Управление рисками в колл центре. «Управление Call-центром – как по-советски исключить клиента из формулы оказания услуг

Олег Зельдин , Марина Большакова , компания Apex Berg Contact Center Consulting

В данный период времени мы наблюдаем активный рост рынка сall-центров в России. Это явление затрагивает многие аспекты деятельности современных компаний – отношения с клиентами, поставщиками, каналы доступа (или коммуникаций), внутренне взаимодействие и, конечно, отношения с сотрудниками. Именно о сотрудниках, работающих в сall-центре, пойдет речь в этой статье.

Наиболее многочисленная группа сотрудников call-центра – это операторы. Специфика работы оператора СС предполагает достаточно высокую нагрузку, строгую дисциплину и высокую регламентацию деятельности. Кроме того, работа телефонного оператора предполагает общение через один из трех каналов восприятия – аудиальный. Эти особенности накладывают отпечаток как на требования к кандидатам на вакансию, так и на дальнейшую работу с сотрудниками.

В силу того, что профессия оператор call-центра не является в России престижной, популярной и высокооплачиваемой, на работу приходят сотрудники, недостаточно подготовленные как с точки зрения необходимых знаний и навыков, так и с точки зрения навыков преодоления трудностей, встречающихся в работе специалистов по телефонному обслуживанию. Это обуславливает достаточно высокий коэффициент ротации кадров.

Неуправляемый процесс ротации предполагает, во-первых, дополнительные затраты на привлечение и отбор новых сотрудников; во-вторых, время и затраты на обучение операторов call-центра специфике работы, продуктам и услугам компании; в-третьих, уровень качества работы новых сотрудников первое время ниже, чем опытных; в-четвертых, снижение уровня сервиса по причине недостатка сотрудников.

Мы предлагаем подразделять ротацию на четыре типа с разными причинами, последствиями и методами управления.

1. Вынужденная ротация – увольнение по собственному желанию сотрудника call-центра.
2. Управляемая ротация –
   a. Внутреннее продвижение в компании
   b. Увольнение по причине неудовлетворительной работы (инициатор – работодатель)
   c. Увольнение в связи с завершением проекта (характерен для краткосрочных проектов, предполагающих дополнительный набор персонала)
   d. Сокращение штатов (например, при реструктуризации компании или call-центра)
3. Внешняя ротация – уход сотрудника из компании
4. Внутренняя ротация – переход сотрудника внутри компании

Все эти четыре типа предполагают различные аспекты управления.

Таблица 1.

Для аутсорсингового сall-центра полезно отслеживать - вместо внешней и внутренней ротации - ротацию временного и постоянного персонала. В аутсорсинге ярко выраженная проектная деятельность, которая подразумевает подбор персонала под проект, т. е. на определенное время или на подработку. В то же время есть операторы постоянные, поэтому для получения корректных показателей коэффициента ротации рекомендуем разделять эти две категории.

Для оценки уровня ротации используют коэффициент ротации, который рассчитывается по следующей формуле:

где N – счетчик номера месяца с начала отсчета
TR – коэффициент ротации (Turnover Rate)
RRM – количество сотрудников, оставивших должности операторов в течение месяца. (Redundant Rate of Month)
ANA – среднесписочное кол-во работающих операторов в call-центре за месяц. Каждый понедельник определяется кол-во операторов, работающих в СС (операторы всех смен). В последний рабочий день месяца определяется среднее арифметическое показателей за каждую неделю.
M – кол-во месяцев, прошедших с начала точки отсчета (обычно начинают с января, но можно брать, например, месяц начала работы СС – до конца года считать по этому базису, а затем начинать с января).

Таблица 2.

Месяц	RRM	ANA
Октябрь 2006	1	7
Ноябрь 2006	1	12
Декабрь 2006	1	15
Всего/Среднее	3 - всего	11,33 - среднее
TR	(3/11,33)*(12/3)*100=105,91%

Наиболее ценную картину дает не абсолютный уровень ротации в сall-центре (особенно это касается call-центров, которые только создаются), а тенденции в изменении коэффициента ротации.

