Лидер и критические ситуации. Лидерство как инструмент эффективного управления в период экономического кризиса Роль лидера в кризисных ситуациях

Поиск работы, составление резюме, это не самая большая проблема. Труднее всего оказывается тогда, когда человека приглашают на собеседование. Именно здесь нужно действительно постараться, и проявить себя по полной, но так чтобы понравится работодателю, и произвести на него только позитивное

Ни кто не будет отрицать тот факт, что наняв человека через агентство по подбору персонала, вы получаете более благонадежного работника, чем по приглашению из газеты объявлений. Однако коррективы во взаимоотношения с персоналом вносит человеческий фактор. Какими бы тщательными не были бы проверки

Соответственно, чем больше самоотдачи будет исходить от каждого их участников проекта, тем выше будет

Как легко выучить иностранный язык расскажем в сегодняшней статье. Самое главное, что нужно для изучения любого иностранного языка – это стимул. Без интереса и цели зубрежка «через палку» не даст результата.

Не надо ограничиваться одним учебником в изучении иностранного языка. Важно не только видеть

Можно ли не платить микрозаймы?

Порой возникает проблема, для решения которой срочно нужны деньги. Такую услугу предоставляют финансовые организации, выдающие микрозаймы. Но не все заёмщики во время возвращают полученные займы. Можно ли не платить микрозаймы и каковы последствия?

С чего начать свой путь по карьерной лестнице, как не упустить удачу и преуспеть в поиске работы, рассказывает Таня, менеджер проектов компании ISTORIYA.

Таня, почему ты решила поехать учиться в UK?

Свое первое высшее образование я получила в России. У нашего ВУЗа были хорошо налаженные контакты

Честь, которую веками отстаивали достойные люди, сегодня в мире займов оценивается в виде «кредитной истории». Ради неё стоит и постараться: ведь статистика погашения задолженности может многое сказать кредитору о весомости Ваших обещаний вернуть деньги в срок. Закон побуждает быть всегда на чеку: даже

Спрос на услуги домработниц сегодня велик. Но не все, желающие устроиться на работу домработницы не представляют, где искать вакансии и что нужно знать об этой профессии. На сегодняшний день средний возраст домработниц от 40 до 55 лет. В отличие от европейских стран на должность домработницы не устраиваются

Пессимист жалуется на ветер.
Оптимист ждет, что ветер переменился.
Лидер поворачивает паруса по ветру.
Джон Максвелл

Сопротивление людей в период перемен – это нормально. Одно дело рассуждать о них за чашкой кофе, и совсем другое, когда они, врываются в жизнь без предварительного звонка. Только и остается, что широко раскинуть в стороны руки, защищая свою привычную и уже любимую территорию комфорта.

Ответов на вопрос «почему все ждут перемен, но никто не хочет меняться?» множество, но суть одна – люди сопротивляются новому, потому что боятся неизвестности. Как ни странно, но даже самое плохое настоящее все же роднее и привычнее хорошего будущего в перспективе. А у страха, как говорится, глаза велики.

За сопротивлением, конечно же, следует принятие ситуации, но до этого предстоит пройти нелегкий путь через этапы отрицания, гнева, торга и депрессии. Мы писали ранее о

На каждом этапе пригодится железное и терпение, со стороны руководителя в первую очередь, и время, а мы знаем, что время – деньги, особенно, когда речь идет о большом бизнесе.

Изменения уже давно не неожиданная напасть, а вполне привычное и даже необходимое для развития бизнеса и людей состояние – в стабильности, при всех ее плюсах и достоинствах, нет роста и развития. Поэтому быть готовым к новому – главное правило руководителей, ответственных за управление людьми и .

Быть готовым – значит заранее, еще до появления первых признаков грядущих перемен, провести подготовительную работу с командой людей в компании и обсудить предстоящие события, реакции и будущее. Так и только так получится смягчить и максимально ускорить процесс сопротивления. Ведь, чем быстрее люди примут изменения в свои рабочие процессы, тем раньше появятся и первые результаты.

