В настоящее время для решения задач стратегического анализа и выбора инновационных направлений развития предприятия используется ряд методов. Единой общепризнанной классификации этих методов (моделей) пока не существует. При этом методы, применяемые на отдельных этапах стратегического анализа, отличаются друг от друга как по решаемым задачам, так и по самим процедурам проведения анализа. Рассмотрим наиболее распространенные и часто применяемые методы стратегического анализа.

Анализ макросреды предприятия

Стратегический анализ возможных направлений развития предприятия невозможен без учета влияния внешней макросреды. Во внешней макросреде постоянно протекают процессы различной функциональной направленности и динамики, которые тем или иным образом влияют на бизнес предприятия.

Одни процессы и тенденции открывают новые возможности для развития бизнеса предприятия и создают благоприятные условия для организации и реализации инновационных проектов и процессов. Другие создают дополнительные трудности и прямые угрозы.

Процесс изучения внешнего окружения предприятия получил название STEP-анализа (S - социальные, Т - технологические, Е - экономические, Р - политические факторы). Задачей STEP-анализа является анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней макросреды предприятия с целью выявления (синтеза) тенденций развития и внешних возможностей и угроз для деятельности предприятия. Основные факторы STEP-анализа представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1

Социальные факторы, влияющие на ведение бизнеса. Изучение социальной ситуации в макроокружении направлено на оценку влияния государственной политики в области здравоохранения, социальной политики и образования, оценку прогнозов социального развития, анализ влияния на бизнес таких явлений и процессов, как существующие в обществе культурные нормы и ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, их профессиональные предпочтения, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность трудовых ресурсов и т. п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она опосредованно влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они протекают относительно медленно и не всегда в явном виде, но зачастую приводят ко многим очень серьезным переменам в окружении организации. Именно эти процессы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависят направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и уровень самого серьезного коммерческого риска - риска невостребованности товаров и услуг.

Анализ рынка рабочей силы должен быть направлен на то, чтобы выявить возможности и ограничения в обеспечении организации кадрами, необходимыми ей для решения своих задач. Рынок рабочей силы важен для организации как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, требуемого уровня образования, возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Поэтому организация должна внимательно отслеживать значимые для нее социальные тенденции, чтобы быть заранее готовой к наступлению их возможных последствий.

Технологические факторы, влияющие на ведение бизнеса.

Развитие науки и техники несет для действующего бизнеса как огромные возможности, так и не менее серьезные угрозы.

Основная задача анализа технологического блока - своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для усовершенствования производимой продукции и модернизации процессов ее изготовления и сбыта. Но многие организации оказываются не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления принципиально новых (коренных, фундаментальных) изменений обычно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией или своевременно не решившись на осуществление коренных изменений, они постепенно теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать наиболее подходящий момент отказа от используемой (традиционной для нее) технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Экономические факторы, влияющие на ведение бизнеса.

Экономические отношения в макросреде определяют прежде всего, как формируются и распределяются ресурсы организации. Изучение экономической ситуации предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, тенденций накопления и потребления и т. п.

При изучении экономических факторов важно обращать внимание и на такие факторы, как тип и степень развитости конкурентных отношений, общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

При изучении перечисленных показателей и факторов для обоснования стратегического выбора в первую очередь представляют интерес не значения показателей как таковые, а основные тенденции, т. е. то, какие возможности для ведения бизнеса это может дать в перспективе.

Также в сферу внимания стратегического анализа входит и выявление потенциальных угроз для фирмы, которые могут

“маскироваться” в отдельных параметрах экономической ситуации.

Часто бывает так, что возможности и угрозы идут в одной связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к сокращению издержек, а с другой - таит в себе угрозу снижения качества труда. Даже такое явление, как дефолт 1998 г., для одних оказалось угрозой, а для других обернулось новыми возможностями.

Анализ экономической ситуации ни в коем случае не должен ограничиваться анализом отдельных ее составляющих, а должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния и связанных с этим последствий.

Политические факторы, влияющие на ведение бизнеса.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба общественных групп за власть. Власть же, в свою очередь, связана с регламентацией того, как обращаются деньги.

Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, с другой -- то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источниками как возможностей, так и угроз для функционирования фирмы.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Поэтому можно найти новые возможности для бизнеса, если знать:

• какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры;
• какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти;
• как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны;
• какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки деловых отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Очень важным является выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения правовых норм с ее стороны.

Общие особенности изучения отдельных факторов макросреды.

Изучая различные факторы внешней среды, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента.

• 1 Все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что чуть раньше или чуть позже происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись системно, с уяснением того, как эти изменения сказываются на других компонентах макроокружения.
• 2 Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации не одинакова. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают наиболее значительное влияние на ее деятельность.

Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для нее. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для развития организации.

Для изучения тенденций макроокружения целесообразно создать в организации специальную систему мониторинга изменения внешней среды. Данная система должна осуществлять проведение как специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и регулярных (обычно один раз в полгода-год) оценок состояния важных для организации внешних факторов.

Наблюдения могут осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенные из них основываются на использовании четырех групп источников прогнозной информации :

• - результатов фактографической обработки ретроспективных данных о развитии науки, техники и технологий;
• - результатов реализации федеральных и отраслевых целевых программ по смежной тематике прогнозных исследований;
• - “фоновых” прогнозных данных на основе контекстного поиска и OLAP-анализа (On-Line Analytical Processing) интернет-ресурсов;
• - результатов адресного опроса экспертного сообщества, представляющего отраслевые центры компетенции науки, техники и технологий.

Оценка возможностей и угроз осуществляется на основе экспертного ранжирования и построения матрицы EFAS (External Factors Analysis Summary).

После того как специалисты по стратегиям просканировали общественную и операционную среду и выявили ряд наиболее вероятных внешних факторов, особенно значимых для их корпорации, они могут провести более точный анализ этих факторов, используя подход, представленный в таблице 2.1. Одним из способов сведения внешних факторов к нескольким в целом принятым категориям возможностей и угроз, а также анализа того, насколько активно менеджеры компании (рейтинг) реагируют на эти конкретные факторы в свете воспринимаемой важности (весовой коэффициент) этих факторов для компании, служит обобщенный анализ внешних факторов , представляемый в таблице типа 2.1.

Чтобы заполнить таблицу EFAS для анализируемой компании, необходимо выполнить следующие шаги:

В столбце 1 (Внешние факторы) перечислить от восьми до десяти наиболее важных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания.

Таблица 2.1 - Таблица результатов обобщенного анализа внешних факторов (EFAS) для компании Maytag

Внешние факторы

Весовой коэффициент

тинг

Экономико-математические методы и модели

УДК 65.012.123

Е.Е. Абушова, С.Б. Сулоева

МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METHODS AND MODELS OF MODERN STRATEGIC ANALYSIS

Рассмотрены основные определения и предложены методы и модели, которые могут быть использованы в системе современного стратегического анализа.

АНАЛИЗ СРЕДЫ; МАКРОСРЕДА; МИКРОСРЕДА; ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА; СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ; МОДЕЛЬ ПОРТЕРА.

In this article the basic definitions are considered and methods and models are proposed that can be used in the system of contemporary strategic analysis.

ANALYSIS OF THE ENVIRONMENT; MACRO ENVIRONMENT; MICRO ENVIRONMENT; INTERNAL ENVIRONMENT; STRATEGIC DECISION; MODEL OF PORTER.

В современных рыночных условиях динамично изменяющейся окружающей среды, жесткой конкуренции и непредсказуемости экономических действий субъектов рыночных отношений решение только текущих проблем становится неэффективным для предприятия. Все более актуальными являются вопросы, связанные со стратегическим развитием предприятия и принятием стратегических управленческих решений. Для правильного выбора и принятия стратегических управленческих решений, разработки эффективной стратегии предприятия и нивелирования отрицательного влияния факторов окружающей среды необходимо обладать достаточной «нужной информацией в нужное время». В связи с этим проведение стратегического анализа в настоящее время становится просто необходимым.

С помощью каких методов и моделей предпочтительнее проводить стратегический анализ, чтобы в комплексе оценить факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятия, выявить ключевые факторы успеха и принять эффективные

управленческие решения по выбору стратегии - решением данных вопросов и зададимся в данной статье.

Обзор современных методов. Стратегический анализ среды - исходный процесс стратегического управления, обеспечивающий базу для определения миссии, целей фирмы и выработки стратегии. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, микроокружения и внутренней среды организации. Анализ макро- и микроокружения направлен на то, чтобы выявить возможности и угрозы внешней среды. Результатом анализа является определение ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли . К ключевым факторам успеха могут относиться потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке, а также специфические области деятельности предприятия, позволяющие ему

успешно противостоять конкурентам и добиваться успехов. В процессе стратегического анализа сначала выделяются КФУ данной отрасли, после чего разрабатываются мероприятия по овладению наиболее важными из них, для того чтобы преуспеть в данной сфере деятельности.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также слабые стороны организации. В результате должны быть определены основные деловые способности компании или ее стержневые компетенции.

Компетенция - свойства, которыми обладают все или большинство предприятий отрасли, необходимые для участия или выживания в ней. К компетенции относятся навыки, технология, ноу-хау и т. п.

Стержневая компетенция - ключевые свойства, специфичные для конкретного предприятия, уникальные или, по крайней мере, редкие, сложные для копирования, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе. В отличие от физических активов стержневые компетенции при применении или совместном использовании не разрушаются, а развиваются.

Благодаря своим стержневым компетенциям предприятие имеет возможность производить продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации .

Стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора стратегических альтернатив . Согласно сложившимся представлениям, стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности. Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование стра-

тегических планов, оценка ожидаемого их выполнения, а также предоставление информации для принятия стратегических управленческих решений.

В результате анализа деятельности предприятию необходимо выяснить, в каком положении оно находится, а также насколько достижимы будут стратегические цели. Поскольку речь идет о стратегических целях, то основное внимание концентрируется на внешних условиях деятельности, а именно, в первую очередь, проводится анализ привлекательности внешней среды, поведения конкурентов и потребителей.

Внешний анализ должен быть выполнен на уровне организации в целом. Проведение такой диагностики на самом высоком общекорпоративном уровне не только позволяет избежать дублирования в работе, но и способствует тому, что стратегические решения на всех уровнях организации принимаются на основе одинакового видения внешнего мира.