Во-первых, важно выявлять сезонные тенденции. Это необходимо для планирования процесса найма в будущем.

Во-вторых, необходимо отслеживать тенденции в изменении коэффициента ротации во времени для того, чтобы принимать верные управленческие решения относительно правильности построения процесса работы с персоналом.

Для проведения анализа рекомендуется выделять коэффициенты ротации по различным типам – и отслеживать тенденции не только по общему коэффициенту, но и каждой из его составляющих. Для этого необходимо вести учет операторов, которые прекращают работу по типам ротации.

• Внешняя – вынужденная ротация
• Внешняя – управляемая ротация
• Внутренняя – вынужденная ротация
• Внутренняя – управляемая ротация

Для расчета соответствующих коэффициентов применяется та же формула, только в качестве значения ушедших операторов (RRM) подставляются значения согласно типам ротации.

Высокая степень ротации кадров является «хронической болезнью» компаний с неадекватной оплатой, непонятным путем продвижения внутри компании, нечеткой структурой и некомфортной для персонала культурой. Выяснение причин данного фактора требует рассмотрения следующих вопросов:

• Проведите сравнительный анализ оплаты труда ваших людей с оплатой в подобных компаниях
• Получайте периодически обратную связь от операторов, с помощью проведения исследований их отношения к компании
• Пересмотрите программу ввода в должность и превичное обучение операторов call-центра или внедрите её, если она до сих пор не проводится.
• Проводите и анализируйте интервью при увольнении.

Как всякое явление, ротация кадров в сall-центре имеет не только отрицательные, но и положительные аспекты. Это важно учитывать при анализе ситуации принятии решения о предполагаемых мерах. Далее рассмотрим подробнее две стороны медали под названием «ротация».

Как уже говорилось, негативный эффект возникает прежде всего от вынужденной ротации. При этом происходит как увеличение внеплановых затрат сall-центра, так и снижение качества и производительности работы.

В результате вынужденной ротации происходит:

• увеличение затрат на выплаты выходных пособий;
• увеличение затрат на административные расходы, связанные с процессом увольнения;
• увеличение затрат, связанных с привлечением, обучением и адаптацией нового персонала;
• увеличение затрат на оплату переработки существующих операторов;
• уменьшение прибыли за счет снижения производительности СС;
• потеря клиентов из-за снижения качества работы СС.

С другой стороны, ротация кадров – это дополнительные возможности для обновления и развития. Можно выделить следующие положительные стороны управляемой ротации операторов Сall-центра.

• Избавление от нерадивых сотрудников, поддержка здорового морального климата.
• Появление сотрудников с новыми, необходимыми навыками.
• Свежая кровь, креативность, инновации.
• Снижение долгосрочных расходов на оплату труда.
• Продвижение сотрудников внутри компании.

Перед принятием управленческих решений, связанных с процессом ротации персонала, желательно сопоставить те потери и выгоды, которые сопутствуют процессу ротации, а именно:

• затраты, связанные с ротацией, сравнить с затратами, связанными с удержанием (повышение зарплат, программы повышения мотивации);
• сравнить баланс опытных (соответственно – высокооплачиваемых) операторов и новичков.
  Как правило, текучка больше среди низкооплачиваемого персонала. Но с другой стороны на низкооплачиваемый персонал меньше расходов. Надо находить компромисс;
• сравнить расходы на привлечение квалифицированных специалистов с расходами на удержание и обучение существующих;
• в зависимости от состояния трудового рынка в вашей местности привлечь извне специалистов – профессионалов бывает дороже, чем обучить существующих. Или наоборот…

У вас возникнет меньше проблем с неуправляемой ротацией при продуманной организации процесса найма. Подбор нужных и подходящих людей – важная часть системы работы с персоналом.

Удержание операторов зависит от многих факторов, присутствующих как внутри, так и снаружи СС. Такие моменты, как конкурентоспособная оплата, побудительные стимулы и общая позитивная культура СС имеют большое значение.

