Западный опыт автоматизации корпоративного управления. Успех на карте: Западный опыт внедрения систем управления операционной деятельностью
Значение термина «корпоративное управление» уже перестало быть загадкой в бизнес-среде. Теперь уже никто не спорит о том, что корпоративное управление важно, что оно нужно для повышения эффективности и стоимости бизнеса. Более того, элементы и принципы корпоративного управления начинают применяться и в других сферах человеческой деятельности, в работе государственных органов например. Тем не менее и сейчас, рассуждая о пользе корпоративного управления, люди задают себе и другим примерно одни и те же вопросы: как максимально быстро внедрить в компании передовой опыт корпоративного управления? как оценить качество корпоративного управления в компании? есть ли простые и легко применимые критерии для сравнения качества корпоративного управления в разных компаниях?
И Казахстан, похоже, стал первой страной (или по крайней мере одной из первых стран) мира, в которой при поиске ответов на указанные вопросы впервые прозвучали слова «унификация» и «стандартизация». Устанавливая единообразные стандарты корпоративного управления, мы тем самым создаем механизм двойного назначения: с его помощью компании, с одной стороны, могут максимально быстро внедрить у себя наилучшую известную и формализованную практику корпоративного управления, а с другой - получают возможность сравнивать качество корпоративного управления друг у друга. Но унифицированные стандарты корпоративного управления имеют ценность не только для компаний. Инвесторы и другие стейкхолдеры, обладая знанием таких стандартов, получают скоростной инструмент оценки качества корпоративного управления в разных компаниях. И при этом инвесторы начинают экономить свои время и силы, зная, что во всех компаниях, использующих такие стандарты, применяются одни и те же процедуры и типы документов.
Но сказав слово «стандарты», мы очень быстро начинаем задавать себе следующий вопрос: а можно ли автоматизировать внедрение стандартов? И ответ на этот воп-рос тоже возник в Казахстане: ALMABOARD - первая в стране IT-платформа для автоматизации процессов корпоративного управления и унификации документов, генерируемых в ходе корпоративного управления.
ALMABOARD нацелена на автоматизацию работы коллегиальных органов компании - совета директоров, правления, комитетов совета директоров и правления. Первая коммерческая версия приложения предназначена для оптимизации и ускорения (при необходимости) следующих процессов:
- планирование заседаний коллегиального органа; уведомление о заседаниях коллегиального органа;
- изучение материалов по вопросам повестки дня заседания; рассмотрение вопросов повестки дня заседания;
- проведение заседаний, в том числе с удаленным участием в них из любой географической точки мира, где имеется пригодная связь;
- составление протокола заседания; подписание и визирование протокола заседания, в том числе с помощью электронной цифровой подписи (ЭЦП);
- контроль исполнения решений, зафиксированных в протоколе заседания;
- формирование истории подготовки и рассмотрения каждого отдельного вопроса повестки дня заседания;
- формирование защищенного архива материалов по вопросам повестки дня заседания.
Само собой разумеется, что при разработке ALMABOARD были учтены соображения по обеспечению конфиденциальности информации, а также пожелания специалистов в сфере корпоративного управления.
Идейными вдохновителями проекта являются Санжар Алтаев и Айдар Мырзахметов представляющие компанию ALMACLOUD, а пионером во внедрении и эксплуатации ALMABOARD стал ДБ АО «Сбербанк России».
Среди конкурентных преимуществ ALMACLOUD с их платформой ALMABOARD по сравнению с зарубежными аналогами можно выделить следующие:
- территориальная доступность к клиенту (что существенно увеличивает скорость оказания технической поддержки и обеспечивает ее высокий уровень);
- неограниченность количества предоставляемых клиенту лицензий (с сохранением неизменной цены продукта);
- индивидуализированный подход к каждому клиенту с доработкой ALMABOARD под специфику его работы;
- простота в использовании, понятный интерфейс, доступ с планшета и смартфона.
Азамат Джолдасбеков, член совета директоров - независимый директор АО «ForteBank»:
«В любом процессе дробление на базовые элементы и их упрощение, унификация, «шаблонизация», стандартизация - кратчайшие и эффективнейшие способы повышения производительности труда. Корпоративное управление - не исключение. Обобщая, стандартизируя и внедряя наилучшую практику в рутинных процессах корпоративного управления, мы тем самым высвобождаем время членов коллегиальных органов на более интеллектуально сложные, в том числе и творческие, процессы, прежде всего на всестороннее, тщательное рассмотрение входящих в нашу компетенцию актуальных вопросов деятельности акционерного общества и на принятие обоснованных, объективных и оптимальных решений по этим вопросам».