И тут главное не допустить роковую ошибку – не подавлять сопротивление людей силой и через агрессивные действия. Такой подход непременно приведет к печальным и невыгодным всем последствиям.
Уже не раз доказано на практике, что директивный стиль управления в период изменений не только не работает, но и ухудшает и без того сложную ситуацию. Собственно, как и любая другая из менеджерских моделей в этот период не стабильна и может стать

Верным же решением управленца будет переключиться с функционального менеджера в режим лидера – выйти за рамки стабильной системы, посмотреть на ситуацию с разных сторон, рассмотреть все возможные и невозможные варианты действий, взять на себя ответственность, обеспечить в достаточном количестве общение с командой людей – вовлекать, вдохновлять, выслушивать и делиться информацией.

Лидер — это человек, который видит больше, чем видят другие, который видит дальше, чем видят другие, и который замечает раньше, чем заметят другие. /Лерой Эймс/

В отличие от менеджера, функции которого сфокусированы на поддержание существующей системы и достижении плановых показателей через направление команды в «нужное русло», лидер вдохновляет и мотивирует команду на поиски новых путей выхода из кризисной ситуации, помогает в развитии новых навыков и заряжает позитивными энергиями, без которых сложно пережить даже самый простой кризис.

Лидер действует открыто, босс — за закрытыми дверьми. Лидер ведет за собой, а босс управляет. /Теодор Рузвельт/

В период изменений люди как никогда остро нуждаются в информации, о том, что происходит, что будет происходить и что будет в результате. И, самое важное, что волнует людей – причина происходящего и как результаты скажутся на них лично. Поэтому лидер особое внимание уделяет внутренним коммуникациям.

В период изменений информация – ценный ресурс. И чем больше информации, тем увереннее и спокойнее чувствуют себя люди. Как следствие – отсутствие страха неизвестности и более мягкий и быстрый переход к стадии принятия. Поэтому задача лидера создавать коммуникационные площадки и вовлекать каждого члена команды в дискуссию. В результате появится и необходимая в период изменений вовлеченность команды в процессы компании.

И только после того, как каждый член команды принял изменения и перенастроился на работу по новым правилам, руководитель может снова переключаться в режим менеджера – системного и направляющего.

Руководитель TD Университета Андрей Станченко

Эссе на тему «Лидерство в управлении организацией»

Тема лидерстваактуальна в наши дни для многих сфер жизни: бизнеса, политики, спорта. Если сопоставить различные определения, то лидерство - это способ влияния и управления. Для многих лидер - это предводитель, смотрящий вперёд, руководящий людьми и двигающий их к цели.

Чем отличается обычный человек от эффективного лидера? Множество учёных занимается этим вопросом уже довольно давно. Теория великих людей - это один из наиболее известных и простых ответов на этот вопрос. Её сторонники - историки, политологи, психологи и социологи - считают, что человек, который обладает определённым набором личностных черт, будет хорошим лидером вне зависимости от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением данной теории является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие

Так какими качествами должен обладать современный лидер? Роберт Дилтс в своей книге "Альфа-лидерство" выделяет следующие ключевые качества лидера.

Видение . Настоящий лидер умеет смотреть вперёд. Он умеет предвидеть будущее, видеть перспективы и, исходя из своего видения, направлять свою команду вперёд к цели.

Мотивация . Лидер умеет стимулировать себя и свою команду. В любой, даже самой безвыходной ситуации лидер верит в то, что выход существует. Лидер должен уметь вдохновлять и побуждать других к действию.

Распознавание слабых сигналов (высокая чувствительность). Современный мир - мир перемен. Эффективный лидер внимателен к изменениям, происходящим во внешнем мире, в его команде, в нём самом. Умение получать обратную связь и быстро реагировать на изменения - значит быть на полшага впереди всех.

Гибкость в поведении . Лидер умеет быстро реагировать, кроме того он обладает различными стратегиями поведения. К каждому человеку он имеет свой подход и старается взаимодействовать с ним из позиции выигрыш-выигрыш, где обе стороны получают взаимную выгоду.

Кроме того, для лидера важно обладать такими качествами как целеустремлённость, системность мышления, смелость, амбициозность, активность, любознательность, организованность.

В целом, только на основании черт личности трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет тот или иной человек. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать лишь личностные характеристики. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются. В связи с этим стала популярна ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера. Данная теория предполагает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует своё влияние на неё.