• Руководство СС - стиль управления, авторитет среди персонала.
• Оборудование и обстановка внутри СС (внутренняя инфраструктура).
  При планировании помещения СС – обязательно предусмотрите место для питания и отдыха операторов – отсутствие этого значительно снизит желание долго работать в вашей компании.
• Общее кол-во персонала, которое позволяет держать нагрузку на каждого оператора на приемлемом уровне.
• Нагрузка на операторов достаточно высока. Постарайтесь обеспечить такое количество персонала, чтобы у людей была возможность делать 10-ти минутные перерывы каждый час работы.
• Программы поощрения и повышения мотивации – как финансовые, так и нефинансовые
• Понимание операторами своего вклада в общее дело, своей важности для компании и принципов работы системы, частью которой они являются.

Как уже говорилось ранее, в какой-то степени смена операторских кадров является необходимой для компании. Менеджеры должны найти правильный баланс между затратами на удержание и затратами на привлечение и обучение новых сотрудников. При этом неуправляемость процесса или увеличение коэффициента ротации приводят скорее к негативным последствиям. Весь описанный процесс является лишь малой частью деятельности компании в области управления персоналом call-центра.

Партнерский материал

Программа содержит следующие вопросы:

Вы получите ответы на практические вопросы:
- Как наладить взаимодействие call-центра с другими подразделениями компании?
- В чем особенности подбора, обучения и мотивации сотрудников call-центров?
- С чего начать разработку стандартов обслуживания клиентов?
- Что нужно для эффективного мониторинга/контроля работы отдела?
- Как реализовать техническую поддержку сотрудников?
- Чем измеряется результат работы call-центра?

1. Клиентоориентированность как основа деятельности сall-центра.
- Приоритетные направления в работе сall-центра: сервис, издержки, клиент. Формирование перечня возможных и необходимых задач сall-центра.
- Методики определения оптимального уровня сервиса. Как соответствовать требованиям клиента и избежать избыточности.
- Возможные показатели уровня обслуживания. Как узнать, что значимо для Вашего клиента? Разработка стандартов корпоративного обслуживания клиентов.
- Разработка модели call-центра: процедуры и процессы, определяющие работу call-центра. Разработка регламентов взаимодействия call-центра с другими подразделениями компании. Примеры написания Миссии call-центра.

2. Операционное управление сall-центром.
- Операционное планирование: прогноз нагрузки и объема необходимых ресурсов, бюджетирование, расстановка персонала, планирование графиков, постановка задач.
- Способы реализации маркетинга взаимоотношений с клиентами. Маркетинговые мероприятия.
- Оценка сотрудников: процедура и критерии оценки результативности операторов.
- Возможные показатели эффективности работы отдела. Подготовка отчетности о работе call-центра.
- Каждый день ударный: пути достижения плановых показателей.

3. Контроль и управление качеством обслуживания.
- Контроль исполнения операторами call-центра регламентных процедур и инструкций.
- Мониторинг обращений клиентов. Методы анализа обратной связи.
- Контроль достаточности соединительных линий, количества рабочих мест; поддержание аппаратно-программного комплекса.
- Претензионная работа. Организация мероприятий, направленных на повышение уровня качества обслуживания клиентов.

4. Эффективное управление персоналом сall-центра.
- Сотрудник как внутренний клиент: преимущества подхода и способы его реализации.
- Имидж руководителя: руководитель как эксперт, тренер и наставник.
- Подбор сотрудников: профессиональные и личностные компетенции оператора, стратегия создания результативной команды.
- Текучесть кадров. Способы снижения и комплексный подход к решению проблемы текучести. Творческие возможности в профессии как способ удержания сотрудников.
- Мотивация, которая мотивирует. Материальная и нематериальная мотивация: взаимовыгодный баланс. Самомотивация операторов. Примеры эффективных систем мотивации. Новые подходы к практическому применению теорий мотивации.
- Построение системы обучения в call-центре. Особенности обучения операторов. Учение с увлечением: причины неудач и демотивации в обучении. Обучение сквозь призму потребностей и результатов. Особенности обучения работе с голосом, примеры упражнений.
- Корпоративная культура: используем ценности и цели предприятия для повышения лояльности сотрудников, преимущества и способы создания личностно-ориентированной корпоративной культуры.
- Стрессменеджмент в работе руководителя сall-центра. Роль руководителя в создании благоприятной рабочей атмосферы. Управление конфликтами в отделе.

