимо выслушать вопрос или возражение и попытаться выиграть время, чтобы разузнать, какую цель преследует собеседник, задавая вам тот или иной вопрос.

Даже если у вас готов убедительный ответ по существу дела, знаете ли вы, как его следует сформулировать, чтобы он удовлетворил потребность партнера?

Вопросы сами по себе носят характер принуждения, так как человек, которому задали вопрос, почти по привычке стремится дать ответ. Поэтому нередко ответ оказывается не самым удачным, так как отвечающий не имеет времени для того, чтобы проанализировать скрывающуюся за вопросом потребность и продумать точный и оптимальный ответ.

Как же научиться давать точные и оптимальные ответы?

Давать немедленно на любой вопрос верный ответ могут, пожалуй, лишь исключительно гениальные люди. Ответ не всезнайки, не насмешливый или даже оскорбительный, а тот, который убеждает и по существу, и в эмоциональном плане.

Большинству людей, однако, нужно некоторое время, чтобы продумать ответ. Вы тоже относитесь к их числу? Тогда лучше всего действовать следующим образом: I.

Сначала подтвердите, что вы поняли вопрос, такая реакция дает вам время на размышления.

Прежде всего выскажите свою реакцию на любой вопрос, обращенный к вам:

"Хорошо, что вы об этом заговорили! Я понимаю, что вас волнует этот вопрос..."

"Вопрос, которого вы коснулись, очень важен (вполне оправдан)..."

"На ваш вопрос не так просто ответить, вы ведь это знаете..."

"Этим вопросом вы попали в самую точку... "

"Поздравляю вас! Таким заковыристым вопросом вы кого угодно поставите в затруднительное положение..."

"Я не ожидал такого вопроса, на него я пока не готов ответить..."

Обратили внимание? Выражая тем или иным способом свою реакцию на вопрос собеседника, вы не только выигрываете время, но и заметно даете партнеру почувствовать его значимость для вас. Подсознание собеседника это обязательно отмечает, положительно настраивая его. Если умело использовать этот прием, можно заметно повлиять на ход беседы.

Помните ли вы оба вышеописанных примера? Г-н Хубер мог бы оказаться в более выигрышном положении, если бы более точно знал, какие причины побудили его начальника задать такие вопросы. Беседа могла бы сложиться так:

Начальник: "Г-н Хубер, когда вы последний раз были у нашего клиента X?" Продавец: "Хорошо, что вы задали мне вопрос именно о фирмеX. По какому поводу вы спрашиваете меня о ней?" Начальник: "Я уже давно собирался посетитьХвместе с вами. Когда вы планируете побывать у него в следующий раз?" Или

Клиент: "С какого времени вы продаете этот продукт?"

Продавец: "Какой хороший вопрос! Что навело вас на мысль задать его?"

Клиент: "Знаете ли, если продукт присутствует на рынке менее года, мы обходим его стороной! Нам нужны испытанные, хорошо зарекомендовавшие себя товары!"

Продавец: "Придерживаясь такой позиции, вы избавляете себя от горького разочарования. Когда вы хотите испытать продукт?"

Подтверждая то, что поняли вопрос, высказывая свою реакцию на него, вы идеальным образом готовите почву для встречного вопроса. II.

Давайте ответ только тогда, когда уверены, что он будет хорошо понят, т. е. когда он отвечает истинной потребности собеседника и не мешает вам приводить дальнейшие аргументы.

Давая поспешный ответ, не делая попытки выяснить, что побудило собеседника задать именно этот вопрос, вы рискуете быстро оказаться вне игры. Вы должны твердо усвоить:

То, что вы говорите, должно соответствовать действительности. Но обязаны ли вы говорить все, что соответствует действительности или что вам известно? 7. Обходной вопрос.

Вопросы этого типа следует задавать, когда вы хотите окольным путем, лавируя и обходя опасности, достичь свою цель. Они носят дипломатический характер и требуют особой интуиции и чутья.

С помощью обходных вопросов вы можете: ?

избежать отказа и отговорок со стороны собеседника, ?

добиться перенесения деловой встречи на другой день, ?

добиться условного согласия, исподволь подвести партнера к желаемой цели, ?

обратить внимание собеседника на существо проблемы, ?

избежать конфронтации с ним.

Клиент: "У меня нет бюджетных средств".

Продавец: "Вы заинтересованы в том, чтобы с помощью требующей меньших издержек информационной системы более эффективно использовать бюджетные средства?"

Клиент: "У меня нет времени".

Продавец: "Я вас отлично понимаю. Вас интересует, как можно быстрее обобщать и использовать данные по сбыту, точнее информировать свое руководство и при этом экономить время?"

Клиент: "Продукты вашей фирмы слишком дороги для меня".

Продавец: "Я правильно понимаю, что вас прежде всего интересует рентабельность системы? При этом вы придаете большее значение фазе покупки (разработки, установки) или эксплуатации?" 8.

Контрольные вопросы.

Контрольный вопрос позволяет вам узнать, слушает ли вас собеседник и правильно ли он понимает то, что вы говорите.

"Вас интересуют более подробные сведения?"

"Я сообщил вам массу сведений. Понятно ли я рассказал или мне стоит еще раз обобщить самое главное?"

Еще лучше постоянно внимательно наблюдать за поведением партнера, обращая внимание на подаваемые им сигналы, свидетельствующие о его согласии или возражении, и как можно чаще добиваться его одобрения и подтверждения сказанному вами. Контрольные вопросы можно также использовать, если вы хотите узнать, правильно ли вы сами поняли своего партнера: "Яправильно вас понял? Вы говорите...?"

Приводя ряд доводов, всегда в заключение кратко подводите итоги и заручайтесь согласием собеседника. В этой ситуации вы можете использовать закрытые или наводящие вопросы, поскольку на этом этапе беседы вам не требуются пространные объяснения и рассуждения.

Вопросы следует задавать индивидуально

После того, как вы научились правильно формулировать вопросы и задавать определенные виды вопросов в подходящее время, необходимо еще обратить внимание на то, чтобы определенному партнеру задавать нужные и точные вопросы.

Кому и какие вопросы задавать?

Задавать вопросы, ориентированные на конкретного собеседника так же важно, как давать ответы, удовлетворяющие его интересы! Поэтому еще во время подготовки к деловой беседе подумайте над такими вопросами:

На какой иерархической ступени стоит ваш собеседник?

Чем он занимается?

Что его интересует? Что он хочет знать?

Какое решение он примет? Какими критериями будет при этом руководствоваться?

Что известно только ему? На какие вопросы он может лучше всего ответить?

От кого вы можете получить ответы на вопросы, на которые данный партнер не хочет или не может ответить?

Какие вопросы повышают его значимость?

Какие вопросы станут свидетельством того, что вы являетесь для него компетентным партнером?

Какие производственные цели преследует он, исполняя свои должностные обязанности?

Каковы его личные потребности, надежды и ожидания, чего он хочет добиться только для себя?

О чем еще следует спросить именно этого человека?

Основательно проанализировав, с кем вам предстоит беседа, целесообразно составить перечень вопросов, которые вы можете адресовать только этому собеседнику, по приведенному ниже образцу.

Вопросы, целью которых является анализ потребностей, адресованные: 1. Коммерческому директору или члену правления:

Как фирма воспринимает свою роль?

Каковы задачи фирмы, ее философия, идеалы?

Какие цели, прежде всего средне- и долгосрочные, вы преследуете?

Каковы характерные особенности политики фирмы?

При помощи каких стратегий вы пытаетесь достичь намеченных целей?

Какими представлениями вы руководствуетесь? Какие сильные стороны и достоинства отличают вашу фирму?

В чем проявляются слабые места фирмы?

Что вы планируете улучшить и усовершенствовать?

Какие организационные принципы и принципы руководства свойственны вашей фирме?

Какую управленческую информационную систему вы используете?

Насколько актуальны и систематизированы накопленные данные?

Какие у вас инвестиционные планы или проекты? Чем отличается развитие фирмы?