Внутренний стратегический анализ должен проводиться на том уровне, где осуществляется контроль над ресурсами компании, и где действительно принимаются решения об их эффективном использовании.

Основная цель диагностики текущей ситуации заключается в выявлении ограничений и возможностей, которые необходимо принимать во внимание при планировании будущего. Для этой цели анализ прошлой ситуации не имеет большой ценности. Необходима информация о текущем моменте и о вероятных изменениях в течение периода, обозначенного горизонтом планирования. Также важно, чтобы оценка ситуации проводилась в контексте отношений конкуренции.

Внешнее окружение - это совокупность внешних субъектов и факторов, которые активно влияют на положение, перспективы и эффективность деятельности организации. Внешнее окружение предприятия принято разделять на макро- и микроокружение .

Макросреда включает социально-демографические, технологические, экономические и политические факторы. Природа этих факторов такова, что компании не в состоянии оказать на них влияние. При этом не нужно анализировать каждую грань макросреды.

Более того, в полном объеме это сделать невозможно. Поэтому в реальной жизни область интереса для организаций сужается до «значимого внешнего макроокружения». Значимое макроокружение задает границы общей среды с точки зрения аналитических целей. В их основе лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию. Поэтому под макросредой будем понимать именно ее значимую часть.

Микросреда - это среда, непосредственно окружающая компанию, т. е. те области, с которыми организация взаимодействует или на которые сама оказывает влияние. В микроокружении находятся конкуренты, поставщики, потребители компании, а также ресурсы, необходимые для успешной деятельности организаций.

Внутренняя среда предприятия - совокупность характеристик организации и внутренних субъектов, влияющих на положение и перспективы фирмы.

Для анализа и прогноза развития макросреды рекомендуем использовать PEST (STEP) - анализ, целью которого является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям: Р - Political (политико-правовые), Е - Economic (экономические), S - Sociocultural (социально-культурные), Т - Technologcalforces (технологические) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

При анализе макросреды следует проявлять осмотрительность, так как макросреда по своей природе очень сложное явление. Скорость, с которой происходят изменения в ней, постоянно возрастает, а изменения носят турбулентный и зачастую непредсказуемый характер. Поэтому при проведении анализа макросреды рекомендуем:

Учитывать ограниченность и неточность анализа;

Проводить анализ на регулярной основе;

Постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа;

Использовать информацию во взаимосвязи с другими данными.

Для анализа микросреды чаще всего используют пятифакторную модель Портера или ресурсную модель

При этом следует учитывать, что ресурсная модель является более сложной, чем модель Портера, но она позволяет получить более полную картину анализа, понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков, оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях, оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.

К недостаткам модели Портера относятся следующие:

Не рассматриваются внутренний и внешний анализ во взаимодействии;

Предполагается, что компании конкурентны и не нацелены на сотрудничество;

Уделяется большее внимание рынкам товаров и услуг, чем тем рынкам, на которых фирма приобретает ресурсы;

Не признается тот факт, что компании в результате своей деятельности путем усиления своих компетенций и создания новых могут изменить собственную конкурентную среду;

Не учитывается тот факт, что фирмы, действующие за пределами отрасли и рынка рассматриваемой организации, могут представлять значительную конкурентную угрозу, если обладают схожими стержневыми компетенциями и отличительным особенностями;

Не учитывается, что усиление существующих и создание новых компетенций может позволить компании стать конкурентоспособной за пределами своих существующих рынков;

Подразумевается, что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли. В действительности же сила действия факторов различна для разных фирм. Модель подразумевает, что если, например, возможности поставщиков велики, то это положение будет справедливо для всех фирм в отрасли. На самом деле возможности поставщиков могут быть различными для компаний в отрасли. Крупные фирмы будут подвергаться меньшей степени риска со стороны поставщиков, чем мелкие. Фирмы с известными торговыми марками будут менее подвержены воздействиям со стороны покупателей и товаров-заменителей, чем фирмы с менее известными марками;

Неадекватно описываются товары и ресурсные рынки. Понятие о покупательной способности и силе поставщиков соотносится с теми рынками, на которых фирмы продают

свои товары и получают ресурсы. Однако условия для обоих типов рынков несколько сложнее, чем подразумевает модель Портера.

Внутренний анализ рекомендуем проводить с помощью цепочки ценностей по М. Портеру . Цепочка ценностей представляет собой единую систему основных и вспомогательных видов деятельности организации, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии. Кроме этого цепочка ценностей акцентирует внимание и на процессах, происходящих за пределами фирмы, т. е. каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность (стоимость).

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности.

2. Анализ имущественного комплекса предприятия

3. Финансовый анализ деятельности предприятия.

Дополнительно при анализе внутренней среды предприятия могут использоваться следующие методы:

Ситуационный анализ;

Кабинетные исследования (работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией);

Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью);

Методы коллективной работы («мозговой штурм», конференции и т. п.);

Экспертные оценки;

Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, расчет специальных коэффициентов).

Одним из основных методов, применяемых для изучения среды и рекомендуемых для стратегического анализа является, SWOT-анализ . Информационная ценность результатов SWOT-анализа зависит, прежде всего, от способности аналитиков давать оцениваемым критериям правильные оценки и креативности команды, занимающейся планированием.

Для оценки конкурентных позиций рекомендуем составлять карты стратегических групп. Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие страте -гии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга .

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов макро- и микросреды рекомендуется использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS) . Данная форма позволяет не столько вскрыть угрозы и возможности, сколько оценить их с точки зрения важности для организации учета каждой из выявленных угроз и возможно -стей в стратегии ее поведения.

Таким образом, в результате решения задачи происходит выявление тех областей бизнеса и его внешней среды, которые критически важны для реализации целей и задач организации. Далее на основе полученной информации выявляются ключевые факторы успеха и стержневые компетенции предприятия, так как в соответствии с ними происходит в дальнейшем выбор стратегии.

Все вышесказанное позволяет получить достаточно ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, о возможностях и угрозах внешней среды. Но помимо этого для получения полной картины анализа деятельности предприятия, а также для дальнейшей разработки стратегии необходимо определить не только выявленные «симптомы», но и их источники и конкретные причины. Для этого рекомендуем использовать диаграмму «Ишикава» в комплексе с «почему-анализом» и «как-анализом».

Для эффективного использования данного инструмента предлагаем создать рабочую группу, в которую будут входить как менеджеры, участвующие в разработке стратегии, так и специалисты по стратегическому управленческому учету для взаимного обмена информацией при проведении «мозгового штурма». Работа с диаграммой, напоминающей скелет рыбы, сводится к следующему: справа записывается подлежащая решению проблема, а на окончаниях ответвлений -

конкретные следствия, с которыми сталкивается данная организация. Левее выделяются основные группы причин, а еще дальше - уже сами причины, вызывающие исследуемые проблемы (рис. 1). Для выявления причин, приводящих к появлению следствия, используем технику «почему - анализа». Ее суть заключается в том, что на каждом этапе надо ставить вопрос «почему?» к каждому фактору, пока не выяснится взаимосвязь причин. Аналогично «почему-анализу» проводится «как-анализ» для получения целесообразного ответа на вопрос о достижении запланированного состояния, который может стать конкретной рекомендацией к действию. Затем среди всех проблем выделяются основные, разрешение которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

При применении предложенного инструмента невозможно сформулировать, какая при этом необходима информация, потому что в каждом конкретном случае будут различные проблемы, причины их вызвавшие и, соответственно, различные рекомендации. Однако, на наш взгляд, информации, полученной в ходе проведения стратегического анализа среды деятельности предприятия, будет достаточно для использования комплекса этих инструментов.

Далее мы предлагаем классическую модель Портера модифицировать до модели семи сил конкуренции (рис. 2), доработанной для описания максимума параметров, действующих на фирму в длительном периоде для отражения соотношения спроса и предложения.

Элементами схемы являются:

1. Борьба с прямыми конкурентами (или центральный ринг конкуренции), характер которой определяют интенсивность, конкретные формы конкурентной борьбы и степень взаимозависимости соперников.

2. Параметры спроса. Спрос характеризуется покупателями с набором выгод и потребностей. Фирма достигает конкурентного преимущества в спросе, если способна обслужить наибольшую долю абсолютного потенциала рынка.

3. Факторы производства - трудовые ресурсы (количество, квалификация и стоимость рабочей силы), физические ресурсы (количество, качество, доступность и стоимость земельных участков, лесных ресурсов и т. п.), климатические ресурсы, географическое положение, денежные ресурсы, ресурс знаний (сумма научной, технической и рыночной информации), инфраструктура (тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею).

4. Технологии и средства производства. Технологическое изменение - наиболее динамичная из семи сил конкуренции, так как более совершенная технология со временем сменяет технологию, доминирующую в данный момент, и это является основой для утверждения о наличии жизненного цикла товара и конкурентного преимущества за счет зарождения, роста, постепенного насыщения производной потребности и спада ее за счет смены технологий.

Следствие Следствие

Рис. 1. Диаграмма Ишикавы

Угроза отсутствия потребителей

Угроза неблагоприятного влияния

Группы влияния

Технология и средства производства

Угроза появления новых технологий

Конкуренты в зоне хозяйствования

Соперничество между прямыми конкурентами

Угроза появления товаров-заменителей;

угроза отсутствия дополняющих товаров

Родственные и поддерживающие ЗХ

Рис. 2. Модель семи сил конкуренции

5. Потенциальные конкуренты и их стратегии. Это угроза, степень которой фирма должна стремиться понизить и против которой она должна защищать себя, создавая барьеры входа.

6. Группы влияния (ГВ) - контактные аудитории, способные оказать давление на организацию как в сторону расширения деятельности, так и ее изменения и даже заставить отказаться от нее.

7. Родственные и поддерживающие зоны хозяйствования (ЗХ) - зоны, в которых фирмы могут осуществлять взаимодействие между собой в процессе формирования цепочки ценностей, а также зоны, имеющие дело с взаимодополняющими продуктами.

8. Случайные события - процессы, которые руководство фирмы не может прогнозировать и ими управлять. Это природные изменения, обстоятельства «форс-мажора»,

роль человеческого фактора, непрогнозируемые изменения спроса и предложения и т. д.