5. Делаем сall-центр успешным.
- Входящие звонки. Прекрасные превращения: как сделать продавцом оператора на входящих звонках? Способы повышения конверсии.
- Исходящие и «холодные» звонки:
создание позитивного отношения сотрудников call-центра к «холодным» звонкам;
особенности подбора сотрудников, обучения и коучинга;
конверсия продаж - нормы, статистика, методы анализа и повышения.
- Правила создания текста для результативного разговора по телефону. Примеры успешных сценариев/скриптов.
- Аутсорсинг или собственный колл-центр? Варианты организации и продвижения call-центра.

6. Современные технологии в работе сall-центра.
- Техническая поддержка сотрудников. Взаимодействие с IT-подразделением.
- Организация и поддержка внутреннего справочно-информационного ресурса. Формирование баз данных абонентов.
- Новинки в области технического обеспечения и IT-решений для сall-центра.
- Схемы приема и маршрутизации звонков. Написание сценария обработки вызовов.
- Методы управления нагрузкой сотрудников и оценки их работы с помощью технического и программного обеспечения.

7. Роль и место call-центра в компании.
- Желание быть услышанным: сall-центр как центр получения и обработки обратной связи.
- Внутренний клиент: управление отношением к работе сall-центра внутри компании.

8. Круглый стол. Обсуждение, разбор сложных практических ситуаций, обмен опытом.

9. Посещение современного call-центра, оборудованного по европейским стандартам.

При проведении семинара используются активные методы работы: групповые дискуссии, деловые игры и разбор кейсов.

Участники семинара могут прислать свои вопросы по e-mail client@msk.сайт с пометкой «Код 18956, «Эффективное управление call/контакт-центром».

Для участников семинара:
обучение по программе с выдачей Сертификата;
сборник информационно-справочных материалов;
экскурсионная программа;
ежедневные обеды.

Недавние исследования показывают, что степень удовлетворенности клиентов (customer satisfaction) продолжает уменьшаться. Call-центры в массовом представлении становятся связанными с долгими периодами ожидания ответа на телефонный звонок, и жалоб становится все больше и больше. Обработка звонков осуществляется сторонними организациями (outsourcing) на том основании, что в данной области бизнеса уже не акцентируется внимание на компетентном общении с клиентами. Может создаться представление, что новая разновидность компетентности по отношению к клиентам заключается в том, чтобы добраться до их денег и сбежать с ними. Обслуживание до такой степени отдалилось от общей бизнес-модели, что система обслуживания клиентов рассматривается в бюджетах компаний как статья расходов, по уровню сопоставимая с затратами на уборку помещений и вывоз мусора. Я не утрирую.

Что же случилось со старым добрым деловым чутьем, которое позволяло менеджерам высшего уровня инстинктивно понимать, что довольный и удовлетворенный клиент сегодня - это источник завтрашних доходов?

Действительно ли управленченские бонзы, исповедующие советский стиль работы, душат службу общения с клиентами?

Во времена холодной войны мы, жители Запада, от души веселились и издевались над советскими принципами управления - в качестве одной из своих выпускных работ в университете я описывал советскую обувную фабрику, которая 5 лет подряд лидировала в сводке центрального офиса Госплана в Москве по той причине, что она постоянно выполняла или перевыполняла план по количеству призведенной продукции. Мой вклад в науку, отраженный в данной работе, заключался в том, чтобы доказать, что успех директора обувной фабрики крылся в осенившей его на заре карьеры идее оснащать всю выпускаемую обувь резиновыми подошвами пятисантиметровой толщины. Эта нехитрая уловка позволила увеличить вес обуви и стабильно год за годом перевыполнять показатель производства - "вес отгруженной обуви, в тоннах". И никто ни разу не задавался вопросом, удавалось ли продать подобную обувь, и за какие деньги.