Какие показатели наилучшим образом отражают нынешнее состояние дел на фирме?

Какие планы вы наметили на ближайшее время? С какими предприятиями вы работаете в кооперации?

Каково ваше положение на рынке? Каковы тенденции развития всей отрасли?

Какие сильные стороны/недостатки стратегии наблюдаются у ваших конкурентов?

Какова ваша зависимость от поставщиков, клиентов и партнеров?

Чем отличаются взаимодействия внутри руководства фирмы?

Как складывается сотрудничество с производственным советом?

Могут ли результаты проводившихся как специалистами фирмы, так и независимыми экспертами анализов деятельности фирмы стать основой важных инициатив?

Какой концепции развития рынка вы придерживаетесь?

Начальнику отдела или цеха:

Какими должны быть результаты выполнения этого проекта/ внедрения этой системы?

Каково ваше участие в этом проекте?

Какие личные цели вы преследуете, участвуя в этом проекте?

Что при этом является для вас самым главным?

Кто и о чем принимает решения? Кто ведает вопросами снабжения?

Какое значение имеет для вас и ваших сотрудников взаимодействие с невходящими в фирму структурами?

Какой опыт накоплен в отношении обработки данных?

Какие образования и квалификацию имеют пользователи системы электронной обработки данных?

Какие требования вы предъявляете к обслуживающему персоналу?

Как отдел работал до сих пор?

Чем отличаются ваши организационные структуры (организация пусконаладочных работ)?

Скольких пользователей это касается, с какого времени?

Какие страхи/опасения свойственны пользователям? Как их следует обучать?

Что изменилось для пользователей с введением этой системы?

Должны ли решения по поводу этих капиталовложений согласовываться с какой-либо инстанцией?

Какова в этом вопросе позиция вашего руководства?

Как нам лучше всего добиться согласия руководства фирмы/лица, уполномоченного принимать решения по поводу ваших планов и целей?

Разумеется, этот перечень должны дополнять вопросы, касающиеся специфики деятельности отдела или производственного подразделения. В каждом отдельном случае вопросы следует формулировать индивидуально в соответствии с задачами и целями определенного отдела (маркетинга, сбыта, кадров, обучения и повышения квалификации, исследований и разработок, производственного, закупок, материально-технического снабжения, финансового, аналитического). В этой ситуации вы, будучи продавцом, можете в полной мере проявить свои знания отрасли, компетентность и хорошую подготовку, что в значительной степени влияет на то, будет ли партнер воспринимать вас как знающего и толкового специалиста. 3.

Руководителю информационного отдела:

Каково положение и роль отдела на фирме?

Какова инфраструктура информационного отдела?

Какую систему "клиент - обслуживающее устройство" вы используете?

При помощи какой операционной системы?

При помощи какого банка данных? При помощи какого программного обеспечения?

Какова загруженность системы?

Что происходит, когда руководство хочет получить сведения об ХУ?

Как долго длится этот процесс?

Какова ваша среднесрочная стратегия?

Насколько вы довольны используемой ныне системой?

Насколько вас удовлетворяют поставщики аппаратных средств? Насколько вас удовлетворяет сотрудничество с поставщиками программного обеспечения?

Как вы внедряете новые версии программного обеспечения в свои децентрализованные системы?

Каковы издержки при использовании нынешнего способа?

Предпочитаете ли вы для решения ваших будущих проблем централизованную или децентрализованную систему?

Что вы лично ожидаете от использования новой системы?

Как работа вашего отдела влияет на деятельность всей фирмы? Когда в отделе наблюдаются периоды авральной работы и периоды простоя?

Руководителю отдела закупок:

Какие требования предъявляют обслуживаемые вами отделы/пользователи?

Какие требования предъявляет вам руководитель фирмы?

Какова сметная стоимость проекта?

В каком году/отчетном году должны быть выставлены счета?

Каких условий контракта вы хотите добиться относительно условий оплаты, относительно условий страхования?

Как я могу способствовать тому, чтобы требуемый вами бюджет был утвержден?

В умении правильно приспосабливаться к нужным целевым группам, собственно, и состоит искусство тех продавцов, которые становятся настоящими знатоками отрасли. В умении задать правильный вопрос сразу же проявляются опыт и ноу-хау разных продавцов, а кроме того, насколько добросовестно они подготовились к деловой встрече с клиентом. Толковые преуспевающие продавцы обязательно составляют подробный перечень возможных вопросов с целью анализа потребностей, из которого им при каждом первичном деловом разговоре с новым клиентом остается только выбрать подходящие, ориентированные на конкретного собеседника.

Разумеется, целевые группы могут быть разными, это зависит от того, со специалистами какой отрасли вы имеете дело. Например, продавцу, работающему со специалистами по системам автоматизации зданий, можно составить перечень вопросов, адресованных следующим разным целевым группам: 1.

Инженерам-консультантам. 2.

Руководителю строительства от генерального заказчика (архитектору/инженеру-строителю). 3.

Управляющему по вопросам недвижимости конечного потребителя. 4.

Чиновникам государственного управления по строительству (советнику/директору). 5.

Пользователям конечного потребителя:

а) техникам,

б) руководителям отделов технического контроля,

в) руководителям отделов кондиционирования воздуха,

г) руководителям электротехнических отделов. 6.

Ответственным лицам в фирмах, устанавливающих отопительные приборы, вентиляцию и кондиционеры:

а) руководителям проекта,

б) руководителям отделов технического контроля.

Продавцу программных средств, используемых в сфере общественного питания, следует адресовать свои заранее продуманные вопросы: 1.

Владельцу предприятия:

а) только арендодателю,

б) независимому предпринимателю. 2.

Арендодателю и независимому управляющему. 3.

Работающему по найму управляющему. 4.

Директору ресторана. 5.

Менеджерам по продуктам питания и напиткам. 6.

Непосредственным пользователям, например официантам, барменам и т. д.

Для каких целевых групп нужно разработать вопросы для проведения анализа потребностей?

Самое важное при анализе потребностей

о Эмоции чаще всего оказывают более сильное, чем рациональные разъяснения, влияние на поведение и действия и этим самым на принятие партнером решений. о Вашему партнеру нужны не только хорошие продукты и услуги, он прежде всего хочет удовлетворить свои потребности. о Спросите у своего партнера, чем он недоволен, что он хочет вместо этого и почему определенные желания важны для него. Таким образом вы узнаете мотивы принятия им тех или иных решений (безопасность, престиж, удобство, получение прибыли...). Узнайте у него также, какие пути достижения он считает приемлемыми и по каким причинам. о Формулируйте вопросы, ориентируя их на конкретного партнера, и старайтесь задавать много открытых вопросов. Таким образом:

вы покажете свой интерес к партнеру и подчеркнете его значимость для вас, стимулируете активность партнера и побудите его к размышлениям, заставите его говорить и благодаря этому получите новые сведения,

сможете найти убедительные аргументы в пользу продаваемого продукта и без больших усилий добьетесь согласия партнера,

сможете управлять разговором. о Отвечая на вопросы собеседника на этом этапе, сначала выскажите свое отношение к ним, отреагируйте на них: это даст вам время на раздумья, поможет перейти к встречному вопросу.

Задавайте встречный вопрос, чтобы вновь взять инициативу в свои руки.

Внимательно наблюдайте за собеседником и активно слушайте его.

Этим вы продемонстрируете свое внимание к партнеру, повысите его значимость и важность его целей. Вы завоюете доверие партнера.

Благодаря этому вы своевременно получите невербальные сигналы, свидетельствующие о его одобрении или несогласии. Из ответов собеседника вы получите много указаний и импульсов, которые помогут сформулировать дальнейшие вопросы и убедительные доводы. о В то время, когда собеседник дает ответ, делайте краткие записи его буквальных высказываний. По завершении беседы проанализируйте записи, чтобы выявить истинные, часто неосознанные и скрытые движущие мотивы своего партнера. о По возможности предоставьте партнеру возможность взять продаваемый вами товар в руки. Пусть он его потрогает, увидит, услышит, понюхает, попробует на вкус. о При идеальном распределении ролей на этапе анализа потребностей 10% времени должен говорить продавец и 90% - клиент!