Подобная схема является, на наш взгляд, наиболее приемлемой, так как она учитывает все факторы, действующие как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде, и не противоречит общепринятым положениям о конкуренции. В краткосрочном периоде она сводится к соперничеству в сфере предложения между прямыми конкурентами, так как роль поддерживающих и родственных отраслей сводится к угрозе влияния товаров и марок заменителей; роль факторов производства сводится к угрозе потери поставщиков или повышения цен на поставляемые ресурсы; влияние организации на спрос сводится только к политике ценообразования, технология и средства производства, роль правительства и ГВ остаются постоянными; борьба с потенциальными конкурен-

тами сводится лишь к установлению барьеров входа на СЗХ. Таким образом, модель конкурентной борьбы сводится к простой схеме отраслевой конкуренции Портера. Если же мы рассматриваем конкуренцию между странами, то мы выходим на макроэкономический уровень, на котором роль правительства носит лишь влияющее, а не определяющее значение, так как конкуренция между странами зависит, прежде всего, от их экономического развития. Роль технологии и средств производства можно отнести к случайным факторам, так как они создаются не страной, а субъектами, действующими внутри нее. В качестве характеристик остальных детерминант (спроса, факторов производства, родственных и поддерживающих отраслей, конкурентов и их стратегий) рассматриваются агрегированные макроэкономические переменные. Рассматривая схему семи сил конкуренции для предприятия, исследователю становится понятна основная трудность построения теорий конкуренции, особенно в длительном периоде - тесная взаимосвязь и взаимозависимость всех составляющих. Схема семи сил - это система, компоненты которой находятся в многочисленных связях, частью детерминированных, а частью стохастических.

Выбор стратегии - довольно сложное решение, от которого во многом зависит дальнейшая работа всего предприятия. Поэтому в результате стратегического анализа мы должны получить информацию наглядную, объективную, своевременную и позволяющую не только выбрать стратегическую альтернативу, но и в дальнейшем иметь возможность ее корректировать. Мы предлагаем использовать не только отдельно существующие инструменты, модели и методы, но и их совокупности. Так, рекомендуем к применению набор инструментов, который будем называть «матричный комплект».

Алгоритм использования «матричного комплекта» представлен на рис. 3.

Основываясь на информации, получаемой в ходе проведения стратегического анализа деятельности предприятия, составляем традиционную матрицу BCG. Для этого необходимы данные о темпах роста рынка (GRTav), а также относительная доля рынка (ОДР) каждой стратегической зоны хозяйст-

вования (СЗХ). Для удобства изображаем каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален, например, выручке. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о положении фирмы.

На втором шаге строим модифицированную матрицу BCG, которая позволяет, с одной стороны, сохранить основные достоинства традиционной модели, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой - использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна, достоверна и минимальна по стоимости, т. е. внутреннюю информацию предприятия.

В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К - «удельный вес СЗХ в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (наиболее характерный период - 1 год).

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - «удельный вес СЗХ в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода по линейному или любому другому тренду.

Следующий шаг посвящен выявлению тенденции изменения относительной доли рынка. Это необходимо для того, чтобы оценить для рассматриваемых СЗХ, в каком направлении они «перемещаются» по матрице BCG для более точного выбора стратегии. Этот шаг мы предлагаем разбить на две части и строить две матрицы, которые акцентируют внимание на различных факторах. Так, матрица «Рост / Рост» ориентируется на рынок и спрос, а в ценностной карте уделяется больше внимания анализу покупателей и конкурентов. Кроме этого матрица «Рост / Рост» позволяет выявить тенденцию изменения ОДР в настоящий момент времени, а ценностная карта - в перспективе.

Матрица «Рост/Рост» сравнивает тенденции роста, который наблюдается на рынке в целом, с динамикой роста компании, ростом производства определенного товара компании или определенной СЗХ.

ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА ДАННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

I. Традиционная матрииа ВСО

II. Модифицированная матрииа ВСО

ОЯТ, - >7)

[к,™) (кГ ]

III.I. Матрииа «Рост / Рост-

1др - ДРщ / №}есл

III,II. Цжностная карта

VI Комплексная матрииа ВСв

Цели, задачи

Выбор стратегической альтернативы

СЗХ у*3* рыл ОДР

V. Отражение цезей, задач

Прогноз текЕнини

СЗХ ОЯТ ОДР

IV. Прогноз ттдениий......

Рис. 3. Алгоритм использования матричного комплекта

Для построения матрицы необходима информация о темпах роста рынка, о темпах роста выручки (рассчитывается параметр К, как при построении модифицированной матрицы BCG), размер области СЗХ (который также рассчитывался при построении матриц BCG). В результате получается картина, анализируя которую можно сделать следующие выводы:

Если бизнес рос с более высокой скоростью, чем рынок, в течение последних лет, он будет представлять собой круг, расположенный справа внизу от диагональной линии;

Если бизнес рос с той же скоростью, что и рынок, то центр круга будет располагаться на диагонали;

Если бизнес рос медленнее, чем рынок в целом, то круги будут расположены слева над диагональю.

где 1др г - индекс изменения доли рынка,

учитывающий рыночное влияние; GRTг - темп роста рынка на z-й СЗХ.

В случае если значение индекса больше 1, СЗХ увеличивает долю рынка, если показатель меньше 1, СЗХ теряет долю рынка, если индекс равен 1, СЗХ сохраняет долю рынка.

Как уже говорилось, для прогнозирования тенденции изменения ОДР в перспективе, нами разработан метод, который должен помочь определить, стоит ли увеличивать долю рынка, применяя агрессивную стратегию, или на достигнутой доле рынка данного товара следует остановиться и производить расширение только за счет изготовления модифицированных изделий. Иными словами, соответствует ли наша доля рынка «заслуженной» или же наша доля гораздо меньше?

Сначала строится ценностная карта для определения «справедливой» доли рынка на основе данных о конкурентном преимуществе каждой z-й СЗХ по цене (^ЦП), данных о конкурентном преимуществе каждой z-й СЗХ

по качеству). Последнее может быть

найдено исходя из значений индекса удовлетворенности клиентов (1у к). Однако в отличие от аналогичного показателя, используемого на этапе стратегического анализа, индекс должен быть интерпретирован, во-первых, для каждой z-й СЗХ, а не для предприятия в целом, во-вторых, акцент при выборе факторов оценки должен быть сделан на качестве.

Именно критерии цены и качества выбраны для построения матрицы, так как они являются основными при покупке изделия. Поэтому для определения справедливой доли рынка мы должны обратиться к мнению покупателей с тем, чтобы оценка была объективной и отображала все, что влияет на покупку данного изделия.

Ценностная карта строится для каждой СЗХ отдельно. Должны быть рассмотрены все основные конкуренты. Показатели цены (Оц) и качества (ОК) всех конкурирующих предприятий оцениваются по десятибалльной шкале. Далее СЗХ всех фирм наносятся на координатную сетку графика (рис. 4). Линия диагонали на рисунке является линией соответствия цены и качества.

Нишу, которую мы изберем, будет ограничивать доход потребителя, на графике этому соответствует оценка цены товара. Покупатель, которого мы рассматриваем, не будет покупать определенно дешевый товар низкого качества или товар с завышенной стоимостью. Поэтому все товары, которые попадут вне ниши, не рассматриваются как конкуренты, так как наш потребитель их все равно не купит. На рисунке это товар В и 0.

Кроме того, нишу могла бы ограничить линия технологии, так как основу качества определяет технология изготовления, и у схожих товаров наших фирм она практически одинакова. Фирмы же с очень высокими технологиями продают изделия по высокой цене, что не соответствует доходу наших потребителей.

Но в данной модели есть условие, что изделия с очень высоким качеством могут быть дешевыми, и поэтому ограничения на качество нет, и все конкуренты стремятся к максимальному удовлетворению запросов клиента и минимальным ценам. Они стремятся попасть в некую идеальную область в верхнем левом углу.

Качество (Ок)

Яиним ткнмвгш 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 в 7 6 5 4

Рис. 4. Ценностная карта

Все товары, попадающие на одну линию, идущую параллельно диагонали, являются одинаково конкурентоспособными.

Для того чтобы определить «справедливую» долю рынка, пронумеруем ось абсцисс в обратном порядке от 10 до 1:

Ощ = 11 - Оц,

ДРспр IК = ДГг

ДР£ ДРРеал

где Оц, - измененная оценка цены продукта

СЗХ 1-го предприятия;

Оц; - оценка цены продукта СЗХ,-го предприятия.

Позиция каждой точки (П,) определяется как сумма по осям абсцисс и ординат:

П = Ок, + оц, = Ок, + (11 - Оц,), (3)

где П, - позиция СЗХ,-го предприятия; Ок, - оценка качества продукта СЗХ,-го предприятия.

Определим «справедливую» долю рынка каждой СЗХ по формуле

где ДР^пр - «справедливая» доля рынка СЗХ,-го предприятия.

где 1дРг - индекс изменения доли рынка, учитывающий влияние клиентов и конкурентов; ДР™р - «справедливая» доля рынка £-й

СЗХ предприятия; ДРреал - реальная доля

рынка z-й СЗХ предприятия.

В случае если значение индекса больше 1, предприятие будет иметь успех, увеличивая долю рынка. И наоборот, если показатель меньше 1, то без целенаправленных действий доля рынка данной СЗХ будет иметь тенденцию к уменьшению.

Следующим шагом является прогноз тенденций развития событий. Другими словами, на основе выявленных тенденций и анализа ситуации необходимо оценить, как изменится существующее положение СЗХ без оказания на них целенаправленных усилий предприятия. Прогноз изменения темпов роста рынка (ОКТау) уже был получен в ходе проведения стратегического анализа

Аналитическая модель стратегического анализа

Этап стратегического анализа Формы представления информации Используемые инструменты

Сбор, учет и анализ информации о макросреде Графики, таблицы 8ТЕР-анализ

Сбор, учет и анализ информации о микросреде Графики, таблицы Ресурсная модель, модель пяти сил конкуренции, усовершенствованная модель семи сил конкуренции, «матричный комплект»

Сбор, учет и анализ информации о внутренней среде Графики, таблицы Цепочка ценностей, ситуационный анализ, кабинетные исследования и др.

Обобщение и комплексное представление информации анализа Профиль среды деятельности предприятия, модифицированный профиль, карта стратегических групп, форма ЕБАЗ, матрицы возможностей и угроз SWOT-анализ, бенчмаркинг, составление карты стратегических групп

Выявление причин событий, определенных на предыдущем этапе Диаграмма Ишикавы Составление диаграммы Ишикавы

деятельности предприятия. Также была определена тенденция изменения доли рынка СЗХ на сегодняшний день (1ДРг) и в перспективе (IКРг). Далее на основе прогноза

графически изображаем на матрице БСО «смещение» СЗХ.