Лидером не рождаются, лидером становятся. Исследователи полагают, что лидерский потенциал есть у каждого человека. Процесс раскрытия своего лидерского потенциала начинается с умения управлять собой, своим состоянием и мотивацией. Это внутреннее лидерство. Оно предполагает принятие на себя ответственности и умение держать ситуацию под контролем. На следующем этапе можно начать брать инициативу в свои руки в отдельных ситуациях. Постепенно, двигаясь от простого к сложному, можно развить в себе лидерские качества и повысить свою эффективность.

"Эффективный лидер - это тот, кто знает свои индивидуальные особенности (какими бы они ни были), которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом", - пишут Р.Гоффи и Г.Джонс, современные исследователи темы лидерства. Узнать больше о собственных индивидуальных особенностях и о том, как найти им применение можно на ставших сейчас популярными тренингах лидерства.

Проблемы лидерства для многих организаций сегодня является ключевой. Лидер - это не всегда руководитель, но всегда тот, чьё мнение ценно для коллектива и за кем остаётся последнее слово. Современные подходы к этой проблеме концентрируют внимание на способности лидера создать новое видение ситуации и вдохновить работников на достижение высоких результатов.

Т. Базаров, д.п.н., профессор, МГУ им. М.В.Ломоносова

Два года назад, завершая курс «Психология менеджмента» для студентов 3-го курса факультета психологии МГУ, я обнаружил удивительное созвучие своим мыслям с подходом и исследованиями, которые описаны Уорреном Беннисом и Робертом Томасом в их замечательной книге «Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения». - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

В связи с обсуждаемой темой отмечу то, в чем мы с авторами совпали. Далее - не цитата, а мое понимание точки зрения авторов.

Существуют серьезные культурные различия между лидерством в прежние времена и сегодня. Старая парадигма лидерства, выраженная девизом «командуй и контролируй», явно устарела. Сегодня на смену приказам приходит понимание управления как совместного творчества и сотрудничества. Хаос - это та реальность, в которой приходится жить и творить современному лидеру, и умение жить в ней - необходимое условие лидерства в наше время. «Если вы не сбиты с толку, вам не понять, что происходит». В определенном смысле разница между старыми и новыми методами руководства - это разница между гольфом и серфингом. Нужно поймать волну постоянных изменений и удержаться на ней, даже если не видно ни берега, ни неба.

Ключ к успеху - в умении приспосабливаться (оценка ситуации и использование возможностей). Неприятности как испытание - в радость. «Опыт это не то, что происходит с человеком. Это то, как он поступает с тем, что с ним происходит» - Олдос Хаксли. В период постоянных перемен, когда вокруг «нависла» угроза увольнений, а сотрудники продолжают борьбу за рабочие места, стараясь проявить квалификацию и доказать свою преданность делу, каждому руководителю приходится оперативно принимать непростые решения и именно от этих решений во многом зависит успех организации.

Непосредственность реакции человека на внешние обстоятельства нередко вызывается внешним стимулом и «автоматической готовностью» субъекта ответить. Успешность ответа в данном случае зависит от «опыта» человека, доказавшего свою адекватность в прошлых позитивных результатах. А что делать в совершенно незнакомой ситуации, под которую нет готовых решений, а следовательно, не существует и «успешного» опыта? В этом случае на помощь приходит понятие «ситуационности» - как способности человека изучить, проанализировать новую для него ситуацию и действовать сообразно новым обстоятельствам. Благодаря этим действиям появляются новые знания и новый опыт.

Исходные постулаты ситуационного подхода к управлению людьми в условиях неопределенности основываются на уверенности, что обстоятельства, с которыми сталкивается современный менеджер, многообразны и неопределенны. Без анализа изменений и понимания контекста ситуации совершенно невозможно правильно управлять и рассчитывать на эффективность своих действий. Формулировка стратегии организации обычно включает перспективные действия в ситуации изменений, которые (действия) сами по себе являются не чем иным, как факторами изменений. Это в незначительной степени относится к ситуациям, требующим адаптации или реорганизации, поскольку в этих случаях организация изменяется в ответ на внешние воздействия. Однако в тех случаях, когда источник из менений находится внутри организации, стратегические действия в направлении интегративных и развивающих процессов становятся ключевыми.

ЧТО ДЕЛАТЬ ЛИДЕРУ?