  • Можете пройти на ресепшн или к кассе вместе с ним и помочь разобраться с разными формами проведения занятий, скидками, видами абонементов и т. д. Имейте в виду, что вы должны быть заинтересованы в том, что бы клиент приобрел не одно занятие, а абонемент на несколько посещений, объяснив ему все выгоды подобного приобретения. Вы так же должны определиться с графиком проведения занятий и другими вопросами, касающимися этой формы проведения тренировок. Это очень важный этап, и если в вашем клубе нет готовых разработанных правил проведения персональных тренировок, то вы должны сами определиться со следующими вопросами:


    • не позднее какого срока член клуба обязан предупредить своего тренера в
      случае отмены персональной тренировки;

    • какие условия вступают в действие в случае несоблюдения этого правила
      (например, из оплаченной за персональные тренировки суммы может
      вычитаться стоимость пропущенного занятия);

    • в какой период времени действителен абонемент на определенной количество
      персональных тренировок (Например, можно определить, что абонемент на 8
      занятий дает право посещения персональных тренировок в течение 5 недель, в
      дни и время, оговоренное со своим персональным тренером);

    • какое максимальное время ожидания при опоздании клиента и какие условия
      вступают в действие в случае несоблюдения этого правила;

    • права клиента при неудовлетворительной работе персонального тренера;

    • условия «заморозки» абонементов.
    Поставьте все точки заранее, чтобы в дальнейшем в процессе работы с персональным клиентом не возникли неопределенные, спорные или конфликтные ситуации.

    Часть 10 Удержание персональных

    Клиентов. Мотивирование клиента.

    Наличие большего количества проведенных персональных тренировок в месяц часто не является определяющим фактором в оценке эффективности работы персонального тренера. В самом деле, обладая харизмой, привлекательной внешностью, коммуникативностью, такой сотрудник может показывать рекорды в количестве проведенных персональных занятий. Однако если проанализировать его работу, окажется, что он в основном работает с новыми клиентами, активно привлекая их к этой услуге. Такую работу нельзя назвать эффективной, так как, скорее всего клиенты, прозанимавшись у него некоторое время, по тем или иным причинам прекращают пользоваться этой услугой. Можно ожидать, что и в дальнейшем такие члены клуба воздержатся от услуг персональной тренировки, даже с другими тренерами (а то и вообще прекратят занятия, покинув клуб).

    Почему встает задача мотивирования клиента?

    Для нас - тех, кто сам тренирует и тренируется, занятия физической культурой так же естественны, как сама жизнь. Понимание того, как это важно физически и психологически, вкупе с удовольствием, получаемом от работы в зале, заставляет нас регулярно тренироваться, независимо от того, какие трудности или неудобства могут встретиться на этом пути. Многие регулярно занимающиеся спортом люди чувствуют себя не в своей тарелке, если им приходится пропускать тренировки. Чувство удовлетворения - как награда за отработанное занятие - или, напротив, досада от того, что не довелось позаниматься, делают программу тренировок обычной жизненной потребностью Для таких людей тренировки всегда остаются на первом плане, независимо от того, какие сюрпризы может принести жизнь.

    К сожалению, они составляют незначительное меньшинство. Признавая полезность физических упражнений для здоровья на словах, на деле большинство остается малоактивным. Последние исследования, проведенные в США, показывают, что около 30% американцев вообще не занимаются никакой физической деятельностью в свободное время, и лишь 9% занимаются физкультурой и спортом на регулярной основе (хотя бы на том уровне, который рекомендован для поддержания в норме сердечно-сосудистой системы, Касперсен и Меррит, 1995). Думается, что в России дела обстоят не лучше. При этом процент людей, регулярно занимающихся физическими упражнениями, неуклонно сокращается с возрастом, снижением социального статуса и образовательного уровня. Процент бросивших тренировки, едва начав их, угрожающе растет. К исходу первых шести месяцев регулярных занятий, как показывают недавние исследования, их бросают более 50% начавших (Дишман, 1991)

    Почему же так много людей считает регулярные занятия физическими упражнениями в течение длительного периода времени столь тяжкой задачей? Причинами могут быть самые разнообразные факторы, как личностные, так и факторы окружающей среды. В качестве примера можно рассмотреть период начала занятий человека в спортивном клубе.

    ^

    На этапе принятия решения и в начале занятий фитнесом человек может находиться в несколько возбужденном, увлеченном состоянии. Он воодушевлен новыми горизонтами, которые открывают перед ним фитнес или бодибилдинг, горд принятым решением изменить стиль жизни, он уже ощущает себя человеком, ведущим правильный, здоровый образ жизни (несмотря на то, что регулярно посещает спортзал всего лишь неделю). Это достаточно приятное, окрыляющее ощущение, которое на первых порах является достаточно мощным мотивирующим фактором. Если в период первых недель регулярных тренировок спросить клиента, как он себя чувствует, то часто можно услышать такой ответ: «Прекрасно! У меня совсем другие, новые ощущения, появилась легкость, я стал энергичен, меньше устаю, подтянулась фигура». Но скорее всего это, как говорят фармакологи, «эффект плацебо», эффект, результатом которого явилось самовнушение. Никаких значимых физиологических сдвигов за этот период ожидать не приходится.

    Однако через некоторое время такое состояние воодушевления постепенно проходит. На первый план выходят необходимость ехать после тяжелой работы в клуб, дисциплинированно проводить зачастую достаточно монотонные тренировки, накладывать ограничения, касающиеся режима дня и привычного рациона питания. Зависимость же от обычного, привычного образа жизни достаточно велика, человек еще не перешел в новую колею. Он лишь пытается выбраться из старой привычной колеи, однако мощная сила привязанности к привычной жизни будет сталкивать его обратно.

    На этом этапе и встает задача мотивирования клиента к регулярным тренировкам, к фитнесу как образу жизни. И огромная роль в этом процессе принадлежит персональному тренеру.

    Что же такое мотивация! «Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей» (Федосеев, Капустин, 2003). Мотив находится «внутри» человека. Он имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения возникшей потребности. Побудительный мотив, порожденный внешними и внутренними обстоятельствами, называется стимул.

    Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном взаимоотношении друг с другом в зависимости от степени их воздействия на личность.

    Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов.

    Мотивирование следует рассматривать как некий динамичный процесс. На различных стадиях этого процесса к различным клиентам должны применяться различные методики. Например, совершенно очевидно, что методики, используемые для выработки приверженности на самом начальном, «критическом» этапе тренировочной программы (от трех до шести месяцев), когда основные сложности возникают именно относительно самого участия клиента в тренировках, существенно отличаются от тех, что окажутся полезными для поддержания этой приверженности на более длительные периоды времени.

    Мотивирование клиента - одна из основных и самых сложных задач персонального тренера. Поэтому способность «достучаться» до тех позывов в душе клиента, которые ведут его в зал и в конечном итоге, обуславливают его мотивацию, в повседневном тренировочном процессе, возможно, является главным мерилом тренерского успеха.

    ^ Рассмотрим два подхода к мотивированию клиента - мотивирование целью и мотивирование процессом.

    Мотивирование целью заключается в следующем: тренер вместе с клиентом определяются с целями совместной деятельности, определяют задачи, решение которых приведет к их достижению, разрабатывают стратегию и тактику действий и начинают их

    ^ Часть 10. Удержание персональных клиентов. Мотивирование клиента.

    Решать, двигаясь по определенному плану и фиксируя результаты в течение этого процесса. Такой подход очень популярен на Западе, особенно в США. Вспомните девиз Арнольда Шварценеггера: «Будь голодным!». Активные стимулы при таком подходе - стремление достичь поставленной цели и неудовлетворенность тем, что она еще не достигнута.