Информацию о целях, количественно выраженных в задачах, получаемую обычно на этапе целеполагания, отражаем на матрице БСО для наглядного представления о том, «чего мы хотим достичь» по каждой СЗХ.

Соединяя все вышесказанное в одной комплексной матрице БСО, предоставляем полученные данные менеджерам для предварительного выбора стратегических альтернатив по каждой СЗХ.

Использование предложенного набора методов стратегического анализа позволит выбрать предварительные варианты стратегий.

В заключение, резюмируя все вышеизложенное, предлагаем в табличной форме аналитическую модель стратегического анализа, включающую набор возможных форм представления информации и комплекс инструментов, которые регламентируют, на каких этапах стратегического анализа какие существующие или усовершенствованные модели рекомендуется использовать.

Итак, нами рассмотрены и предложены к использованию в системе стратегического анализа различные методы и модели, как существующие, так и усовершенствованные и разработанные нами, отвечающие требованиям современных условий деятельности предприятий, направленным на решение специфических задач стратегического менеджмента, обеспечивающие возможность адаптации предприятия к изменениям условий внешней и внутренней среды.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. / под ред. С.Г. Божук. 7-е изд. СПб.: Питер, 2007. 496 с.

2. Богданова Т.А. Экономическая стратегия фирмы: учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2006. 130 с.

3. Боумен К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2003. 251 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд. М.: Экономистъ, 2004. 296 с.

5. Курс МВА по стратегическому менеджменту: пер. с англ. / под ред. Л. Фаэйа, Р. Рэнделла. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 608 с.

6. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: учебник: пер. с англ. М.: Проспект, 2003. 336 с.

7. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с.

8. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию / Р. Кох. 2-е изд. СПб.: Питер, 2003. 320 с.

9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. 12-е изд. М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. 928 а

10. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2006. 288 с.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s angl. Pod red. S.G. Bozhuk. 7-e izd. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Ekonomicheskaia strategiia firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Boumen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2-e izd. M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)

5. Kurs MVA po strategicheskomu menedzhmentu: per. s angl. Pod red. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.

Strategicheskii menedzhment: uchebnik: per. s angl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskii menedzhment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategiia. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2-e izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s angl. 12-e izd. M.: Izd. dom «Vil"iams», 2007. 928 c. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

АБУШОВА Екатерина Евгеньевна - доцент кафедры «Экономика и менеджмент в машиностроении» Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, кандидат экономических наук, доцент.

195251, ул. Политехническая, д. 29, Санкт-Петербург, Россия. E-mail: [email protected]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Petersburg State Polytechnical University.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russia. E-mail: [email protected]

СУЛОЕВА Светлана Борисовна - профессор кафедры «Экономика и менеджмент в машиностроении» Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, доктор экономических наук, профессор.

195251, ул. Политехническая, д. 29, Санкт-Петербург, Россия. E-mail: [email protected]

SULOEVA Svetlana B. - St. Petersburg State Polytechnical University.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russia. E-mail: [email protected]

© Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, 2014

Анализ состоит из следующих четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.

2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.

3. Проектирование - определение будущего направления изменений в окружающей среде.

4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Сканирование

Сканирование информирует организацию о будущих конфликтах или возможностях. В результате у нее появляется время, чтобы заранее рассмотреть альтернативные варианты действий и адаптироваться к ним. Действительно, успешное сканирование привлекает внимание организации к определенным явлениям будущего, как благоприятным для нее, так и чреватым опасностями, задолго до того, как другие организации разберутся в их сущности.

Сканирование поставляет первые индикаторы потенциальных технологических изменений, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.

Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Многие из критически важных вопросов, задающих общее направление сканированию и мониторингу, приведены ниже:

1. Какие сегменты макросреды особо значимы?

Какие сегменты наиболее важны?

Какие области внутри каждого сегмента наиболее важны?

2. Каковы текущие и возникающие тренды?

Что представляет из себя каждый тренд?

Каковы возникающие тренды?

3. Каковы текущие и появляющиеся образцы?

Каковы конкретные образцы?

Что тренды вносят в каждый образец?

Какие образцы, скорее всего, появятся в ближайшем будущем?

4. Каковы индикаторы указанных трендов и образцов?

Какой индикатор относится к каждому тренду?

Свидетельствует ли о каком-то конкретном тренде больше одного индикатора?

5. Какова эволюция указанных трендов и образцов в историческом плане?

Как часто каждый индикатор изменяется со временем?

Каков временной период?

6. Какова степень изменения рассмотренных образцов?

Являются ли эти изменения небольшими или крупными?

Насколько отличаются ожидаемые изменения от текущего состояния или прошлых результатов?

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов (например, демографических, экономических или экологических индикаторов), за последовательностью событий (например, технологического или политического характера) или динамикой видов деятельности.

Предназначение мониторинга в значительной степени отличается от предназначения сканирования. Аналитики ведут мониторинг, чтобы получить достаточно данных, позволяющих им выявить появление типовых видов поведения. Эти типовые образцы, скорее всего, будут состоять из нескольких новых трендов, например появляющийся образец стиля жизни может включать изменения в развлечениях, образовании, потреблении, привычках, связанных с работой и предпочтениями мест проживания.

На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизировано, чем в ходе сканирования. По мере того как мониторинг продолжается, тренды аккумулируются в виде образцов. Картина динамики изменения, которая вначале, при возникновении в ходе сканирования, может быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторинга начинает пониматься более глубоко и всесторонне.

Проектирование

Цель проектирования - разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде. Несколько типичных явлений фокусного характера показаны ниже:

Социальные

1. Как демографическая структура (число людей в каждой возрастной группе) изменится в следующие 20-40 лет?

2. Какие изменения в стилях жизни, возможно, произойдут у тех людей, которым сейчас от 25 до 40 лет, когда они войдут в возрастную группу от 40 до 55 лет?

Как изменится композиция семьи?

Как изменятся образцы потребления?

Как изменятся образцы, связанные с их работой?

Какие изменения произойдут в том, как эти люди проводят свое свободное время?

3.Как изменятся социальные ценности?

Будет ли наблюдаться активизация политического консерватизма?

Будет ли больше людей демонстрировать согласие с необходимостью снизить расходы на военные цели?

Будут ли люди с большей или меньшей готовностью нести расходы на сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду или вообще прекратят такую практику?

Экономические

1. Каким будет уровень инфляции через 3 года?

2. Возрастет ли или снизится валовой национальный продукт через 5 лет?

3. Какие отрасли обслуживания станут более сильными или более слабыми в течение следующего десятилетия?

Политические

1. Какие политические партии станут сильнее или слабее на следующих двух или трех выборах?

2. Какие значительные изменения произойдут в приемах, применяемых властными органами, какие законы и регулирующие акты будут приняты в отношении отдельных отраслей?

3. Какие решения на различных уровнях правовой системы, возможно, повлияют на отрасли?

4. Потеряют или, наоборот, приобретут поддержку общественности существующие социальные и политические движения, например сторонники консюмериз-ма или защитники экологии?

Технологические

1. Когда и как возможны ближайшие прорывы в основных исследованиях, в результате которых появятся новые коммерческие продукты?

2. Какие связи и между какими технологиями произойдут до наступления конкретного технологического события или прорыва (например, создания телевидения с высокой четкостью изображения)?

3. Какими могут быть некоторые новые приложения имеющихся в настоящее время технологий?

Экологические

1. В каких странах загрязнение окружающей среды продолжит усиливаться?

2. Какие события, возможно, приведут к «экологической катастрофе»; как и почему эти события могут произойти?

Институциональные

1. Какие узкие места могут быть у различных элементов (дорога, железная дорога, море) общей транспортной системы?

2. Какие изменения могут произойти в телефонной отрасли в течение следующих 5 лет?

3. Какие могли бы появится новые роли для университетов и других центров обучения в течение следующего десятилетия?

Существуют два разных типа проектирования.

1. исходит из простых показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды, которые, как можно ожидать, в целом сохраняются в течение какого-то времени. Многие демографические тренды можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точности. Если привести другой пример, то часто можно точно спрогнозировать и технологические тренды в показателях скорости диффузии новых продуктов или изменения характеристик функционирования.

2. строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе нестандартное интерпретирование текущих трендов или новые представления в отношении событий, которые могут быть вызваны внешними группами влияния. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр возможных альтернативных вариантов развития будущего, используют наборы сценариев.

Оценивание

Оценивание предполагает определение характера влияния факторов макроокружения на стратегический менеджмент организации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмента критический вопрос можно сформулировать следующим образом: окажет ли изменение в макросреде на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительное или отрицательное влияние?

Чтобы объяснить концепции сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания, мы показали их последовательно, таким образом, словно это отдельные виды деятельности аналитиков. Однако на практике все они взаимосвязаны и переплетены друг с другом. Например, сканирование часто вызывает интерес к какому-то фактору и демонстрирует индикаторы изменений, побуждающих компании оценивать влияние этого фактора на отрасль и на будущие стратегии компании. Прогнозирование требует предварительного оценивания, что позволяет гарантировать, что организация затрачивает усилия именно на наиболее важные для себя аспекты.

Предыдущая

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Строительная корпорация специализируется на жилищном строительстве и включает в себя пять бизнесов (отделений), действующих автономно на различных региональных рынках. Структура управления корпорации - дивизиональная. Модель формирования стратегий в корпорации - традиционная многоуровневая (корпоративный уровень, уровень бизнесов, функциональный и операционный).

В настоящее время актуальной проблемой любой организации является разработка стратегии развития, так как именно разработанная стратегия позволяет фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Под стратегией понимается генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так как каждая фирма уникальна в своём роде. Процесс выработки стратегии зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара, состояния экономики. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегический план управления фирмой направлен на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться фирма, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено одно направление, в котором она будет развиваться.

В данном курсовом проекте рассматриваются только корпоративные стратегии и стратегии бизнесов. Разработка стратегии начинается с анализа состояния внешней и внутренней среды, проводимого в каждом из отделений. Результаты и годовые отчеты направляются в штаб-квартиру корпорации, где после изучения всей информации, разрабатывается и принимается корпоративная стратегия. Она включает генеральную стратегическую линию корпорации, стратегические решения в отношении каждой существующей и вновь создаваемой бизнес-единицы (отделения), решения о перераспределении инвестиционных ресурсов между отделениями.