Может показаться, что ныне Запад применяет ту же практику при оказании услуг. Сосредоточенность на Количестве и прнебрежение к Качеству устранило Call-центр от выполнения сколько-нибудь значимой роли в бизнес-модели своей спонсирующей организации; поэтому можно понять, что за такие услуги неразумно платить много, и из соображений экономии руководство отдает предпочтение услугам аутсорсинга.

Идиотские количественные характеристики, используемые поставщиками

В тот день, когда руководство Call-центра поверило в идею, что статистические характеристики деятельности Центра, необходимые для оптимизации управления персоналом и обработки звонков, являются ключевыми Показателями, на основании которых можно оценивать эффективность и вклад в общий результат бизнеса Центра, – в тот самый день мы позволили себе принять на вооружение советские принципы управления, и на свет появилась советская Фабрика Звонков. Поставщики решений того времени (1985- 2000 годы) умели предоставлять данные исключительно по количественным характеристикам самих звонков, а не по отдаче от звонков. "Хороший" менеджер был способен выжать из операторов как можно большее количество обработанных звонков и свести длину каждого разговора к оптимальной, вознаграждая своих агентов за соответствующее поведение. В результате Call-центр выпустил из виду интересы клиентов и утратил свое первое, жизненно важное предназначение – обеспечение непрерывной поддержки клиентов. Поставщики разрабатывали все новые технологии, которые все в большей степени превращали агентов из гордых и целеустремленных сотрудников команды, способствующих пополнению доходов компании, в безголовых говорящих марионеток, заинтересованных исключительно в совершении как можно большего количества звонков за день и сокращении продолжительности каждого из них до минимума. Все это сопровождалось заявлениями поставщиков о повышении эффективности и снижении затрат.

В реальности же "мы по-советски исключили клиента из формулы оказания услуг".

Действительно плохие Call-центры

Наиболее надежный способ оценки того, насколько успешно руководство call-центра применяет советские методы управления, - это взглянуть на данные об утечке кадров.

• В Call-центре "Галера с рабами на веслах" (Slave Galley) текучесть кадров составила от 15% до 35% в год.
• В Call-центре "Отравитель" (Toxic) данный показатель составил от 35% до 70% в год.
• В Call-центре "Гулаг" (Gulag), который сейчас регулярно поднимает свою безобразную голову в Индии, значение этого показателя достигает 70% в год.

Что же удивляться, что даже самые убежденные сторонники использования "индийского аутсорсинга" испытывают трудности с достижением обещанного снижения затрат - индусы гордятся тем, что делают, и предпочитают увольнятться, но не подчиняться стилю руководства Call-центра в том виде, который сейчас практикуется во многих центрах в Индии.

Грядущее возрождение Call-центров - сосредоточенность на клиенте Легко найти примеры дурного обслуживания - давайте взглянем на компании, оказывающие действительно выдающиеся услуги.

• Toyota Motor Company - с 1988 года Toyota настойчиво доказывала, что является номером 1 на каждом рынке, на который импортируются товары корпорации. По результатам недавнего исследования, проведенного в странах ЕС, Toyota заняла первое место в каждой стране за исключением Швеции, где она стала второй. Любопытно, что по сравнению с прочими брэндами владелец Тойоты в большей степени склонен вновь приобрести продукт этой марки. Список был возглавлен японскими и корейскими производителями автомобилей. В нижней части списка, лишь незначительно превосходя Fiat, фигурировали GM, Ford и Chrysler Benz. Хорошая новость - высокий уровень обслуживания означает лучшие заработки и более высокие прибыли.
• Dell Computer - являясь на сегодняшний день крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, компания вместе с тем получает выдающиеся прибыли. Знатоки по части снижения затрат заявили бы, что причина такого успеха кроется в бизнес-модели Dell, отвергающей наличие материально-производственных запасов. Они не правы. Начиная с первого своего интервью, Майкл Делл был твердо настроен превзойти ожидания клиентов, и в основе достижений Dell Computers лежит именно его неугасающее стремление предложить великолепный сервис и глубокое понимание значимости удовлетворения клиентов для будущих доходов компании.