    Для эффективности мотивирования целью должен быть соблюден ряд некоторых условий. Рассмотрим этот подход более подробно.

    Мотивирование целью

    Замечали ли вы, с какими расплывчатыми представлениями о том, чего они хотят добиться в результате занятий, приходят в фитнес-клуб люди? Проведя опрос о целях физических тренировок, можно услышать такие туманные ответы, как «быть в форме», «улучшить тонус мышц», «подтянуть мышцы», «улучшить здоровье». Большинство из этих целей не только неопределенны, но и не имеют под собой ни анатомической, ни физиологической базы. Что значит «подтянуть мышцы», «улучшить их тонус»? Клиент в ответ лишь пожмет плечами. Даже спросив, что они подразумевают под понятием «здоровье», вы можете услышать 10 совершенно разных ответов. Между тем, научные исследования показали, что люди, наиболее четко представляющие, чего конкретно они хотят и как добиться этого, чаще всего достигают цели. Поэтому вам важно предельно четко определиться, какие задачи вы будете решать совместно со своим клиентом.

    Намеченная цель обязательно должна быть:


    1. конкретной

    2. измеримой

    3. реальной

    4. привязанной к определенному моменту времени.
    Конкретность и измеримость цели

    Для того чтобы цель была достижимой, она должна быть конкретной. Кроме этого она должна быть измеримой, иначе вы не сможете определить, насколько продвинулись к ее достижению. Предложите клиенту выбрать одну или несколько целей, конкретизирующих его пожелания. Это могут быть, например, такие цели:


    • Уменьшить жировую массу на ...%

    • Увеличить мышечную массу на... кг

    • Увеличить или уменьшить обхватные размеры на... см

    • Увеличить силовые показатели в каких либо упражнениях на.. .кг

    • Изменить вес тела на... кг

    • Улучшить показатели артериального давления

    • Снизить уровень холестерина ЛВП

    • Изменить липидные показатели крови
    Реальность цели

    Для того чтобы цель была достижимой, она должна быть реальной. Всем, кто профессионально связан с фитнесом, известен факт, что физическое развитие любых систем организма имеет свои пределы, ограниченные генетикой человека. Скорость движения к намеченной цели также индивидуальна и зависит от множества факторов, таких как возраст, пол, физическое состояние организма, композиция скелетных мышц, их иннервация, и многих других.

    Поэтому вам, как профессионалу, нужно будет оценить достижимость ставящихся клиентом целей и, может быть, переориентировать его на более реальные, адекватные состоянию его организма задачи. Это достаточно деликатное дело, подходить к которому следует очень тактично и внимательно. В большинстве случаев не следует категорично и

    ^ Теория и методика фитнес-тренировки

    Определенно говорить о невозможности достижения тех задач, с которыми пришел в ваш
    фитнес-клуб клиент, не стоит, как говорится, «разбивать его хрустальную мечту».
    Рекомендуется, внимательно выслушав и проявив искреннюю заинтересованность к его
    целям, предложить, во-первых, конкретизировать задачу, во-вторых, разбить ее на несколько
    промежуточных, вполне реальных и легко решаемых задач и, в-третьих, предложить начать
    работать над ней путем поэтапного решения этих промежуточных задач. Не гарантируя
    ничего конкретного, вы тем не менее можете сказать, что, работая с вами как с
    персональным тренером и соблюдая все ваши рекомендации, он обязательно увидит те
    положительные изменения, которые будут происходить с его организмом. Никогда не
    обманывайте клиента, обещая ему решить заведомо или нереальную задачу, или задачу,
    решение которой связано с ухудшением его здоровья (например, значительно снизить вес
    жировой массы за короткий промежуток времени), даже если это будет связано с отказом
    клиента от ваших услуг.

    Привязка цели к определенному моменту времени

    Привязка цели к определенному моменту времени - достаточно мощный
    мотивирующий фактор. Сделать прогноз относительно периода времени, который
    потребуется для ее достижения, достаточно сложно, однако вы можете назначать сроки, за
    которые планируется решить промежуточные задачи. В процессе совместных тренировок вы
    можете их корректировать. Можно даже построить на листе бумаги график, на котором
    отобразить путь, который вы планируете пройти к достижению цели в виде линии,
    соединяющей отправную и конечную точки. На нем же вы будете через определенные
    промежутки времени отмечать реальные достижения и сравнивать их с планируемыми.
    Линия, соответствующая реальному продвижению к поставленной цели, будет
    зигзагообразной, однако ее направление в целом в большинстве случаев совпадает с
    запланированной.

    Для измерения и фиксации параметров, соответствующих выбранной цели, наилучшим образом подходит такая процедура, как фитнес-тестирование. Фитнес-тестирование может состоять из разных компонентов, начиная от простейших измерений обхватных размеров, калипометрии и пары-тройки тестов функционального состояния организма до сложной и длительной процедуры комплексных антропометрических и функциональных исследований на специальной аппаратуре. Периодически проводящееся фитнес-тестирование, во-первых, служит прекрасной реализацией метода мотивирования целью, во-вторых, является неоценимым источником информации для тренера (подтверждая правильность использующейся тренировочной программы или выявляя ошибки) и, в-третьих, может быть платной дополнительной услугой, вносящей существенный вклад в бюджет клуба и тренера.

    При всей своей эффективности такой подход к мотивированию имеет свои недостатки. Ставящаяся и решаемая задача не должна быть самоцелью. Удовлетворение от достигнутой цели всегда относительно кратковременно, для обретения дальнейшего стимула придется ставить новую цель (выявлять или даже придумывать новую потребность), ощущать, что она еще не достигнута, и таким образом получать стимул к движению. Это несколько напоминает стимулирование к движению ослика удочкой со свисающей морковкой.

    Кроме этого, существует достаточно большое количество факторов, определяющих вероятность достижения цели, и не все эти факторы зависят только от самого человека. Несколько лукавят адепты мотивирования человека целью, выдвигая лозунги типа: «Будь упорным, будь настойчивым, и ты ОБЯЗАТЕЛЬНО добьешься поставленной цели!». Человек может переехать на новое место, сменить работу, заболеть, родить ребенка, и задачу, которую он перед собой ставил, придется корректировать. В случае же, когда он был мотивирован лишь целью и воспринимал действия для ее достижения лишь как средство, причем вынужденное и достаточно неприятное, в случае ее недостижения он ощутит лишь

    Часть 10. Удерж ание персональных клиентов. Мотивирование клиента.

    Разочарование, досаду за бесцельно, как ему казалось, потраченные время и силы. К тому же, мотивирование целью требует от человека изначально достаточной силы воли, организованности, привычки к дисциплине. Не всем людям эти качества присущи в достаточной степени.

    Существует другой подход к мотивированию человека - стремление проявить, осознать и реализовать тот факт, что тренировочный процесс и рациональное питание имеют смысл и обладают ценностями сами по себе, вне зависимости от того, для достижения каких целей использует их человек. Ведь физическое движение и правильное питание являются одним из условий, обеспечивающих нормальное функционирование человеческого организма. Проще говоря, это естественное состояние организма, и наша обязанность вернуть его человеку. Люди, долгое время поддерживающие адекватный уровень двигательной активности и ведущие здоровый образ жизни, ощущают огромное удовольствие от самого процесса, не считая его инструментом для чего бы то ни было.

    Факторы, влияющие на приверженность тренингу

    Все большее количество научных исследований, посвященных приверженности тренингу, дают определение факторам, оказывающим влияние на начало регулярных занятий, а также влияющим на приверженность этим тренировочным программам в течение длительного периода времени. Их описание приводится ниже.

    Личностные факторы.