Биржан Нажмиденов, корпоративный секретарь, руководитель службы корпоративного секретаря АО «ForteBank»:
«Наш банк - приверженец лучшей мировой практики корпоративного управления, и вкупе с намерением дальнейшего улучшения процессов взаимодействия между органами банка мы решили улучшить имеющиеся программные решения, обеспечивающие автоматизацию работы коллегиальных органов. В ходе выбора потенциальных поставщиков мы обратили внимание на ALMACLOUD, местного разработчика, поскольку этот фактор важен в процессе дальнейшего взаимодействия. Решение о выборе поставщика пока не принято, но думаю, что энтузиазм и умение понять клиента определят перспективы команды ALMACLOUD».
Артем Шатаев, корпоративный секретарь ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)»:
«Внедренная в ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)» система электронного голосования значительно повысила эффективность работы коллегиальных органов и обеспечила принятие своевременных решений. Использование системы электронного голосования позволяет усовершенствовать процесс коммуникаций корпоративного секретаря с членами совета директоров в режиме реального времени».
Привлекает, что автоматизация процессов корпоративного управления и унификация документов, генерируемых в ходе него, позволяет перестать смотреть на корпоративное управление как на нечто громоздкое и чрезвычайно сложное. А это значит, что у казахстанского бизнеса появилась возможность скорейшего применения наилучшей практики в данной области. И у инвесторов - тоже.
Таким образом, автоматизация корпоративного управления является новым и одним из самых эффективных способов улучшения управления организацией.
01 декабря 2015 г. 11:24Ранее на ECM-J обсуждались в организациях. Совещания рассматривались как один из методов управления организацией, способ менеджмента. С развитием и ростом организации оперативный менеджмент нужно рассматривать как элемент более общего понятия - корпоративного управления .
В данной статье описан такой метод корпоративного управления, как корпоративные собрания и заседания: их участники и функции, которые они выполняют. Рассмотрим методы корпоративного управления, опираясь на два критерия: эффективность и прозрачность процесса проведения заседания.
Эффективность проведения корпоративных совещаний, как правило, зависит от знания основных регламентирующих документов и грамотной организации собраний и заседаний в соответствии с существующими методическими рекомендациями, о которых, к слову, знают не все. Прозрачность процесса созыва, проведения и исполнения решений собраний акционеров и заседаний Совета директоров влияет на инвестиционную привлекательность компаний, это особенно важно, если речь идет о западных инвесторах.
Совещания по корпоративному управлению
Совещания по корпоративному управлению направлены на выполнение задач корпоративного менеджмента, проводятся в форме собрания или заседания. Основная цель - обеспечить условия для принятия решения по вопросам корпоративного управления и проконтролировать его исполнение. Регламентируются внутрикорпоративными распорядительными документами, федеральными законами и межкорпоративными стандартами.
Совещания по корпоративному управлению бывают нескольких видов:
● Общее собрание акционеров (ОСА) (очередное/внеочередное);
● Заседание Совета директоров;
● Заседание Правления;
● Заседание профильных Комитетов.
Общее собрание акционеров (ОСА)
Порядок созыва и проведения ОСА определен в № 208-ФЗ «Об АО» . За несоблюдение порядка или сроков созыва и проведения ОСА предусмотрена ответственность в соответствии с ГК РФ.
Закон обязывает проводить ОСА ежегодно, однако многие, особенно небольшие, акционерные общества этой обязанности не следуют, а если и следуют, то не всегда правильно. Основная причина — не сознательное нарушение закона, а элементарное незнание порядка подготовки и проведения собрания акционеров.
По результатам общего собрания составляются итоговые документы: протокол об итогах голосования, и протокол общего собрания. Протокол общего собрания акционеров составляется в 2-х экземплярах не позднее 3-х рабочих дней после закрытия собрания. Оба экземпляра подписываются председателем и секретарем ОСА.
Решения, принятые общим собранием акционеров, должны быть доведены до сведения акционеров не позднее 10 дней после составления протокола. Отчет направляется в том же порядке, что и сообщение о проведении общего собрания.
Следует отметить, что законодательство РФ динамично развивается в направлении использования электронных документов, в том числе в сфере проведения собраний акционеров. Это позволяет упростить процедуру проведения мероприятия, обеспечить выполнение требований к срокам предоставления информации о проведении собрания акционеров.
Заседание Совета директоров (наблюдательного совета) общества может созываться председателем Совета по собственной инициативе либо по требованию члена Совета директоров, ревизионной комиссии (ревизора) общества или аудитора общества, исполнительного органа общества, а также иных лиц, определенных уставом общества.