Я уверен, что Том Петерс или профессор Гарвардского университета вскоре опубликует исследование о влиянии службы поддержки клиентов на прибыль в духе PIMS (Profit Impact Marketing Strategies - маркетинговые стратегии, влияющие на прибыль) 1980-х годов.Оценка факторов, значимых для Call-центра

Итак, нам известно, что руководство желает "довольных клиентов, совершающих более частые покупки по более низкой цене". Мы также знаем, что приносит удовлетворение клиентам - "решение проблем по первому звонку" и "разговор с действительно полезным и интересным собеседником".

Принятие ключевых критериев оценки, отражающих подобные результаты звонка, не требует высоких вложений в IT - для этого необходимо только выполнение некоторой подготовительной работы и понимание каждого процесса, способствующего интеграции Call-центра с клиентом, и того, как эти процессы в действительности функционируют. Карта процесса, которая показывает, как Ваши клиенты взаимодействуют с Вашей организацией, является ключом к разрешению проблем по первому звонку. Процессы, которые мешают решению проблем по первому звонку, следует пересматривать и корректировать. Это нелегко, но необходимо, и дает первый ключевой показатель – 90% всех звонков доставляет удовлетворение клиенту, вне зависимости от того, кто принял звонок.

Не только клиенты Ваши будут довольны – Ваши сотрудники также будут процветать, а затраты резко снизятся: как минимум 25% Ваших накладных расходов непосредственно связаны с провалом попытки решения проблемы по первому звонку и, кроме того, 20% от общего количества Ваших звонков исчезнет, поскольку клиентам не придется перезванивать повторно.

Теперь Вы готовы к переходу на второй оценочный критерий – на 90% всех звонков отвечает живой сотрудник в течение 20 секунд.

Эта концепция несовместима с использованием IVR для искусственного завышения уровня обслуживания. Однако IVR можно и нужно использовать для помощи тем клиентам, которые заинтересованы в самообслуживании. Не навязывайте эту функцию клиентам экономии ради; вместо этого предлагайте ее в качестве удобной опции.

Для начала показатели 90-90 будут наилучшим образом оценивать деятельность Вашего Call-центра.

Оптимизация Call-центра

Используйте аналитические методы для оценки результатов звонков. Это позволит Вам изучить срезы данных, снятые и сохраненные Вашими системами и проклассифицировать звонки по их отдаче. Подобный инструментарий управления качеством поможет Вам документировать и оценить количественно, в какой степени Call-центр способствует повышению ценности РЕАЛЬНОЙ бизнес-модели организации и поможет Вам разработать сравнительные характеристики оценки, привязанные к конкретной бизнес-модели.

Процесс избавления от Идиотских Количественных Характеристик, Используемых Поставщиками, может занять довольно продолжительное время, но я надеюсь, что теперь Вы отдаете себе отчет, что Вам как менеджеру нет нужды придерживаться приоритетов в советском стиле производства для того, чтобы преуспеть. Достаточно следить за клиентами и за отношением к ним.

Нильс Кьеллеруп
Оригинальный вариант статьи - на сайте

Хотя официально «с высоких трибун» не объявили, что начался очередной экономический кризис, он уже идет и набирает обороты. По прогнозам аналитиков к середине 2015 года стагнация во многих областях российской экономики достигнет уровня кризисного 2008 года, и даже в некоторых отраслях будет еще больше углубляться.

Безусловно, это отразится на покупательской способности населения России и в том числе на способности пользоваться услугами платой медицины.

Вы, можете возразить: «Люди болеют во все времена, а в кризис порой и больше».

«Да, я с вами согласна», — но ваши потенциальные клиенты станут еще более избирательными и экономными.

«Что же делать?» — спросите Вы? Ответ простой — заняться системным маркетингом медицинского центра.