    Как показывают исследования, проведенные в США и других странах, чаще начинают заниматься физическими упражнениями на регулярной основе более молодые люди, принадлежащие к более образованному слою, скорее белые воротнички, чем синие, некурящие, белые (в сравнении с национальными меньшинствами) и не слишком страдающие от избыточного веса. Некоторые из этих факторов также могут быть связаны с тем, насколько хорошо начавший заниматься человек сможет переносить физические нагрузки по окончании начального периода адаптации. Люди, которые знают о преимуществах здорового образа жизни и физических упражнений и верят в них, также скорее адаптируются к активному образу жизни. Однако влияние этих факторов снижается там, где речь заходит о поддержании такого образа жизни. Курильщики и люди, страдающие избыточным весом, имеют худшие показатели приверженности, чем некурящие и нормально весящие. В общении с такими клиентами полезно будет пойти на понижение интенсивности тренировок, делать более продолжительные паузы между упражнениями, следует чаще напоминать им о физической и психологической пользе тренировочных программ. Курильщикам будет особенно полезно напомнить о том, что именно регулярные физические упражнения помогают справиться с такими побочными негативными эффектами отказа от курения, как постоянная напряженность, усталость, подавленное состояние, набирание веса.

    Другими личностными факторами, определяющими приверженность тренингу, являются: состояние здоровья; предыдущий опыт занятий спортом; имеющиеся навыки, как физические, так и психологические; уверенность клиента в том, что он может заниматься спортом; уверенность клиента в том, что он сможет осилить всю программу до конца; самомотивирование клиента, то есть его способность продолжать занятия без поощрения извне; «подходящесть» программы, то есть то, насколько она интересна клиенту и может быть им воспринята; понимание того, что занятия не доставляют дискомфорта, а программа не является слишком трудной; а также способность клиента преодолевать объективные трудности: отъезды, травмы, болезни, нехватку времени, скуку, стрессы.

    Одни из этих факторов вряд ли можно изменить, например, статус курильщика или уровень самомотивации. Зато другие, такие как самоэффективность, понимание радости от тренировки и чувство комфортности во время занятий, вполне поддаются изменениям.

    ^ Теория и методика фитнес-тренировки

    Именно об этих последних факторах следует помнить, подходя к вопросам приверженности тренингу.

    Маколи с коллегами (1994) установил, что люди среднего возраста, с которыми занимались по специальной программе повышения эффективности тренировок (им показывали видеозаписи занятий других людей в тех же условиях с теми же проблемами, но которые получали видимое удовольствие от занятий; их сводили в группы единомышленников, с тем чтобы они подбадривали друг друга; приводили данные о позитивных психологических сдвигах, вызванных регулярными тренировками; показывали, как совершенствуется со временем техника выполнения упражнений), демонстрировали гораздо более высокий уровень приверженности тренингу по сравнению с теми, кто не был охвачен этой программой.

    Программные факторы

    Факторы, относящиеся непосредственно к содержанию тренировочных программ или к так называемым режимным вопросам, также оказывают влияние на уровень приверженности клиента тренингу. Среди этой категории факторов в США и других западных странах на первое место выступает удобство, или комфортность. Пример. Может ли клиент сам выбирать время и дни тренировок? Возможен ли гибкий подход к изменению расписания тренировок, если в этом возникает необходимость? Далеко ли от дома находится место проведения занятий?

    Есть и другие программные факторы. Некоторые из них приводятся ниже:


    • Предусматривает ли тренировочный режим значительного по финансовым
      расходам или временным затратам подготовительного периода (это приведет к
      значительному отсеву клиентов)?

    • Насколько интенсивна программа тренировок? Она должна держать клиента в
      определенном напряжении, но не отталкивать его.

    • Соответствует ли частота занятий ожиданиям клиента, его образу жизни,
      целям программы?

    • Является ли продолжительность занятия приемлемой для клиента? Обычно
      занятия, продолжительностью больше 60 минут, воспринимаются как
      затянутые.

    • Достаточно ли разнообразна программа по набору упражнений? То есть
      способна ли она поддерживать интерес клиента к ней и не казаться скучной?
    Одним из важных преимуществ общения с клиентом один на один является для персонального тренера возможность в полной мере индивидуализировать тренировочную программу. Вам следует использовать любую возможность для развития мотивации клиента и для разработки действительной тренировочной программы.

    Факторы окружающей среды

    Для многих людей факторы окружающей среды дают сильный позитивный (или негативный) импульс для продолжения занятий. Под ними понимаются общее состояние того места, где будут проходить занятия, и время на дорогу; символическое вознаграждение за выполнение определенных целей; постоянные напоминания и подсказки, помогающие концентрироваться на тренировочных занятиях, например, пометки о занятиях в календаре, подготовка одежды для тренировки накануне вечером, погодные условия, которые могут оказывать влияние на дорогу до места занятий или на настрой на тренировку, ограничения по времени (реальные или надуманные), количество внимания и поощрения на тренировках.

    Непрерывная поддержка, как было доказано, особенно значима для развития приверженности тренингу. И эта поддержка может исходить не только от вас, но и от мужа, жены, близких друзей, домашних клиента. Можно поощрить клиента к разговору о тренировках, их целях и достижениях с людьми, чьим мнением он дорожит. Также полезно не ограничиваться лишь одним личным общением с клиентом на тренировках, но и звонить ему или время от времени писать письма с напоминаниями о предстоящих занятиях. Это

    ^ Часть 10. Удержание персональных клиентов. Мотивирование клиента.

    Поможет клиенту почувствовать свою причастность к некоей большой организации, сделает его частью этой организации. Особое поощрение, подбадривание, помощь необходимы клиенту в периоды повышения тренировочных нагрузок или же когда появляются некие посторонние факторы, отвлекающие его от занятий. Это поможет клиенту не бросить занятия и продолжить тренировочную программу. Отсутствие какой-либо группы, к которой бы он принадлежал, можно частично компенсировать своеобразной клубной символикой, майками, бейсболками, еще какой-нибудь «сувениркой» со специальным логотипом. Это поможет клиенту чувствовать себя членом вашей команды.

    Социальная поддержка также заключается в том, чтобы оградить клиента от язвительных замечаний окружающих относительно его занятий физическими упражнениями. Например, отрицательное отношение супруга или супруги, других членов семьи клиента к его занятиям физическими упражнениями может нанести огромный ущерб его нацеленности на продолжение тренировочного процесса. Надо искать пути привлечения семьи, окружающих клиента на свою сторону, на сторону тренировочной программы, а может, и вовлечения их самих в тренировки. Одним из способов здесь может стать приглашение супруга, супруги, других родственников на тренировки. Если даже они и не примут активного участия в тренировочном процессе (что было бы идеально), то почувствуют свою сопричастность к нему. Вам надо учитывать все три категории факторов: личностные, программные и окружающей среды.

    ^ Методы выработки и поддержания мотивации к

    тренировкам

    Общие предложения по выработке мотивации и приверженности тренировкам, изложенные ниже, могут быть использованы для разработки конкретных планов действий для каждого конкретного клиента. Они включают в себя три категории факторов влияния: личностные, программные и факторы окружающей среды. Все они оказывают самое непосредственное влияние на приверженность тренировочному процессу.

    1. Формируйте соответствующие ожидания в самом начале. Как уже было сказано, собственные представления клиента о том, что тренировочная программа может дать, а чего она дать не может, наравне с его предшествующим опытом занятий физической культурой может оказать существенное влияние на мотивацию. Сегодня, во многом благодаря шумихе, поднятой в прессе, а также чересчур оптимистичным высказываниям некоторых представителей фитнес-индустрии, широкое распространение получили нереалистичные ожидания, например: «Если я буду регулярно заниматься, я сброшу весь этот лишний вес за месяц или пару месяцев» или: «Занятия спортом изменят всю мою жизнь». Подобные ожидания, оставаясь нереализованными, могут привести к отчаянию, разочарованию или перетренированности, что, в свою очередь, приведет к отказу от тренировочной программы. Вы можете способствовать выработке реалистичных ожиданий, выяснив на самых ранних стадиях, чего именно клиент хочет достичь. Клиенту следует разъяснить, какую именно программу вы ему можете предложить, почему она для него лучше других; как будет строиться каждое тренировочное занятие и почему именно так. Если клиент до обращения к вам активно не занимался физическими упражнениями, то, возможно, начать следует с программы умеренной интенсивности, с тем чтобы дать ему время на адаптацию к новому, активному образу жизни. Разъяснение клиенту пользы постепенности, умеренности в начале тренировочной программы поможет созданию климата доверия и взаимопонимания между тренером и клиентом на ранней стадии занятий. Шкала Борга (Борг, 1970), измеряющая испытываемые усилия, является отличным средством оценки того, как клиент воспринимает интенсивность тренировок. Она была разработана для наглядного отражения интенсивности и того, как клиент переносит тренировки. Клиенты, которые показывают предельно высокие уровни испытываемого усилия на самых ранних стадиях тренировочного процесса,

    ^ 171

    Теория и методика фитнес-тренировки

    Относятся к «группе риска», то есть рискуют бросить тренировки из-за недостаточной приверженности или травмы.