Работать над системой стимулирования, где каждый сотрудник, особенно непосредственно влияющий на финансовый результат, будет понимать - от чего зависит его оценка и заработная плата. Задача: создать такую систему стимулирования и мотивации, благодаря которой сотрудники будут развиваться и искать внутренние ресурсы для повышения своей личной эффективности.

Воспитывать в своих сотрудниках здоровые амбиции и лояльность к компании, требовательность к своему профессионализму, ответственность за результат и в то же время уважение и поддержку друг друга. Со стороны лидера компании необходимы от крытость и самоотверженность в достижении общего результата.Сложившаяся ситуация - это уникальная возможность для расставания с неуспешными сотрудниками, которые есть в каждой компании. При этом необходимо усилить внимание ключевым сотрудникам организации, создавать для них наиболее благоприятные условия для работы и развития, включая наделение боль шей ответственностью.

Нельзя отказываться от программ развития персонала. Конечно, они должны изменить свой формат: ориентация на внутренних тренеров, практическая под готовка по критически значимым для бизнеса направлениям деятельности, применение дистанционных форм обучения. Необходимо поддерживать уровень преданности персонала, для чего следует развивать систему внутренней коммуникации. Сотрудники должны понимать, что происходит в компании и как реализуется антикризисная программа компании, а самое главное - принимать изменения, которые предпринимаются в период новых возможностей.

Важнейший аспект ситуационного подхода к изменениям - вовлечение людей в этот процесс. Дело не в том, как преодолеть сопротивление изменениям со стороны работников. Главный вопрос состоит в том, как создать условия для того, чтобы люди, работающие в организации, стали ключевым фактором проводимых изменений - их инициаторами, соавторами и реализаторами. Нет никаких сомнений, что только люди могут быть основным источником и ресурсом всех преобразований организации.

Современный кризисный менеджмент находится в поиске эффективных решений и постоянно меняется. Понимание возможностей и ограничений, имеющихся на сегодня концепций реализации организационных изменений, позволяет подходить к изменениям профессионально.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Что касается позиции высшего управленческого персонала (по данным нашего исследования), то в условиях неопределенности они склонны придерживаться следующих правил:

1. Не нарушать традиционную логику бизнеса (все свои решения и действия ориентировать на эффективность, мерилом которой является прибыль).
2. Ни на мгновение не выпускать ситуацию из-под своего контроля. Постоянно «прорисовывать» контуры изменяющейся ситуации.
3. Мгновенно реагировать на малейшие изменения существенных аспектов ситуации.
4. Экспериментировать «на ходу», выстраивая очень короткую «петлю обратной связи» (иногда в виде «мысленного» эксперимента).
5. Не делегировать и не передоверять решение любых вопросов, касающихся вашего бизнеса (от оперативных текущих до стратегических перспективных), никому.

Отсюда следует:

Провести анализ (аудит) бизнес-процессов, исключить действия и функции, которые не ведут к требуемым результатам, отказаться от излишней бюрократизации, изменить должностные инструкции.

Воплощать в жизнь стратегический план компании. Ввести систему ежемесячного, квартального планирования и оценки результатов по ключевым целям и показателям для каждого сотрудника.

Иметь в виду, что кризис-менеджер - это не столько руководитель, владеющий бизнес-технологиями, сколько лидер, способный воодушевить окружающих. Ему нужно быть в состоянии ежедневного создания вокруг себя позитивной обстановки и «атмосферы победы и успеха» в сложившейся ситуации. То есть в каждый момент времени этот человек отличается от всех других тем, что превращает неопределенность в возможности!

Увольнять сотрудников, демонстрирующих средние результаты. Перепрофилировать талантливых сотрудников в связи с закрытием некоторых проектов, упразднением функций и оптимизацией бизнес-процессов. Современная ситуация хорошая иллюстрация того, что ключ к успеху - в умении приспосабливаться. В основе этого умения - реальная оценка ситуации и использование скрытых возможностей.

В сущности, тема кризиса тесно связана с проблемой деятельности, поведения и состояний человека в ситуации неопределенности. Для психологии, как известно, эта тема не новая, можно даже сказать, что эта тема имеет «глубокие корни». Можно ли утверждать, что сегодня нам (методологически, концептуально, инструментально) недостает чего-то из того, что психология уже исследовала и предложила применительно к данной области.