В рамках стратегического корпоративного плана, руководство отделения формирует стратегию бизнеса, которая направлена на достижение определенного конкурентного положения на рынке. Стратегия бизнеса включает товарно-рыночную стратегию, стратегию конкурентной борьбы, стратегию интеграции/ дезинтеграции и другие направления.

Цель настоящего курсового проекта - закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.

Задачей данного курсового проекта является:

Изучение существующих методик стратегического анализа и выбора;

Осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;

Изучение типологии стратегий, практики их применения.

Кроме того, данный проект включает разработку стратегии для конкретного ресурса организации - персонала. Поскольку персонал является основным ресурсом фирмы, определяющим в первую очередь успех деятельности всей организации. Данная стратегия должна быть неразрывно связана со стратегией организации, ее целями и задачами.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли они последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

1. Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ макросреды включает:

1) выявление социальных, экономических, правовых, политических и технологических факторов, ее характеризующих;

2) оценку состояния каждого фактора;

3) определение тенденций изменения (для факторов сильно влияющих на деятельность организации, целесообразен подробный анализ и прогнозирование);

4) оценку характера влияния на организацию.

Численность населения России за январь-август 2003 года уменьшилась на 555,8 тыс. человек, или на 0,4%, и составила к 1 сентября 144,4 млн. человек. Сокращение численности происходит из-за естественной убыли россиян.

В России очень снизилась рождаемость. За январь-октябрь 2003 года число родившихся составило 1251,5 тыс. человек, а умерших 1976,8 тыс. человек. В тот же период 2002 года родилось 1175 тыс. человек, умерло 1936, 4 тыс. человек. По сравнению с 2002 годом в России в 2003 году увеличилась как рождаемость, так и смертность. При этом рождаемость росла более высокими темпами (7,1% прироста против 1,9%).

Численность экономически активного населения России к концу ноября 2003 года составила 71,4 млн. человек, или около 50% от общей численности населения страны. 65,2 млн. человек, или 91,4% экономически активного населения были заняты в экономике и 6,2 млн. человек (8,6%) - безработные.

В Новосибирске численность официально зарегистрированных безработных к концу 2003 года составила 7140 человек. Уровень регистрируемой безработицы составил 0,85% от численности трудоспособного населения в трудоспособном возрасте.

В третьем квартале 2003 года доходы ниже прожиточного минимума имели 21,9 % россиян, или 31,2 млн. человек, тогда как во втором квартале - 23,3 % (33,2 млн.), а в первом квартале - 26,1 % (37,2 млн.).

Прожиточный минимум населения России в третьем квартале 2003 года составил 2121р. на одного человека в месяц (во втором квартале - 2137р.), в том числе для трудоспособного населения - 2318р., для пенсионеров - 1612р., для детей - 2089р.

Реальные располагаемые денежные доходы российского населения в 2003 году выросли на 14,5 % по сравнению с 2002 годом. Среднемесячная номинальная зарплата в 2003 году составила 5512 рублей.

Опрос населения показал, что каждый шестой считает себя абсолютно бедным. По расчетам социологов, каждый третий россиянин (36 %) отнес себя к категории относительно бедных. 33 % людей причислили себя к среднему достатку. Каждый восьмой россиянин (12 %) может считаться относительно богатым. И, наконец, 1 % составили относительно богатые люди, которые могут позволить купить достаточно дорогостоящие вещи - квартиру, дачу и другое.

Принятие Земельного кодекса в целом не играет большой роли относительно городского жилищного строительства. Отмена лицензий на риэлтерскую деятельность имеет две различные стороны. С одной отмена лицензии вызовет увеличение риэлтерских фирм, что приведет к жесткой конкуренции в данной сфере бизнеса, а также к снижению риэлтерских наценок и как следствие к некоторому снижению цен на строительную продукцию, что стимулирует спрос на нее. С другой стороны обилие компаний по продаже недвижимости, может привести к недоверию населения к подобному способу покупки недвижимости, в результате, если фирма продает свои объекты через подобные агентства, происходит снижение спроса, если нет, то терпит дополнительные издержки по сбыту продукции.

ВВП и объемы промышленного производства за последние четыре года производительность труда - более чем на 30%, инвестиции в основной капитал - на 45%. Россия по темпам экономического развития опережает группу развитых стран мира в 2.3 раза, а по темпам прироста инвестиций - в 6 раз.

В 2003 году инфляция не превысила 12%, и в предстоящий период она не превысит 10%. Наметился рост сбережений населения, прежде всего в рублях, что свидетельствует о восстановлении доверия к национальной валюте. Инфляция в России в январе 2004 году составила 1,8 % по сравнению с 2,4 % в январе 2003 года, а инфляция в феврале 2003 г находилась на уровне 1,6 %.

Министерство финансов внесло на согласование в Правительство РФ новую главу Налогового кодекса о налоге на имущество граждан. По законопроекту максимальная ставка налога понизится с 2% до 0,1%, но рассчитывать размер платежа будут из рыночной стоимости квартиры.

В 2003 году бюджет был исполнен с профицитом равным 1,5 % ВВП. Золотовалютные резервы России за период с 19 по 26 декабря 2003 года возросли на 3,3 млрд. долл., а в процентном отношении на 4,4 % - с 74,5 млрд. долл. до 77,8 млрд. долл.

Новым направлением в России является ипотечное кредитование. Введен в действие закон «О стройсберкассах», регулирующий и регламентирующий процесс предварительного накопления средств на строительство и приобретение жилья.

По данным «Ассоциации российских банков» в 2001 году в России было выдано ипотечных кредитов на 56 млн. долл. В 2002 году уже 260 млн. долл., а в 2003 году произошло прогнозируемое удвоение - суммарный объем выданных кредитов составил около 500 млн. долл.

По индексу технологического процесса Россия занимает среди стран мира 51 место. Технологический фактор во многом является наиболее влияющим на деятельность строительной организации, на ее технологии.

Приоритетные направления развития науки, техники и технологии:

Информационно-телекоммуникационные технологии и электроника;

Космическая и авиационная технологии;

Новые материалы и химические технологии;

Новые транспортные технологии;

Производственные технологии;

Технологии живых систем;

Экология и рациональное природопользование и т.д.

Инновационная активность в России невелика. Усовершенствованные продукты и технологические процессы в промышленности составляют 9.6%. В то же время по оценкам независимых экспертов Россия обладает одним из лучших в мире научно-технологическим потенциалом. Однако российские научные разработки либо за бесценок уходят за рубеж либо остаются невостребованными.

Данный фактор играет большую роль в анализе внешней среды организации. Применение нововведений при строительстве ускоряет процесс возведения зданий, сокращаются сроки затраты и увеличивается производительность труда. В итоге повышается качество конечной продукции.

Климатические факторы

Климат Новосибирска и его пригородов - континентальный. Из-за большой продолжительности холодного периода активность строительных фирм резко возрастает в теплое время.

Область достаточно обеспечена природными ресурсами. Здесь находятся месторождения цементного сырья, следовательно, развито производство строительных материалов, в прочем это характерно не только для данной области, но и для близлежащих областей, а значит, перебоев с сырьем не должно быть.

Оценка влияния и значимость каждого фактора представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Наименование факторов			Взвеш. оценка
Social Увеличение денежных доходов населения
Рост уровня безработицы
Снижение рождаемости
Рост производительности труда
Low Наличие единой законодательной базы
Эффективность законодательной базы в строительстве
Закон и лицензировании
Поддержка малого предпринимательства
Отмена лицензий на риэлтерскую деятельность
Economic Экономический рост
Снижение темпа инфляции
Рост инвестиций
Профицитность бюджета
Рост курса валюты $
Рост ипотечных кредитов
Экономическая стабильность
Вступление во Всемирную торговую организацию
Приближение законодательных актов к международным стандартам
Technological Низкая инновационная активность
Внедрение новой техники и технологий
Разнонаправленность развития науки, техники и технологий

2. Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации

2.1 Отраслевой стратегический анализ внешней среды

стратегический управленческий бизнес

2.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес - области

Отраслевой стратегический анализ представляет собой анализ внешней микросреды, непосредственного окружения фирмы. Прежде всего, это анализ конкурентной среды. Однако он невозможен без понимания того, какой бизнес-области принадлежит фирма и какие особенности этой бизнес-области присущи.

Наш бизнес связан с производством жилья экономического жилья в «рабочих» районах и окраинах. Строительство ведется по типовым проектам. Материалом, из которого строят здания, является панель или монолит. Количество комнат от 1 до 4-х. Площадь квартир от 27 до 100 м2. Наличие балкона в количестве 0-1 шт., 1 санузел, центральное отопление и водоснабжение, естественная вентиляция.

Перейдем к непосредственному анализу конкурентного окружения бизнеса, исходя из данных таблицы 1. Исходные данные для анализа внешней среды из задания к курсовому проекту.

Темп роста ВНП по данным 2004 и 2005 годов представляется неизменным на уровне 1,05. Индекс инфляции также неизменен в эти годы и находится на уровне 1,05. Как уже говорилось выше, продукцией целевого рынка являются квартиры экономического класса.

На 2004 год показатель имел значение равное 3453125 тыс. р., умножим это значение на индекс инфляции 2004 года, равный 1,05 и получим значение равное 3625781,25 тыс. р.: 3453125* 1,05 = 3625781,2 тыс. р.

На 2004 год показатель имел значение равное 3288690 тыс. р., умножим это значение на индекс инфляции 2005 года и на индекс инфляции 2006 года, равные 1,05 и получим значение равное 3625780,7 тыс. р.:

3288690 * 1,05*1.05 = 3625780,7 тыс. р.

Размер рынка в 2006 прогнозный год просчитаем путем умножения прогноза спроса на 2006 год (квартир) на среднюю цену квартиры в 2005 году (тыс. р.): 3757*630 = 2366910 тыс. р. Таким образом, видно, что размер рынка постоянно растет.

На 2004 год: 3625781,25 /3625780,7 = 1

На 2005 год: 3453125/3625781,25 = 0.95

На 2006 год: 3625780,7 / 3453125 = 1,04.

Рассчитаем также коэффициент динамики темпа роста.

На 2004 год: 1,08 / 1= 0,92

На 2005 год: 1,04 / 1,05 = 0.99

Сведем полученные данные в таблицу 2.1.