    Так как микротравмы мышц или позвоночника являются наиболее часто приводимыми причинами отказа от интенсивных тренировок, умеренная интенсивность тренировочного процесса в его начале позволит мышцам, связкам, сухожилиям и костям клиента привыкнуть к стрессовым нагрузкам физических упражнений. Как установил Кэрролл с коллегами (1992), уровень травматизма среди пожилых людей в возрасте от 60 до 79 лет составляет всего 14% в тех случаях, когда в начале предложенных им программ оздоровительной ходьбы нагрузки были более чем умеренными. Было также установлено, что подавляющее большинство случаев травматизма приходится на долю женщин, поэтому пожилым женщинам следует уделять особое внимание на тренировках, контролировать их, давать больше времени на разминку и переход от активных занятий к отдыху.

    Клиент должен быть проинформирован о возможных негативных или неприятных побочных эффектах от начала регулярных занятий физическими упражнениями. Например таких, как «забитость» мышц, мышечные боли, легкая усталость или недомогание, особенно на ранних стадиях занятий. Обычно это временные явления, которые проходят сами по себе. Вместе с тем, есть и другие, более серьезные симптомы, такие как боль в груди или сильная усталость. Если они не проходят через значительный временной промежуток по окончании тренировки, следует обратиться за медицинской помощью.


    1. Выясните все пристрастия, пожелания, нужды клиента, историю его отношений со
      спортом или физкультурой. Одно из преимуществ работы персонального тренера -
      возможность тщательно оценить своего клиента. Постарайтесь воспользоваться этой
      возможностью как можно лучше. При этом оценивайте уровень не только физической
      готовности клиента, но и психологической. Возможно, лучший способ узнать все это -
      анкета, которую каждый клиент должен заполнить перед началом занятий. Есть и другой
      вариант - собеседование. Вопросы, интересующие вас, это: по каким программам клиент
      занимался раньше, формат занятий (с персональным тренером, в группе, самостоятельно),
      длительность занятий, причины, по которым бросил, причины, которые побудили обратиться
      к персональному тренеру на этот раз, какие цели ставит, чего ожидает от программы,
      сколько по времени намерен заниматься, какие упражнения предпочитает, нынешние и
      прошлые травмы, возможные трудности, которых он ожидает, основываясь на своем
      предыдущем опыте, ограничения по времени, какие-либо другие ограничения, вопросы, на
      которые бы он хотел ответить, связанные непосредственно с работой с вами, касающиеся
      вашего стиля, сильных сторон.

    2. Решите, какие именно виды физических упражнений предпочтительнее для
      достижения тех целей, к которым стремится клиент, с учетом имеющегося у него времени,
      пристрастий, обязательств, стиля жизни. Основываясь на полученной информации, составьте
      программу, подгоняя ее под каждого конкретного клиента. Это может быть программа,
      рассчитанная на занятия в небольших помещениях в том случае, когда клиент не хочет
      (стесняется), чтобы его видели на публике, тренировки в бассейне, если у клиента
      травмированы колени или бедра, спортивные игры для любящих соревнования или
      «расслабуха» полулежа для измученного стрессами чиновника. Если в качестве одной из
      причин, по которой он бросил предыдущую программу занятий, клиент называет скуку, вам
      следует подумать о том, как лучше варьировать упражнения и отдых между ними в одном
      занятии, сами занятия, места проведения занятий.

    3. Поставьте соответствующие цели занятий. Вы определились с тем, какие именно
      виды физических упражнений подойдут вашему клиенту. Теперь настало время плотно
      поработать с клиентом над выработкой реальных, достижимых, гибких целей каждой стадии
      занятий. Реалистичность целей важна для того, чтобы избежать травм и разочарований.
      Особенно это важно в самом начале, когда чересчур оптимистично настроенные клиенты
      могут поддаться искушению и поставить недостижимые цели, забыв о том, что помимо
    172
    • О чем стоит подумать за клиентов
    • Как мотивировать клиента на оплату здесь и сейчас
    • Как получить альпиниста в подарок
    • Почему нужно спрашивать клиента, зачем ему услуга или товар вашей компании

    Я использую пять способов мотивировать клиента не тянуть с покупкой, а сделать ее немедленно. Или хотя бы заключить договор. Поделюсь наработками.

    1. «Когда ставить в график Ваш объект?»

    Вы потратили на потенциального клиента уйму времени, денег и энергии, а в ответ услышали: «Мне нужно подумать». Что же делать? Возможно, начать нужно с того, чего делать не стоит.

    Мы отобрали 8 способов справиться с возражением и увеличить продажи компании. Также Вы найдете чек-лист проверки действий.

    Очень редко необходимо выполнить работу срочно. Например, убрать опасную сосульку или снять с дерева кошку. Такое не запланируешь. Чаще срочности в заказе наших услуг нет: ничего страшного не произойдет, если помыть окна несколькими днями позже. И заказчики не думают о планировании, они действуют импульсивно. Раньше мы постоянно сталкивались с внезапными заказами – «надо еще вчера». Приведу пример. Клиент готовится к завтрашнему мероприятию и обращает внимание, что окна или люстры грязные. Звонит нам и просит выполнить работу немедленно. А мы работаем по графику, мастера не сидят в ожидании заявки.

    Как получить заказ заранее. Мы думаем о планировании за клиентов. Для этого перед началом сезона обзваниваем заказчиков, включая потенциальных. Вопрос о мытье окон задаем в марте – апреле и в августе, об утеплении и герметизации фасадов – в мае, об уборке снега с крыш – в октябре и феврале. При этом не спрашиваем, хотят ли они помыть окна или очистить крышу от снега. А просим назвать дату, когда выполнить работу.

    Пример разговора №1. Если с заказчиком лично знакомы и у нас хорошие отношения.

    «Здравствуйте, Иван Иванович! Это Алексей Лутцев, компания «Альпина72». Весна пришла! Мы составляем график работ на апрель – май. Когда ставить в график Ваш объект?»

    Пример разговора №2. Для ситуации, когда договор заключен, но личного контакта нет.

    «Здравствуйте! Компания «Альпина72», Алексей Лутцев. С Вашей организацией у нас заключен договор №365 от 2 июня 2014 года. Каждый год мы моем Вам окна и витражи. На какие даты ставить в график этой весной?»

    Пример разговора №3. Для холодных звонков.

    «Здравствуйте! Компания «Альпина72», высотные работы и промышленный клининг. Алексей Лутцев. Кто в Вашей организации отвечает за чистоту витражей и фасадов? (Разговор с ответственным лицом.) На какие даты ставить в график этой весной?»

    • Как разговаривать с клиентами, используя теорию PAEI

    2. «Хотите избежать рисков?» или «Хотите решить проблемы своих клиентов?»

    Готовь летом сани, а телегу зимой. Мыть окна и утеплять квартиры лучше летом. А убирать снег с крыши сразу, как выпал, а не тогда, когда капель, сосульки и снежные лавины. Конечно, мы можем помыть окна зимой. Но это будет дороже, а главное – не так качественно, как в сезон. Об этом мы честно предупреждаем заказчиков.