Понятно, что вклад психологии в понимание особенностей человека в ситуации неопределенности и изменений невозможно обозреть в коротком комментарии. Однако попробуем сделать небольшой шаг, «оперевшись» на могучее плечо В. П. Зинченко. Для этого возьмем за основу фрагмент его статьи «Толерантность к неопределенности: новость или психологическая традиция?» из сборника «Человек в ситуации неопределенности». - М., 2007. Начнем с цитаты, заслуживающей того, чтобы быть вынесенной в эпиграф: «Конец неопределенности, затухание, пусть и кажущихся нелепыми взаимодействий - это смерть а конец определенности, пусть и кажущейся сверхразумной, - есть начало новой жизни» (с. 20).

Изучены ли в психологии способы преодоления неопределенности? Если да, то, что заслужило статуса «быть описанным»? Начнем с варианта № 1. «Самый простой способ избавиться от неопределенности - постулировать определенность, даже - предопределенность. Это могут быть инстинкты, рефлексы (даже рефлекс цели и рефлекс свободы), судьба, сексуальные влечения, стремление к смерти и т. п.» (с. 21). Отсюда вижу два больших совета. Первый. «Если непонятно, что за поворотом, сам определи, что там. И действуй в соответствии с этим». Ассоциативно слышу созвучие с хорошо знакомым: «Плохое решение лучше, чем отсутствие решения». Второй. «Если непонятно, что за поворотом, то отдайся инстинктам, «зову» природы, чему-то, что находится «глубоко в тебе». Здесь слышу другое, но тоже хорошо знакомое: «Если не знаешь, что делать, отдайся воле Всевышнего!».

Вариант № 2. «…В организации поведения велико значение выбора… готовность к выбору» (с. 22). Конечно, данный способ поведения в ситуации неопределенности (не избавления, а, по-видимому, преодоления) намного сложнее. Хотя бы потому, что для описания его реализации автором привлекается множество психологических и не совсем психологических феноменов. Это и «базовое чувство доверия» к миру и к успешности своей активности (Э. Эриксон), и «постредактирование знамений» (В. Н. Топоров), и «постскриптум мысли» (И. Бродский).

Какие из этого советы? Во-первых, будь готов к выбору в равновероятных условиях. Т. е. будь готов сравнить и выбрать. Сам акт выбора важнее последующей рефлексии, поскольку результат этой самой рефлексии может быть интересен либо для формирования готовности к последующим выборам, либо для самотерапии (самооправдания).

Вариант № 3. «Видимо, главным «инструментом» преодоления неопределенности является смысл» (сс. 26-27). Вот здесь-то и становятся, по-видимому, актуальными рассуждения о разных парадигмах: оптимизм - пессимизм или романтизм - прагматизм. Что здесь может посоветовать психология? Неужели опять - «познай самого себя»? А если и так, то, в какой редакции на этот раз? А может быть, попытаться понять, в чем смысл происходящего? Осмыслить неопределенность? Наделить ее смыслами (своими собственными) или постичь ее смысл (если он у нее есть)?

Вариант № 4. «Более надежными средствами минимизации неопределенности являются принятие осмысленного решения и действие! Точнее, решимость действовать или воля к действию, порождающие свободное действие, поступок, «ответственное единство» мышления и поступка» (с. 31). Хорошо, но, что значит «свободное действие»? Прежде чем кому-то советовать быть «свободным», нужно понять, что означает эта самая свобода в ситуации неопределенности? Или по крайне мере обозначить определенные критерии или индикаторы, по которым твой собеседник мог бы выстроить собственный «маршрут понимания». С точки зрения осмысленного решения: исходить «из» чего? Основываться «на» чем? То есть если осмысленность моего решения основана на приписывании реальности своего собственного понимания, то и формировать свое собственное отношение я буду, скорее всего, на этой основе. Но ведь именно здесь скрывается причина, предшествующая моим реальным действиям и поступкам. Не является ли «решимость» категорией иррациональной, но не в смысле безумия, а в значении противостояния рациональному. А может, она-то и снимает пресловутое противоречие между аффектом и интеллектом? Но тогда совет психологии будет носить совсем уж эзотерический характер.