Таблица 2.1

	Размер рынка (в ценах соотв. г. по заданию)	Размер рынка в ценах 2004 г., тыс.р.	Темп роста рынка	Коэф. динамики темпов роста	Стадия жизненного цикла
					Стадия развертывания
					Стадия зрелости
					Стадия зрелости

Мы видим, что темп роста по сравнению с 2004 г. понижается, в 2005 году он составил 1,05, поэтому делаем предположение, что 2005 год проходит на стадии зрелости, где темп роста равен 1,05. В предыдущем 2004 году темп роста составил 0.95 и проходил он на стадии развертывания, где темп роста размера рынка больше 1,05. В 2006 году также прогнозируется стадия зрелости.

Стадия зрелости относятся к стабильным стадиям жизненного цикла. На стадии зрелости темп роста рынка примерно равен темпу роста ВНП. На этой стадии инвестиционные потребности минимальны, а финансовые потоки становятся положительными; рентабельные бизнесы на этих стадиях являются «генераторами наличности».

Выделяют два различных сценария конкурентной борьбы на стадии зрелости. Наиболее типичен сценарий невытесняющей борьбы (действия конкурентов направлены на сохранение существующих позиций, либо на уход во вновь создаваемые сегменты, незначительное усиление позиций за счет роста рынка). Второй сценарий - вытесняющая борьба, которая может носить ценовой и неценовой характер. В первом случае один из участников рынка начинает снижать цены в расчете на вытеснение конкурентов. Последние снижают цены вслед за ним, либо сдают позиции, уходя с рынка вообще или в специфические сегменты. В ценовой войне выигрывает конкурент, имеющий либо наименьшие издержки, либо наибольшие финансовые резервы, позволяющие терпеть убытки длительное время.

Неценовая вытесняющая конкуренция характерна для рынков с малой ценовой эластичностью спроса, предполагает жесткую конкуренцию за счет улучшения реальных качественных свойств товара, либо свойств виртуальных (имидж и престиж, свойства, основанные на вере и убежденности потребителя).

Строительная продукция представляет собой продукцию, для которой период потребления значительно превышает период производства.

Определим такой показатель, как соотношение потенциала спроса и прогноза спроса. Прогноз спроса на 2006 год (квартир) составил 3757. Показатель прогноза спроса обычно меньше потенциала спроса, так как потенциал спроса характеризует максимальное число квартир, которое хотели бы приобрести потребители за определенный промежуток времени, даже если реальность пока этого не позволяет. Тогда как показатель прогноза спроса дает гораздо более реальную оценку спроса, характеризует число квартир, которые могут быть приобретены в следующем году.

Значение показателя равно 12, что характеризует рынок как перспективный, т.е. рынок выйдет на стадию разложения к концу 2017 года. Возможен рост на стадии зрелости.

Далее, проведем анализ, насколько важен рынок для корпорации. Определим долю рынка бизнеса № 1 в совокупном размере всех рынков корпорации. Для этого разделим размер рынка (тыс. р.) бизнеса № 1 (2004 год) на суммарный размер рынков корпорации:

Можно сделать вывод, что стратегическая важность рынка, на котором находится рассматриваемый бизнес, в совокупном размере всех рынков корпорации очень низка.

Рассчитаем, какое количество строящихся квартир примерно приходится на каждого конкурента на рынке. Для этого поделим значение прогноза спроса на 2006 год (квартир) на количество конкурентов на рынке в 2005 году. Количество конкурентов на рынке в 2005 году составляет 8, тогда как в 2003 году их количество равнялось 3, а в 2004 году - 4.

Итак, 3757 / 7 = 536,6 примерно 537 квартира на каждого конкурента.

Таким образом, если строятся дома на 3 - 4 подъезда по 28 - 42 квартир в каждом, за год каждый из участников рынка должен построить примерно 4 дома.

Среднеотраслевая рентабельность определяется как отношение суммарной прибыли всех предприятий отрасли к суммарным затратам всех предприятий отрасли, то есть Прi /Зi. Ее целесообразно сравнить со среднерегиональной.

В 2003 году значение среднеотраслевой рентабельности составляло 28 %, в 2004 году наблюдается увеличение ее значения до 32 % и в 2005 году она сохранилась на том же уровне, а среднерегиональный уровень рентабельности с 2002 по 2004 года составляет 44 %, что свидетельствует о высокой конкуренции в отрасли. Более того, произошло увеличение числа конкурентов с 3 - в 2003 году, 4 - в 2004 году, а в 2005 году их стало 8, что свидетельствует о концентрации рынка, обострении конкуренции.

Рассмотрим также такой показатель как разброс рентабельности конкурентов, который в 2005 году составляет 8 %. При ее оценке необходимо учесть конкурентную ситуацию на рынке.

В связи с тем, что количество сегментов рынка увеличилось: в 2003 году - 1, в 2004 - 5, которое изменилось и к 2005 году составило 5 - рынок является очень дифференцированным с большим количеством сегментов.

Действия конкурентов, которые обладают значительными преимуществами по рентабельности, могут быть достаточно активны. Но активными могут быть и действия конкурентов, находящихся на менее выгодных сегментах и стремящихся перебраться в другие сегменты рынка.

Но в данном случае разброс рентабельности в 8%, при среднем уровне 30%, это позволяет говорить о том что идет острая борьба на рынке и сам рынок не является стабильным.

Также необходимо рассмотреть такой показатель как средняя доля субподряда в совокупном объеме работ, %.

Экономическая целесообразность субподряда обусловлена:

· необходимостью использования сложного или дорогостоящего оборудования

· увеличивающимися требованиями к качеству, что требует наличия исключительных компетенций

· невозможностью использования собственных подразделений с высокой загрузкой по времени (недостаточные объемы работ, малая продолжительность специализированных операций по времени).

Средняя доля субподряда находится на уровне 44 %, что является нормой, так как для большинства фирм доля субподряда находится на уровне 20-25%. Предельное значение доходит до 50 - 60 %. Чем выше класс жилья, тем большая доля субподряда используется. Средняя доля продукции подсобных производств в себестоимости отражает уровень вертикальной обратной интеграции.

На стадии насыщения высокий уровень интеграции является проблемой, т.к. значительные связанные капиталовложения повышают барьеры выхода, уровень риска и, в результате, конкуренцию.

Определим стратегические преимущества и ограничения вертикальной интеграции. Существенной единственной причиной вложения денег в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправдывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии.

Интеграция назад создает экономию затрат только тогда, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у других поставщиков, и когда может быть достигнута или превышена эффективность производства поставщиков. Интеграция назад особенно выгодна, когда поставщики имеют близкие коэффициенты прибыли, когда поставляемая продукция -- главная статья затрат и когда имеется в распоряжении персонал, обладающий необходимой технологической квалификацией.

Вертикальная интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокого качества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими-либо иными путями улучшит эксплуатационные характеристики своего конечного продукта.

Интеграция назад может также снизить неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков главных комплектующих изделий, и уменьшить уязвимость компании в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков, установление долгосрочной кооперации или использование резервных поставщиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставок или облегчения взаимоотношений с крупными поставщиками.

Однако вертикальная обратная интеграция обладает и существенными недостатками. Во-первых, она ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск (вдруг вся отрасль вступит в полосу стагнации) и часто отбирает финансовые ресурсы у других более ценных областей для инвестирования. Вертикально интегрированная компания должна вкладывать средства в защиту своих текущих инвестиций в технологию и производство, даже если они становятся устаревшими. Из-за высокой стоимости отказа от таких инвестиций до их полной амортизации интегрированные компании имеют тенденцию к более медленному принятию новых технологий, чем частично интегрированные или полностью не интегрированные компании.

Во-вторых, интеграция назад приводит к зависимости компании от своих собственных структур и источников поставок (которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки), что может сделать ее менее гибкой в удовлетворении потребностей покупателей в более разнообразной продукции.

В-третьих, вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла. Наиболее оптимальные масштабы на каждом звене цепи издержек могут значительно отличаться от друга.

В-четвертых, интеграция назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями.

В нашем же случае средняя доля подсобных производств в себестоимости растет, и к 2005 году становится равной 0. Отсутствие продукции подсобного производства объясняется тем, что объемы работ сравнительно не велики, а также тем, что технология строительства - панель, создание собственного завода по производству панелей требует очень больших капиталовложений. При этом индекс Херфиндаля-Хиршмана рынка основного материала находится на уровне 6536, что говорит о склонности рынка к монополии.

Оценим еще один важный показатель - средняя загруженность производственных мощностей (ЗПМ), %, определяется как отношение размера рынка к суммарной производственной мощности всех конкурентов.

Норма этого коэффициента: 85 - 90 %. В нашем случае значение показателя находится на уровне - 90 %.

Рассмотрим также такие показатели, характеризующие состояние рынка как ценовая эластичность спроса и изменение средних цен, рублей за 1 кв. м. Изменение средних цен очищено от влияния инфляции, то есть отображаются реальные изменения цен. В нашем случае на рынке в 2005 году происходит незначительное изменение средних цен за 1 кв. м. При всех вышеописанных характеристиках отметим, что ценовая эластичность спроса на рынке является высокой. Ценовая эластичность спроса выражается степенью чуткости, или чувствительности, потребителей к изменению цены продукции. В нашем случае высокая эластичность характеризуется тем, что потребители чутки к изменению цен на продукцию, то есть существенное изменение в цене ведет к большому изменению в количестве покупок, что объясняется реакцией потребителей в большей степени на уровень цен на предлагаемое жилье.

Далее рассмотрим такие показатели как количество конкурентов на рынке и индекс Херфиндаля-Хиршмана. Минимальное значение индекса связано с количеством конкурентов и наблюдается, если все они делят рынок поровну. В этом случае он определяется следующим способом:

ИХmin = 10000 / n,

где n - число конкурентов на рынке.

ИХ определяется как сумма квадратов долей конкурентов на рынке, и если доли конкурентов равны, то доля Дi = 100 % / n.Максимальное значение ИХ = 10000 и наблюдается в случае монополии. В случае совершенной конкуренции ИХ будет стремиться кнулю. Если ИХ больше 6300 - рынок может считаться близким к монопольному (концентрация в одних руках > 75 %).При ИХ больше 4200 - на рынке наблюдаются некоторые тенденции к концентрации (концентрация в одних руках в районе 50 - 60 % рынка). Наиболее же типичной ситуация является при ИХ < 4200 (не достигая низких величин), что характеризуется олигополистической конкуренцией на рынке.