Из своего опыта работы с многочисленными медицинскими центрами, я знаю, что в большинстве коммерческих медицинских центрах, клиниках маркетинга, как такового выделенного направления деятельности в медицинском центре, нет! Нет даже специалиста, который системно бы занимался продвижением услуг медицинского центра, выстраивал работу с уже существующей клиентской базой медицинского центра/клиники, занимался бы анализом рынка и статистическими данными по клиентской базе мед. центра.

Как выстроить системную работу по привлечению клиентов медицинского центра, удержать уже существующих клиентов? Искать грамотного специалиста в области маркетинга? Но это опять же – это дополнительные затраты времени и денег, и не факт, что найденный специалист окажется хорошим.

Я рекомендую руководителям медицинских центров и клиник, прежде всего, самим разобраться, что же это за процесс маркетинг медицинского центра/клиники, какие методы продвижения услуг надо применять, как работать с уже существующей клиентской базой, что бы клиенты приходили снова и снова.

Но самое главное определиться, где сейчас находится ваш медицинский центр, т.е какие каналы привлечения вы используете, как они работают, какова их конверсия. Как работают на запись клиентов на прием ваши администраторы, как врачи работают на привлечение клиентов на повторные приемы.

Вот какой информацией должен владеть каждый руководитель медицинского центра или клиники:

Определение загрузки клиники (планируемой и фактической)

Определить загрузку каждого кабинета:

— количество всего кабинетов;

— количество приемов в каждом кабинете;

— средняя стоимость приема по услуге в каждом кабинете

— всего планируемая выручка с одного кабинета;

— всего выручка со всех кабинетов (идеальная) загрузка

Сделайте эти данные в виде таблицы — планируемые данные по загрузке и фактические данные на сегодняшний день (за последний месяц/квартал).

Определите процент загрузки вашего мед. центра/клиники на сегодняшний день от планируемой.

2. Определите конверсию звонков и обращений

Определите среднее количество звонков в день/ месяц и среднее количество записи на прием в день/месяц. Сделайте выборку за последние три месяца.

Можно ли определить количество обращений (посещений) клиники и количество записанных на прием?

Определите процент конверсии обращений и звонков (соотношение количества записанных на прием к количеству звонков)

3. Каналы продвижения и их конверсия

Определите, какие каналы продвижения услуг (Интернет, ТВ реклама, газеты и т.п.) клиники вы используете на сегодняшний день.

— Сколько обращений и записанных на прием по каждому каналу продвижения в месяц?

— Определите конверсию каждого канала продвижения.

4. Средняя стоимость чека по каждому виду услуг и по клинике в месяц

— Определите среднюю стоимость чека (выручку делим на количество приемов пациентов) по видам услуг и клинике в месяц.

5. Процент повторных обращений

Если ваш колл центр еще только на стадии проектирования, то в перерывах между общением с вендорами и закупкой оборудования, скорее всего, вы размышляете – как всем эти рулить? Те читатели, которые уже руководят своей площадкой, вероятно, задают себе вопрос – все ли я правильно делаю и насколько эффектно построена организационная структура для руководства контакт центром… Интересно то, что есть еще третий тип руководителей, у которых в кассе лежат сверхприбыли, а на столе контракты с «жирными» клиентами и им глубоко до лампочки - насколько грамотно создана у них оргструктура. Последних можно понять, оставим их в почивании на лавров, и рассмотрим типичную грамотно организованную систему менеджмента в центре обработки вызовов.

Группа операторов колл центра

Бывают бизнесы про компьютеры, про машины или строительство, колл центр – это всегда бизнес про людей. Операторы – вот на чем всё держится, они составляют основную группу персонала и основные издержки в бухгалтерии. Среди них всегда должен быть старший оператор, эдакий мастер участка. С точки зрения рассадки операторов в каждом ряду должен сидеть старший оператор. Ряд – не менее 6 человек. Если в каждом ряде нет старшего оператора, возможна ситуация, когда в операторском зале начнутся хождения.