    Как мотивировать клиента купить услугу заранее. За полтора месяца до сезона обзваниваем потенциальных клиентов и предлагаем заключить договор. Используем скрипты, схожие с описанными в первом разделе. Еще делаем рассылки по холодной базе.

    Пример. «Уважаемый Петр Сергеевич! Предлагаю Вам заблаговременно заключить договор на очистку кровли Вашего предприятия от снега и сосулек. Это позволит избежать рисков неожиданного схода снега, позволит выехать на ваш объект в течение трех часов по звонку».

    3. «Хотите, чтобы мы выполнили вашу заявку в течение трех часов после получения?»

    При разговоре с заказчиком поясняем, что если он заключит договор, то у него будет четыре преимущества перед разовыми клиентами.

    По заявкам клиентов с договором выезжаем быстрее, потому что не тратим время на обмен реквизитами, проверку контрагента и пр. К примеру, опасные сосульки и снежные наддувы убираем в течение трех часов.

    К постоянным заказчикам выезжаем и по телефонным заявкам.

    Постоянные клиенты получают услугу «альпинист в подарок». Наш сотрудник бесплатно выполнит небольшую, но нужную для клиента работу. Например, почистит вентиляцию.

    Клиенты с договором с каждым счетом получают в подарок маленькую шоколадку.

    Как мотивировать клиента заказать заранее. Всем клиентам предлагаем подписать абонентский договор. В нем прописаны услуги, которые мы оказываем. Договор ни к чему не обязывает. Если заявки нет, то клиент ничего не будет платить. Если есть заявка, готовим допсоглашение по виду работ, срокам и оплате. Договор действует год. Через год напоминаем заказчикам о продлении.

    • Как работать с b2b-клиентами, чтобы они не ушли

    ​

    4. «Хотите знать, чем еще мы можем Вам помочь?»

    Здание всегда требует обслуживания и ремонта. А мы знаем, где какие проблемы возникают и чем чревато их игнорирование. Выполнив и заявку, и дополнительную работу, делаем скидку от 5 до 10% на итоговую сумму. А чаще бонусом, без дополнительной оплаты, оказываем услуги на сумму скидки.

    Как получить заказ заранее. Мастер при первом осмотре объекта предлагает заказчику помощь по смежным работам. Например, при осмотре кровли оценивает водосточную систему, состояние фасада, цоколя. Если проблемы есть, предлагаем ремонт кровли, установку снегозадержателей, ремонт водосточной системы.

    Пример. У одного из клиентов при очистке от пыли несущих конструкций кровли обнаружили коррозию. Если она разовьется, то разрушит опорный узел, обрушит кровлю. Мастер сфотографировал участок и сообщил заказчику о проблеме. Мы получили добро, сделали ремонт и антикоррозионную защиту проблемных участков.

    5. «Какой результат Вы хотите получить?»

    Порой заказчики объясняют, как нам следует сделать работу. Мы, конечно, не возражаем, но всегда видим, как решить поставленную задачу дешевле на сотни тысяч рублей. У нас большая база знаний: 20 сотрудников и их коллеги, работающие у конкурентов, коллеги из других городов и стран. Столкнувшись со сложным случаем, звоним, пишем и советуемся. Не раз обращались за советом в Тюменскую строительную академию, НИИ «Дымовых труб».

    Как мотивировать клиента заказать заранее. Спрашиваем, какой результат клиент желает получить. И предлагаем оптимальное решение. Вместо покраски стен бывает достаточно их помыть. Вместо замены стеклопакетов – заменить фурнитуру.

    Пример. Заказчик решил обшить часть фасада дома сайдингом. Стоимость работ и материалов – 2400 руб. за 1 кв. м. Мы спросили клиента о цели обшивки. Ответ: в квартире холодно. У проблемы есть дешевые решения. Если дом панельный, можно утеплить швы. Это обойдется в 25 тыс. руб. В кирпичном доме лучше утеплить фасад нагнетанием утеплителя в пространство между несущей стеной и облицовочным кирпичом. Цена вопроса – 400 руб. за 1 кв. м. Можно провести обследование за 5 тыс. руб. и уточнить причину промерзания. Тогда утеплять стены можно точечно и не тратить лишних денег.

    • 5 фактов, чего на самом деле хотят клиенты

    Применяя такие способы мотивирования клиентов, мы добились того, что 65% наших заказчиков становятся постоянными. Они приносят 76% выручки. Есть и те, с кем мы работаем 20 лет. Конкуренты демпингуют, однако наши заказчики знают: конкуренты не способны дать качество сопоставимого уровня.

    Скажу и о статистике по холодному обзвону. На 100 звонков получаем 18 договоренностей о встрече, 12 встреч, 6 заказов и 4 заказчиков, которые становятся постоянными.

    Не стремитесь получить заказ любой ценой. Не жертвуйте репутацией ради сиюминутной выгоды. Откажитесь от работы с заказчиками, пренебрегающими качеством и безопасностью.

    Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

    Системы поощрения клиентов и мотивации сотрудников - важные составляющие успешного бизнеса, инструмент увеличения прибыльности предприятия.

    Поощрение клиентов

    Коммерческий успех любого предприятия определяется на рынках сбыта его продукции в процессе взаимоотношений продуцента с пользователями товаров.

    Привлечь и удержать клиентов в рамках добросовестной конкуренции поможет «клиенториентация» - важная составляющая науки о ведении бизнеса. Пакет привилегий для клиентов формируется на основании товарного ассортимента фирмы с учетом персонификации ожиданий и потребностей различных групп пользователей. «Продающий потенциал» этих пакетов широко используется в бизнесе и дает ощутимые положительные результаты.

    Привилегии должны быть действительно ценными для клиента: подчеркивать его статус, принадлежность к определенному классу общества; содержать ценовые скидки; предоставлять возможность выбора товаров по уровню цен; гарантировать качественный и разнообразный сервис в течение всего жизненного цикла товара; демонстрировать внимательное и уважительное отношение к клиентам и т. д.

    В «обойме привилегий» должны гармонично сочетаться как материальные, так и нематериальные стимулы.

    Материальные привилегии (выгоды) - всевозможные ценовые скидки и преференции, рассрочка оплаты приобретаемого товара, подарки и сувениры, другие виды ценового стимулирования (подарочные сертификаты, выигрышные лотереи и пр.).

    К нематериальному стимулированию может быть отнесено формирование пакета привилегий для престижных клиентов; возможность оформить и получить заказ через Интернет; участие в привлекательных виртуальных аукционах, проводимых фирмой-продуцентом; бесплатная доставка товара в определенное клиентом время по указанному адресу; предоставление бесплатного сервиса (в том числе и в послепродажный период); внимательное и уважительное отношение сотрудников фирмы к клиентам; формирование по желанию клиента пакета продукции из товарного ассортимента фирмы и многое другое.

    Нематериальные выгоды позволяют установить более прочные и долговременные отношения с клиентами. Объясняется это, скорее всего, тем, что материальные стимулы более персонифицированы и не для всех клиентов являются приоритетными. Нематериальные же привилегии благоприятно воздействуют на большую аудиторию, независимо от того, к какой категории относится тот или иной клиент и каков его статус в обществе.

    Пакет материальных и нематериальных стимулов, предоставляемых клиентам, должен быть сбалансирован таким образом, чтобы, с одной стороны, иметь долговременную привлекательность для возможно большей аудитории клиентов, а с другой - сохранить их ценность для фирмы. Если стоимость пакета привилегий оказывается довольно существенной для предприятия, стоит ли ему решаться на такие расходы с непредсказуемым результатом? Как правило, ответ на этот вопрос должен быть положительным, ведь при разумном планировании прибыль значительно превысит затраченные средства.