В нашем случае, в 2003 году ИХ = 3300, в 2004 - 2700, в 2005 - 2050, что характерно для концентрации рынка.

Просчитаем ИХmin:

в 2003 году: 10000 / 3 = 3333; в 2004: 10000 / 4 = 2500; в 2005: 10000 / 8 = 1250.

Сведем полученные показатели в таблицу 2.2

Таблица 2.2

	Число конкурентов	Число сегментов			Соотношение	Характеристика отросли (вывод)
						Олигополия, высокие доли лидеров, существенное влияние лидеров на более мелких конкурентов, конкуренция в сегментах.
						Олигополия, рост числа конкурентов, снижение концентрации, существенное влияние лидеров на более мелких конкурентов, конкуренция в сегментах.
						Олигополия, концентрация увеличивается за счет того, что рынок делят две крупные фирмы(76,1%), конкуренция в сегментах.

В 2003, 2004, 2005 году наблюдается явное превышение ИХ над уровнем ИХmin, что свидетельствует о наличии на рынке нескольких главных конкурентов, которые занимают большую часть рынка, а доли остальных при этом остаются несущественными. Это также подтверждается данными о доле бизнеса 1 корпорации в 30,1%, а доли его крупнейшего конкурента в 46 %.

В 2003, 2004, 2005 году соотношение числа конкурентов и сегментов наблюдается > 1, что характеризует возросший уровень сегментации. На одного конкурента приходится 1 - 2 сегмента. Может применяться либо стратегия широкой дифференциации, либо нишевая (наиболее вероятна для менее значительных конкурентов рынка).

Далее, перейдем к оценке следующей характеристике рынка, это - основная технология / стеновой материал, используемый на рынке. Основная технология строительства нашего бизнеса - это панельное строительство. Полносборное домостроение почти полвека оставалось стратегией жилищного строительства в нашей стране, поэтому не удивительно, что панельные дома сегодня составляют основу жилищного фонда. Со временем на смену старым сериям пришли новые разработки МНИИТЭПа. Новшества в основном коснулись планировок квартир, технических характеристик наружных панелей, но суть самой технологии осталась прежней. Не удалось избежать и традиционных для "типовушек" изъянов. Прежде всего это касается незаделанных щелей между панелями, через которые влага и холод проникают в помещение. Низкая звукоизоляция (можно расслышать речь в соседней квартире) также не может радовать новоселов. Та же ситуация с высотой потолков - 2,64-2,75 м. Тем не менее квартиры в панельных домах хорошо покупаются. Единственная причина - сравнительно невысокая цена. Квартиры в них имеют меньшую площадь, чем в монолитных. Соответственно, при разнице в стоимости квадратного метра всего в 10-20%, квартира в "панельке" обходится дешевле на 30-40%. Дополнительный аргумент - недорогой ремонт. Для типового жилья не существует понятия "свободная планировка", и все межкомнатные перегородки уже установлены, стены и потолок имеют ровную поверхность. Новоселы экономят на возведении стен и их выравнивании.

Технологические изменения в отрасли нет. Конкуренты-лидеры придерживаются стратегии широкой дифференциации, отличительной чертой которой является выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей, товары отличаются от товаров конкурентов, цены, как правило, несколько выше.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Стратегический анализ внешней макросреды и на уровне бизнеса корпорации. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Внутренняя среда бизнеса. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.

курсовая работа , добавлен 02.01.2010


Сущность и функции стратегического менеджмента. Особенности организации малого бизнеса. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на состояние ООО "Мастер". Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010


Сущность и этапы стратегического менеджмента. Классификация и характеристика стратегий. SWOT–анализ, анализ внутренней и внешней среды гостиничного предприятия. Разработка и экономическое обоснование реализации конкурентной и маркетинговой стратегий.

дипломная работа , добавлен 25.01.2013


Стратегический анализ внешней среды организации. Применение методов стратегического менеджмента. Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий. Разработка путей решения проблемы, существующей в подразделении.

курсовая работа , добавлен 25.03.2015


Сущность и система стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Виды организационных структур. Принципы и методы управленческого анализа.

курс лекций , добавлен 09.12.2013


Оценка привлекательности места расположения ООО "Аскона". Анализ внешней и внутренней среды. Основные задачи стратегического планирования и стратегического управления. Состояние стратегического управления организации. Показатели финансовой отчетности.

курсовая работа , добавлен 01.06.2013


Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента. Управление стратегией на уровне рынка. Особенности сохранения конкурентного преимущества. Классификация стратегий бизнеса на основе инновационных моделей. Мотивы для образования альянсов.

курс лекций , добавлен 03.04.2011


Теоретические вопросы стратегического менеджмента. Технико-экономические показатели предприятия и его конкурентов. Анализ внутренней и внешней среды организации, ее приоритеты по производству продуктов. Оценка альтернативных стратегий развития фирмы.

контрольная работа , добавлен 13.09.2012


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009


Стратегическое управление: история и современные подходы. Классификация стратегий развития организации по их предназначению и уровню использования. Изучение внутренней и внешней среды предприятия, диверсификация и снижение его дебиторской задолженности.

Анализ макросреды представляет собой процесс сбора и интерпретации данных, собранных путем ее исследования для последующей оценки влияния факторов макросреды па деятельность предприятия.

На предприятие, прямо или косвенно, оказывают воздействие факторы макросреды: экономические, политические, правовые, демографические, социальные, природные, технологические и культурные. Несмотря на то, что управлять факторами внешней среды предприятие не в состоянии, оно имеет возможность моделировать их воздействие и адаптироваться к ним.

Оценивая влияние факторов макросреды, необходимо учитывать:

• взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других;
• сложность внешней среды - число факторов, на которые отрасль обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора;
• подвижность внешней среды - скорость, с которой происходят изменения. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних торговых предприятий и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает отрасль, и уверенностью в точности этой информации.

Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Одним из наиболее распространенных способов оценки внешней маркетинговой среды является PEST-анализ, который проводится с целью изучения ключевых факторов макросреды (политико-правовых, экономических, социально-культурных и технологических) и определения их влияния на результаты текущей и будущей деятельности предприятия (рис. 9.1).

Рис. 9.1.

Политические факторы внешней среды изучаются с целью получения данных о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Экономические факторы анализируются для понимания экономической ситуации, определения уровня инфляции, рыночной конъюнктуры и нр.

Изучение социальных факторов внешней среды проводится для оценки степени влияния на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологических факторов позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

• 1) разработка перечня внешних факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия;
• 2) оценка значимости (вероятности осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). При этом сумма весов должна быть равна единице;
• 3) оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по пятибалльной шкале: 5 - сильное воздействие, серьезная опасность; 1 - отсутствие воздействия, угрозы;
• 4) определение взвешенных оценок путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчет суммарной взвешенной оценки для данного предприятия, которая указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Помимо PEST-анализа существуют и другие методики оценки факторов внешней среды.

Так, например, для оценки влияния макросреды на предприятия отрасли N можно использовать следующую методику:

• определить факторы и их фактическое значение;
• определить экспертным путем характер влияния (+, -);
• оценить экспертным путем степень влияния каждого фактора по пятибалльной шкале и коэффициент важности, с учетом того, что сумма всех коэффициентов равна единице (табл. 9.2)К

Таблица 9.2

Оценка влияния факторов макросреды

Интегральная оценка воздействия факторов макросреды на торговлю (ИО) может быть определена но формуле

где Л, В у С - балльные оценки факторов среды; а, р, у - коэффициенты важности влияния.

Оценить внешнюю среду можно также при помощи профилей , для чего определяются перечень факторов, степень их важности и направленности влияния на отрасль (рис. 9.2).

Рис. 9.2.

Результаты представляются в виде формы, приведенной в табл. 9.3. Затем определяется профиль среды, который корректируется с учетом конкретной ситуации, и рассчитывается интегральная оценка, указывающая на степень важности фактора для организации:

где А - важность для отрасли; В - ; С - направленность влияния.

Таблица 93

Профиль внешней среды

Факторы среды	Важность	Влияние на торговую организацию	Направленность	Интегральная оценка (2 - 3 - 4 )
Экономические факторы
Темпы экономического роста; покупательная способность населения; коэффициент роста доходов населения; уровень текущих доходов; величина налоговой ставки; уровень доступности кредита; средняя величина кредитной ставки; уровень процентной ставки (ставка процента); структура потребления; структура распределения доходов по регионам; эластичность потребления; уровень инфляции; курс обмена валют; уровень мобильности населения; доля населения, имеющая автомобили, и др.
Социально-демографические факторы
Численность населения страны, в том числе по регионам; размещение на территории страны; плотность населения; удельный вес трудоспособного населения; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции;

Факторы среды	Важность	Влияние на торговую организацию	Направленность	Интегральная (2 - 3 - 4 )
1			4
темпы роста миграции населения; возрастная структура населения; уровень смертности населения; уровень рождаемости населения; коэффициент средней продолжительности жизни; количество новых браков и разводов; структура образования населения; уровень безработицы и др.
Политико-правовые факторы
Количество законодательных актов в сфере...; количество нормативных актов, регулирующих...; количество утвержденных региональных программ развития...; количество консультаций по вопросам... и др.
Научно-технические и технологические факторы
Инновационный потенциал предприятий; количество малых и средних инновационных предприятий и др.
Природно-климатические факторы
Уровень загрязнения окружающей среды; доступность сырья, энергоресур- сов и др.

На основании составленного профиля внешней среды можно сделать выводы о том, какие факторы в большей, а какие в меньшей степени влияют па предприятия.

В теоретическом аспекте факторы внешней среды рассматриваются отдельно, однако на практике имеет смысл изучать их комплексное воздействие на предприятие, например, с помощью индексной факторной модели можно определить товарооборот на душу населения и выявить влияние факторов внешней среды на этот показатель.

Товарооборот на душу населения (PQ ;V руб.) в фактических или сопоставимых ценах рассчитывается по формуле

где PQ - общий объем товарооборота, руб.; S - среднегодовая численность населения, чел.

Одним из важнейших объектов изучения является социально-экономическая среда, так как от событий, происходящих в ней, зависят спрос и предложение на рынке. Общее состояние экономики определяет финансовые возможности покупателей.