В аутсорсинговых колл центрах это особенно актуально, так как проектов много и оператор, прежде чем обратиться за помощью к супервайзеру, возможно, выяснит свой вопрос у старшего оператора. Чтобы по максимуму снизить хождения, нужно организовать систему корпоративных чатов.

У одного супервайзера контакт центра в ячейке должно содержаться не более 12-15 операторов.

Супервайзеры в call центре

Прямое начальство для операторов – супервайзеры. Эти люди испытывают на себе не меньший груз ответственности, чем операторы и делятся на 2 типа – неработающие в линии и «звонящие». Первые занимаются присмотром за операторами, контролем качества и регулировкой нагрузки в линии, вторые совмещают все это еще со звонками.

Если колл центр аутсорсинговый возможен вариант, когда к обязанностям супервайзера добавляются рабочие взаимоотношения с заказчиками.

Бизнес-тренеры

В структуре работы колл центра бизнес-тренеры и отдел обучения – как духовенство в государстве, особая каста, отчасти горизонтально интегрированная в рабочий процесс. В in-house контакт центрах бизнес-тренеры занимаются обучением новых сотрудников, развивают навыки телефонного обслуживания и продаж у уже состоявшихся операторов и следят за качеством речи операторов. Тренер в колл центре – как шаман в племени, как судья в полицейском государстве, как старец в ауле.

В аутсорсинговых колл центрах бизнес тренер участвует на всех этапах подготовки проекта, при его внедрении и контроле качества работы. Зачастую тренеры привлекаются к процессу написания скриптов и к оптимизации индикаторов работы call центра.

IT-отдел в колл центре

Может эти бородатые и не очень парни смотрятся серыми мышками, юркающими между компьютерами в рабочем зале, сами они понимают, благодаря кому тысячи звонков затекают и вытекают из наушников операторов. IT-специалисты в call-центре подчиняются всем уровням, при этом имеют непосредственного начальника - руководителя call центра.

Управление персоналом в call центре (отдел кадров)

Второй по насыщенности и напряженности процесс в колл-центре после работы со звонками – текучка персонала. Операторы для кадровиков – как телефонный трафик, бывает входящий и исходящий. Первый пропускают через анкетирование и дальнейшее собеседование, второй через отпускные листы и заявления на увольнения. Кадровики подчиняются руководителю колл центра, а также менеджерам проектов, у которых периодически возникает «резкая» потребность в людях, особенно в аутсорсинговом бизнесе.

Менеджеры проектов в аутсорсинговых колл центрах

Для высоко нагруженных аутсорсинговых систем актуальным является использование менеджеров проектов. Такой подход позволяет освобождать супервайзеров и значительно улучшать качество обслуживания клиентов. Не стоит забывать, что супервайзеры – бывшие операторы, а с заказчиком лучше общаться именно менеджеру, которые способен не только грамотно организовать процесс взаимодействия, но и периодически заниматься наращиванием среднего чека за счет предложения доп. услуг.

Отдел продаж в аутсорсинговом колл центре

На практике отдел продаж у аутсорсеров – это, чаще всего, опытные операторы в зале или руководитель call центра. В крупных структурах с операторским залом более 100-200 мест обычно существует менеджер по развитию, который подчиняется руководителю напрямую. Чем больше КЦ, тем больше подчиненных у менеджера по развитию.

Факт существования бухгалтерии в колл центре нет смысла даже описывать. Иногда вместо неё бывает аутсорсинговая структура, в любом случае она не влияет на процессы в орг структуре и организована консервативно.

Сегодня среди организационных структур управления встречаются как линейно функциональные, так и даже матричные формы менеджмента. Универсального решения особенно в сфере аутсорсинга не существует, так как заказчики у всех разные и решаемые задачи резко отличаются. В in-house среде все более консервативно и здесь порой преобладает характер линейности в работе менеджеров.

Уже организовали свой аутсорсинговый проект? Задумайтесь о безопасности, встречаются повсеместно, мы просим всех участников рынка быть осторожными в бизнесе.