Порядок созыва и проведения заседаний Совета директоров (наблюдательного совета) общества определяется уставом или внутренними документами общества и законом прямо не регламентируются. Однако существует приказ Росимущества (Федеральное агентство по управлению государственным имуществом) от 27 марта 2014 г. №94 , в котором приведены методические рекомендации для корпоративных секретарей в части порядка проведения заседания Совета директоров.
Заседание Комитета
Комитет создается по решению Совета директоров общества и является консультативно-совещательным органом, обеспечивающим эффективное выполнение Советом директоров своих функций.
Цель создания Комитета - обеспечение углубленной проработки вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров в определенной сфере деятельности компании, а также выработка обоснованных рекомендаций Совету директоров.
Комитеты являются, как правило, постоянно действующим рабочим органом Совета директоров. В рамках корпоративного процесса подготовки и принятия стратегических управленческих решений Комитет является связующим звеном между Советом директоров и исполнительными органами общества.
Комитет проводит заседания в соответствии с Планом и решениями Совета директоров. Порядок созыва и проведения заседаний Комитетов определяется уставом общества или внутренним документом общества и прямо не регламентируются законом.
В протоколе заседания Комитета должны быть отражены:
● дата проведения заседания;
● место проведения заседания;
● присутствующие на заседании члены Комитета, наличие кворума для принятия решений;
● повестка заседания Комитета (темы обсуждения);
● решение Комитета;
● наличие особых мнений членов Комитета.
Заседание Правления
Заседания Правления проводятся, как правило, в соответствии с установленным утвержденным планом. Порядок созыва и проведения заседаний Правления определяется уставом общества или внутренним документом общества и прямо не регламентируются законом.
Автоматизация собраний и заседаний по корпоративному управлению
Если для проведения служебных совещаний и летучек целесообразность автоматизации процессов не всегда очевидна, а порой и вовсе не требуется, то для организации мероприятий по корпоративному управлению использование системы электронного документооборота становится спасением от бумажного хаоса и бесконтрольности исполнения принятых решений.
Вендоры часто предлагают крупным компаниям отдельное решение в этой области. Обусловлено это прежде всего сложностью процесса проведения собраний и заседаний органов корпоративного управления и необходимостью учета территориально-распределённой структуры компаний.
Кроме того, такие решения позволяют организовать:
● планирование проведения мероприятия;
● контроль сроков исполнения решений;
● формирование протоколов собраний и других сопутствующих документов в соответствии с корпоративными стандартами;
● хранение и поиск документов по корпоративным мероприятиям;
● получение аналитической отчетности по корпоративному управлению.
Использование шаблонов протоколов и иных документов позволяет привести к единообразию документальную базу заседаний, сократить время на подготовку документов, повысить качество их заполнения, организовать электронное хранение копий и ускорить их последующий поиск.
При интеграции подобных решений с ЭДО появляется возможность повысить качество организации корпоративных мероприятий за счет своевременного уведомления участников об условиях, месте и сроке проведения мероприятий, а также оповещениях о принятых решениях.
Корпоративное управление - тема весьма обширная и имеет множество точек соприкосновения с процессами оперативного управления организацией. Однако сейчас методологически эта тема недостаточно проработана. Путь к изучению «белых» пятен корпоративного управления лежит через соотнесение теории корпоративного управления с потребностями, диктуемыми практикой.
Хотелось бы услышать мнение читателей, знакомых с процессами корпоративного управления: какие мероприятия корпоративного управления автоматизированы в вашей организации? Какие возможности для оптимизации процесса вы хотели бы видеть автоматизированными?
Литература
(5,00 - оценили 5 чел.)В одном из крупнейших холдингов страны завершен проект внедрения системы электронного документооборота. Специально для "Объединенной авиастроительной корпорации" специалистами DIRECTUM разработан новый модуль "Корпоративное управление".
В авиахолдинге формирование эффективной системы корпоративного управления является одним из важных средств достижения стратегических бизнес-целей. Создание системы невозможно без использования современных информационных технологий, позволяющих осуществить:
- строго регламентированное движение электронных документов корпоративного управления между ОАО "ОАК" и дочерними и зависимыми обществами (ДЗО);
- прозрачность осуществляемых процедур и контроль исполнительской дисциплины;
- формирование централизованного защищенного хранилища электронных документов корпоративного управления с соответствующим разграничением прав доступа к нему.
Для организации процесса и принятия решения по выбору СЭД, поставщика системы и услуг по ее внедрению была сформирована комиссия, в которую вошли представители руководства Корпорации. Ей необходимо было оценить потенциальные возможности существующих на рынке ECM-систем, проектных команд по разработке и внедрению с учетом оптимального соотношения по цене, времени, качеству предоставляемых услуг.