Анализу подвергаются следующие макроэкономические показатели:

• валовой внутренний продукт/региональный продукт - продукция, произведенная внутри страны/региона только с использованием собственных факторов производства, рассчитывается в натуральных и стоимостных показателях. Также определяются цепной и базовый темпы роста;
• уровень занятости - характеризует обеспеченность предложения на рынке труда;
• доходы населения - поступления благ во владение в течение определенного промежутка времени, складываются из денежной (заработная плата, стипендия, пенсия и т.д.) и натуральной (поступления из личного хозяйства, льготы) части. В анализе учитываются номинальные (в денежных единицах), реальные (скорректированные на индекс потребительских цен) доходы, а также соотношение совокупных доходов и ВВП. Для того чтобы выявить распределение доходов между домохозяйствами, рассчитывают средние показатели доходов по 10% группам населения, затем, как соотношение средних доходов 10% самых богатых и 10% самых бедных, рассчитывается децилъный коэффициент по доходам. Аналогично рассчитывается децильный коэффициент по заработной плате. Среднедушевой доход является показателем, характеризующим покупательную способность населения. Изменения в структуре покупок соответствуют закону Энгеля, который отражает количество средств из личного бюджета, расходуемых на покупку продуктов питания;
• потребительские расходы населения - состоят из приобретения продуктов питания, непродовольственных товаров, а также услуг, без учета сбережений, уплаты налогов и прочих обязательных платежей;
• уровень инфляции , г.е. относительное изменение среднего уровня цен за определенный период времени, которое характеризуется индексом цен или процентным изменением. В случае определения индекса цен на потребительские товары/услуги рассчитываются индексы цен на потребительские услуги, продукты питания, непродовольственные товары, в рамках которых можно определить индексы цен на отдельные товары и услуги их динамику .

В табл. 9.4 отражен алгоритм расчета основных макроэкономических показателей.

Алгоритм расчета макроэкономических показателей

Таблица 9.4

Индексы и показатели	Алгоритм расчета	Примечание
Темпы экономического роста (ВВП)	Модифицированная модель Хар- рода. 1. Технологический темп роста ВВП: *ВВП = ^ОФП +я к "^к- 2. Соотношение акселератора: (к = тг"“^вк = АИ ФО С р Tj3bh ~^вк- V K 3. Результирующий темп роста ВВП:‘ Р _ ^ОФП” а К"^ВК пвп 1-а к? АИФО с[)	? 0 пф - темп роста основных производственных фондов; а к - факторная доля капитала; ? к - темп роста капитала; И в - валовые инвестиции; V K - физический объем капитала; Вк - темп выбытия капитала; API - акселератор инвестиций; ФО ср - средняя фондоотдача
ВВП на душу населения	Это отношение ВВП к численности населения страны (ЧН): ВВПдн = ВВП	Показывает, какое количество валового продукта, произведенного в стране за год и выраженного в стоимостном выражении, приходится на 1 жителя данной страны
Уровень процентной ставки (ставка процента)	Это сумма, указанная в процентном выражении к сумме кредита, которую платит получатель кредита за пользование им в расчете на определенный период (месяц, квартал, год)	ЦБ РФ с 29 марта 2010 г. (№ 2415-У) установил процентную ставку рефинансирования (учетную ставку) - 8,25. С марта 2017 г. учетная ставка - 9,75
Индекс потребительских цен (ИПЦ)	Это индекс цен, рассчитанный для группы товаров и услуг, входящих в потребительскую корзину среднего городского жителя ПКт„ ипц= тц	ПК ТЦ и ПК Б ц - потребительская корзина соответственно в текущих и базовых ценах
Среднедушевые денежные доходы	Отношение общей суммы денежных доходов населения за год (или текущий период) к среднегодовой численности наличного населения
Величина налоговой	С 1 января 2016 г. субъектам РФ предоставлено право устанавливать дифференцированные налоговые ставки на УСН при объекте «доходы».	Это величина налоговых начислений на единицу измерения налоговой базы

Индексы и показатели	Алгоритм расчета	Примечание
доступности	Это информированность заемщиков об условиях получения кредита	Зависит от следующих условий: Легкость получения кредита (учитывается снижение требований к заемщикам, например наиболее доступными являются кредиты с минимальным первоначальным взносом); снижение первоначального взноса; уменьшение ежемесячного платежа и др.
величина кредитной	Средние ставки на рынке сегодня составляют около 20% годовых
покупательной способности населения	Отношение среднедушевого денежного дохода населения в целом (либо отдельной группы) (ДД) к средней цене покупки или услуги (Дсп):
потребления потребления)	Отношение объема товаров и услуг, потребленных населением за год, к среднегодовой численности, как в целом, так и но групповым показателям
Динамика потребления	Определяется с помощью агрегатного индекса объема потребления (^оп) : j _X + IVo YjQqPo + X s ok)	q v s 0 - количество потребленных в отчетном и базисном периодах соответственно товаров и услуг; р 0 , t 0 - цена товара и тариф за определенную услугу в базисном периоде
Эластичность потребления	Способность потребления изменяться в определенных границах под влиянием ряда экономических факторов. Определяется коэффициентом эластичности: К е = AQ/АР

Индексы и показатели	Алгоритм расчета	Примечание
Коэффициент удовлетворения потребности в /-м товаре		(fi ф - фактическое потребление i-ro товара в среднем на душу населения; q in - нормативный уровень потребления i-ro товара в среднем на душу населения
инфляции	Показатель среднего уровня изменения цен товаров и услуг относительно базисного периода	Используется в качестве показателя инфляции и выражается в процентах за год
Курс обмена валют	Стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран
Уровень мобильности населения (доля населения, имеющего автомо- били, У мн)		б/ мн - доля населения, имеющего автомобили; НС - население страны

Влияние факторов внешней среды на организацию, например, на розничную торговую организацию, также можно определить, используя методику Н. В . Милосердовой , в соответствии с которой оценка проводится по следующим этапам.

• 1. Определяется направление развития торговой организации. В качестве инструментов выбора направления развития используются методы портфельного анализа, включающие оценку привлекательности рынка и угроз (внешние факторы), конкурентного положения и внутренних возможностей организации (внутренние факторы).
• 2. Определяются объекты оценки, в качестве которых могут выступать региональные рынки. Внешние и внутренние факторы для каждого региона характеризуются комплексом показателей.
• 3. Определяются внешние факторы, оказывающее влияние на региональную торговлю. Привлекательность регионального рынка и возможности для развития на данном рынке определяются экономическими, политическими и социальными факторами макросреды.
• 4. Определяются показатели, характеризующие факторы внешней среды: оборот розничной торговли, денежные доходы населения, рост оборота розничной торговли в сопоставимых ценах, рейтинг инвестиционного климата.
• 5. Определяется рейтинговая шкала, которая состоит из двух показателей: инвестиционного потенциала, уровня инвестиционного риска.

• ресурсно-сырьевому (средневзвешенная обеспеченность балансовыми запасами основных видов природных ресурсов);
• производственному (совокупный результат хозяйственной деятельности населения в регионе);
• потребительскому (совокупная покупательная способность населения региона);
• инфраструктурному (экономико-географическое положение региона и его инфраструктура);
• интеллектуальному (образовательный уровень населения);
• институциональному (степень развития ведущих институтов рыночной экономики);
• инновационному (уровень внедрения достижений научно-технического прогресса в регионе).

Аналогичным образом рассчитывается значение интегрального рейтинга каждого региона по уровню инвестиционных рисков, включающему следующие виды риска:

• экономический (тенденции в экономическом развитии региона);
• политический (поляризация политических симпатий населения по результатам последних парламентских выборов);
• социальный (уровень социальной напряженности);
• экологический (уровень загрязнения окружающей среды, включая радиационное);
• криминальный (уровень преступности в регионе с учетом тяжести преступлений).

Кроме того, необходимо учитывать и такие факторы, как уровень и структура конкуренции на рынке.

Уровень конкуренции, или степень насыщения розничного рынка, можно количественно определить с помощью следующих показателей:

• количество жителей на розничное предприятие;
• средний объем продаж:
  • - на розничный магазин,
  • - категорию розничного магазина,
  • - душу населения или на домохозяйство,
  • - квадратный метр торговых площадей;
• средний объем продаж на работника розничного магазина;
• среднее количество торговых площадей на душу населения.

В качестве показателя, характеризующего уровень конкуренции, используется показатель обеспеченности населения торговыми площадями. Чем выше обеспеченность населения торговыми площадями, тем выше уровень концентрации розничных торговых организаций и, соответственно, конкуренции.

6. Проводится оценка показателей. Перечисленные показатели внешней среды имеют различные единицы измерения, поэтому, чтобы получить формальную, количественную оценку, каждый показатель нужно оценить по пятибалльной шкале. При этом факторы, характеризующие привлекательность рынка, оцениваются со знаком «плюс», факторы, представляющие угрозы, - со знаком «минус».

Факторы, определяющие привлекательность региональных рынков, имеют положительное значение, соответственно, чем выше оценка, тем больше возможностей существует на данном рынке. Факторы, определяющие угрозы или ограничения, действуют в противоположном направлении, т.е. чем выше влияние фактора, тем менее привлекательным является рынок. Соответственно, данные факторы могут свести привлекательность к нулю, если они сильнее положительных факторов.

Для того чтобы оценить факторы макросреды, нужно сравнить абсолютные значения показателей, ее определяющих, по всем объектам сравнения (рынкам, регионам и т.д.), определить максимальное и минимальное значения показателей.

Максимальное количество баллов устанавливается максимальному значению показателя. Остальные оценки рассчитываются по формуле

где а п - оценка показателя региона п N n - значение показателя региона п; Лтах - максимальное значение показателя по всем регионам; iV min - минимальное значение показателя по всем регионам.

В табл. 9.5 представлена схема расчета оценки рыночных возможностей.

Таблица 9.5

Оценка внешних факторов, определяющих привлекательность

розничных рынков и возможные ограничения или существующие угрозы

Факторы оценки
Внешние факторы: рыночные возможности
Оборот розничной торговли, тыс. руб.	а	а	а	а
Оборот розничной торговли, % к предыдущему году в сопоставимых ценах	а 2	а 2	а 2	а 2
Совокупный денежные доход населения, тыс. руб.	а 3	а з	а 3
	а 4	а 4	а 4
Среднее значение	а	а	а	а
Внешние факторы: ограничения стратегии
Обеспеченность населения торговыми площадями Милосердова II. В. Маркетинговая стратегия розничной торговой организации: выбори обоснование: дис... канд. экой. наук. М., 2010.