    Наполняемость пакета привилегий во многом зависит от разнообразия ассортимента продукции и от возможности коррекции выгод в зависимости от реально складывающейся ситуации на конкретном товарном рынке предприятия. Пакет привилегий обычно комплектуется последовательно, проходя следующие этапы:

  • Поиск (генерация) идей, способных привлечь клиентов.
  • Опрос реальных и потенциальных клиентов, относящихся к разным группам общества, с целью выявления их ожиданий, предпочтений, потребностей.
  • Определение способов мотивации клиентов на основании ранжирования результатов опроса и выявления наиболее эффективных мотивационных мероприятий.
  • Создание сбалансированного пакета мер по стимулированию клиентов и формирование у них лояльности к продукции предприятия.
  • Выполнение ряда номенклатурных работ, ориентированных на усиление «продающего потенциала» пакета привилегий и поощрений клиентов фирмы с целью достижения запланированного результата - развития бизнеса.

    Поиск эффективных способов мотивации лояльности клиента к продукции фирмы должен быть приведен в соответствие с конъюнктурой на товарных рынках. Всеми доступными средствами нужно постоянно контролировать «продающую способность, каждой отдельной мотивации и своевременно вносить изменения.

    • Стремясь удовлетворить запросы каждой категории клиентов, следует бояться не больших расходов, а малых доходов.
    • Привилегии должны быть ранжированы по степени их приоритетности для клиентов.
    • При правильном подборе материальных и нематериальных выгод предприятие получает инструмент формирования электората клиентов и механизм повышения прибыльности своего бизнеса на продолжительный период времени.
    • Система поощрения клиентов - форма добросовестной конкуренции, а конкуренция, как известно, - гонка без финиша. Поэтому пакет предоставляемых поощрений должен обновляться в соответствии с изменениями конъюнктуры рынка и ситуации во внешней бизнес-среде.

    Мотивация повышения эффективности труда персонала

    Для предприятия очень важно, чтобы его продукция на товарных рынках имела оптимальное соотношение таких показателей, как качество - цена (покупная и потребления), выгоды приобретения - цикл жизни товара, конкурентные преимущества - объем сервиса.

    Экономические аспекты производственных процессов всегда в центре внимания руководства предприятий. А инструментом управления экономикой производственной деятельности в значительной степени является мотивация работы персонала.

    Правильно дозированная мотивация трудовой деятельности, ориентированная на достижение максимально положительного результата при существующей форме организации производственного процесса, формирует поведение личности. Она осуществляется путем делегирования полномочий, предоставления возможности выполнять работу, приносящую творческое удовлетворение. Рациональная мотивация способна повысить производительность труда на 20–30% и снизить производственные потери на 10–15%.

    Мотивация и стимулирование труда - понятия не равнозначные. Стимулирование служит лишь одним из средств, с помощью которых может осуществляться мотивация.

    На многих предприятиях существует отрицательная мотивация: задержка выплаты и занижение заработной платы, недооценка работника как личности, низкая культура деловых и личностных взаимоотношений. Ситуация осложняется еще и тем, что некоторые руководители до сих пор живут по законам «прошлого времени», а не рыночной экономики, что только вредит бизнесу.

    Кадры - главный ресурс предприятия. Они могут не только решить все, но и лишить всего. Мотивация как мощный положительный потенциал позволяет эффективно и экономно использовать все виды ресурсов и обеспечить в итоге требуемые рынком качество и цену продукции. Для достижения этого руководителю (менеджерам, команде управления) необходимо уметь:

  • Расположить к себе людей и вызвать у них чувство доверия к себе: демонстрация превосходства не поможет создать плодотворный контакт с подчиненными.
  • Влиять на мнение и поведение работника, не вызывая при этом у него обиды или раздражения, не унижая его чувство собственного достоинства.
  • Персонифицировать и дозировать применение методов материального и нематериального стимулирования, отдавая предпочтение нематериальному (льготы, привилегии, объективное признание вклада сотрудника в успех общего дела, привлечение его к выработке деловых решений, социальная защита и помощь в решении индивидуальных проблем). Бывает так, что поощрить сотрудника материально нет возможности (не хватает средств), к тому же чрезмерная материальная мотивация способна спровоцировать «надрыв» личности, вызвать «эффект шантажа».

    Эксперты подсчитали, что рациональное стимулирование повышает интеллектуальный потенциал работника на 10%, что эквивалентно увеличению стоимости создаваемого им продукта в 11 раз. Однако использование абсолютных возможностей человека на уровне 35% уже требует стимулирующего индивидуального психологического сопровождения, а свыше 65% означает работу «на износ», что чревато срывом.

    Руководители обязаны научить сотрудников правильно ориентироваться в нештатных ситуациях, привить им навыки принятия правильных решений в обстановке дефицита времени и недостаточной информации, адаптировать свою деятельность к переменам во внешней среде, сформировать у подчиненных способность видеть перспективу. Ведь процветающая фирма имеет возможности для более полного удовлетворения жизненных потребностей сотрудников.

    Руководить - значит приводить сотрудников к успеху и самореализации.

    Люди, заинтересованные в результатах труда, мобилизуют большую внутреннюю эринять на себя ответственность, если уверены, что их заслуги будут объективно оценены.

    Радость успеха и адекватное его признание руководством оказывают большое влияние на готовность коллектива в любой обстановке работать с максимальной отдачей. И это куда продуктивнее, чем рост зарплаты и денежные премии.

    Для интенсификации производственного процесса очень важен фактор доверия руководству со стороны сотрудников. Хороший руководитель должен поощрять лучших работников; в критической ситуации - не устраивать показательное стопроцентное увольнение, а привлечь сотрудников к творческому труду, используя их потенциал. И помнить о том, что кадры решают все!

    • ---------------------

    “Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

    И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

    В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

    Я не он. Они не мы

    Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

    И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

    Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

    Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

    Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

    Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

    Долгосрочная мотивация

    Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

    Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

    Печенькиии!

    Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

    Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

    Нематериальная мотивация

    К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

    Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

    Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

    К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

    План продаж

    Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…


    Так стоп! Как это невозможно?!

    План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

    А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

    Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

    Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

    Делим и пилим

    Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

    Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

    Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

    Фиксированная часть

    Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

    Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

    Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

    Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

    Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

    Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажете, он получит деньги.

    В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

    Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

    Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

    Плавающая часть

    Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

    Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

    Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

    KPI (ключевые показатели эффективности)

    В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

    То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

    В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

    В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

    1. Конверсия из лида в клиента;
    2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
    3. Количество встреч с новыми клиентами;
    4. Количество звонков старым клиентам;
    5. Сумма дебиторской задолженности;
    6. Количество отправленных .

    Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

    Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

    Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

    То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

    Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

    Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

    Прогрессирующий процент

    Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

    Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

    Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

    Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

    Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

    План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

    Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

    1. до 70% – 5 000 р. (2%)
    2. 70-75% – 6 000 р. (2.2%)
    3. 75-80% – 7 000 р. (2.5%)
    4. 80-85% – 8 000 р. (2.8%)
    5. 85-90% – 10 000 р. (3.2%)
    6. 90-95% – 14 000 р. (4%)
    7. 95-100% – 18 000 р. (4.5%)
    8. 100+% – 24 000 р. (6%)

    В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

    Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

    Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

    Фиксированный процент

    Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

    У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

    • Уцененные товары;
    • Товары определённого бренда;
    • Товары допродаж;
    • Акционные товары.

    Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

    Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

    НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
    ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

    Бонусы

    Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

    С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

    Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

    Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

    1. Ведение ;
    2. Учёт своих действий в программе;
    3. Работа по ;
    4. Порядок на рабочем месте;
    5. Отчётность.

    У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

    Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

    Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

    Сверх-бонус

    Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

    Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

    1. Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.
    2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

    В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

    Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

    Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

    И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

    Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

    Депремирование

    Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

    Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

    Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

    Объединяем , мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

    Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

    По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

    1. Не создана сделка в CRM при продаже;
    2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
    3. Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
    4. Бардак на рабочем месте;
    5. Называние фразы из стоп-списка слов;
    6. Опоздание на работу;
    7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
    8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

    Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

    А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

    Коротко о главном

    Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

    Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

    Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

    Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

    А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

    Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

    Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

    P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.
    

    2024 © strike-defence.ru.