Свобода - это и есть моя внутренняя определенность в недосказанности, уникальное состояние, предшествующее однократному и точному (в пространственно-временном отношении) действию. Почему однократному? Потому что любой поступок, как и любое событие в жизни человека, как и сама его жизнь, единичны. Их никогда не было раньше и уже никогда не будет. Почему точному? Потому что другого случая совершить этот поступок у меня не будет.

Таким образом, психология советует лидеру, находящемуся в кризисе или ситуации неопределенности, следующее:

Влияние лидера - это не единственный фактор, в связи с которым можно было бы измерить роль хариэматической власти. Вебер делает вывод, что хариэматическая власть появляется тогда, когда общество переживает серьезный кризис, поражающий всю его структуру, когда граждане перестают выражать согласие и признавать институты. Отсюда вытекает основное различие между харизматической властью и двумя другими формами власти. Традиционная и «законно-рациональная» власти, так сказать, «нормальны», они имеют место в стабильных ситуациях. Хариэматическая власть может быть только в исключительном случае разлома (либо когда новые институты власти еще не окрепли). Выяснить, насколько подобные ситуации действительно редки - это дело эмпирического анализа. Однако они исключительны (с точки зрения Вебера и, видимо, многих других обществоведов) в том смысле, что ломка институтов не может продолжаться долго, не угрожая существованию государства, как независимого целого.

Однако кризис - это необходимое, но недостаточное условие для появления харизматического лидера. Более того, вряд ли можно утверждать, что присутствие харизматического лидера есть показатель того, что кризис достиг точки разлома и что бедственное положение граждан стало всеохватывающим. В действительности, нет никаких четких указаний на то, какие условия могут привести к появлению харизматического лидера, кроме того, что институты должны быть доведены до состояния ломки. А лидеры, которые представляются гражданам «харизматическими», обладающими способностью спасти их от бед и несчастий, могут появиться, а могут и не появиться. Имеющиеся данные говорят, что зависимость между кризисом и появлением харизматического лидера очень невелика. С другой стороны, имеется много примеров лидеров с «неполным харизматическим статусом», которые, тем не менее, сыграли важную роль в развитии своих стран.

Таким образом, можно сделать вывод, что понятие «харизматнческой власти», как тесно связанное с «божественной» мощью или «сверхчеловеческими» качествами, не является удобным и практичным инструментом, с помощью которого можно было бы описать и проанализировать политическое развитие даже в обществах, переживающих кризис Конечно, совершенно ясно, что личное влияние играет свою роль, обеспечивая лидеру популярность, побуждая граждан следовать за ним во многих ситуациях. Именно потому, что в анализе Вебера роль лидера связана исключительно с кризисами, она основывается на исключительных, сверхчеловеческих качествах. Однако это делает весь подход слишком жестким и слишком узким. Не рассматривая персонализацию власти как общин феномен, а сосредоточивая внимание целиком на исключительных качествах, требующихся в периоды кризиса, Вебер не дает никакой ориентации относительно того, когда связь лидера и последователей ослабевает, когда она носит интеллектуальный и рациональный, а не эмоциональный характер. Хотя Вебер и допускает возможность постепенного ослабевания связи между лидером и последователями, он не очень помогает в понимании того, какими могли бы быть смешанные формы власти. Впрочем, такая помощь и не может быть оказана, поскольку изучается только та роль, которую лидеры играют в преодолении исключительных периодов в жизни общества.

Тем не менее, идея харизматической власти очень важна Она помогает сфокусировать внимание на том факте, что общество или режим могут явно зависеть от прямой связи между последователями и лидерами.

Другая роль лидеров, гораздо более распространенная, имеющая важное значение почти во всех странах, почти во все времена, связана с «деланием политики», и её Вебер не анализирует. Он концентрируется на кризисах и рассматривает личную роль лидеров только в периоды кризисов. Вот почему его схема, во многом полезная и продвинувшая анализ лидерства далеко вперед по сравнению с теоретиками-классиками, страдает одним фундаментальным недостатком. Вебер упорно сводит роль лидеров к кризисным ситуациям, отказываясь распространить понятие харизмы на многие другие виды и уровни популярности. Это сделали его последователи, о чем свидетельствует расширенное толкование харизмы в изданной после Вебера литературе.