"В первую очередь оценивалось наличие типового функционала, связанного с автоматизацией документооборота корпоративного управления с учетом требований российского законодательства в этой области. В действительности оказалось, что на рынке нет систем электронного документооборота, в которых реализован данный функционал", - комментирует Директор по корпоративному управлению ОАО "ОАК" С. Н. Коносов.
По результатам работы отборочной комиссии, предпочтение было отдано решению DIRECTUM. Анализ бизнес-процессов и проектирование системы началось в конце августа 2012 года.
Специально для ОАО "ОАК" был разработан новый модуль "Корпоративное управление", который ориентирован на работу с такими мероприятиями, как заседания Советов Директоров, Правлений, Комитетов, общие собрания Акционеров и обеспечивает следующие этапы жизненного цикла мероприятий:
- планирование заседаний на корпоративный год;
- подготовка и проведение заседаний;
- контроль исполнения решений заседаний.
- автоматизация документационного обеспечения процессов корпоративного управления, связанных с планированием, организацией и проведением корпоративных мероприятий ОАО "ОАК" и его дочерних и зависимых обществ (ДЗО);
- контроль исполнения принятых решений и обмен информацией между участниками процессов в рамках единого электронного информационного пространства;
- формирование централизованного хранилища электронных документов корпоративного управления, обеспечивающего поддержку информационной политики ОАО "ОАК" в области корпоративного управления и реализацию практики введения в курс дел новых участников процессов корпоративного управления;
- отображение корпоративных мероприятий в общем календаре, обеспечивающем визуальную оценку количества и продолжительности мероприятий на период времени. Введение цветовой градации мероприятий в зависимости от стадии жизненного цикла мероприятия. Обеспечение гибкого управления объемом отображаемой информации в различных разрезах. Синхронизация с личным календарем MS Outlook;
- контроль пересечений корпоративных мероприятий и их предполагаемых участников.
"В январе 2014 года помимо ввода в промышленную эксплуатацию СЭД Directum модуля "Корпоративное управление" стартовал подпроект внедрения модуля "Directum: Делопроизводство" в части обработки входящих, исходящих и организационно-распорядительных документов, выдачи поручений и контроля их исполнения. По утвержденному плану реализуется подпроект внедрения модуля "Directum: Управление договорами", включающий в том числе и интеграцию с имеющимися в ОАО "ОАК" информационными системами 1С и Oracle Hyperion ", - рассказал директор ИТ-департамента А. Г. Тимошкин.
На 2014-2015 год запланировано внедрение системы управления тендерами, включая интеграцию с торговой площадкой, а также реализация возможности удаленной работы с документами при помощи мобильных устройств.
В 90-e гoды прошлого века сформировались две основные кoнцeпции кopпopaтивнoгo yпpaвлeния:
· кoнцeпция «coyчacтникoв»;
· кoнцeпция «cтoимocти кaпитaлa aкциoнepoв».
Кoнцeпция «coyчacтникoв» в нaибoлee шиpoкoй тpaктoвкe кopпopaтивнoгo yпpaвлeния - этo yчeт и зaщитa инвecтopoв, кaк финaнcoвыx, тaк и нeфинaнcoвыx, внocящиx cвoй вклaд в дeятeльнocть кopпopaции. К нeфинaнcoвым инвecтopaм oтнocятcя cлyжaщиe (cпeцифичecкиe нaвыки для кopпopaции), пocтaвщики (cпeцифичecкoe oбopyдoвaниe), мecтныe и государственные влacти (инфpacтpyктypa и нaлoги в интepecax кopпopaции).
Кopпopaции, yпpaвлeниe кoтopыми ocyщecтвляeтcя в cooтвeтcтвии c «кoнцeпциeй cтoимocти кaпитaлa aкциoнepoв», кoнцeнтpиpyютcя нa дeятeльнocти, cпocoбнoй пoвыcить cтoимocть кopпopaции (тo ecть cтoимocть кaпитaлa aкциoнepoв), и coкpaщaют мacштaбы дeятeльнocти либo пpoдaют пoдpaздeлeния, кoтopыe нe мoгyт cпocoбcтвoвaть пoвышeнию cтoимocти кoмпaнии.
К настоящему времени в мировой практике сформировались четыре модели корпоративного менеджмента: англо-американская, западноевропейская (германская/немецкая), японская и, так называемая переходная модель, свойственная странам с переходной экономикой.
Англо-американская модель
Основные черты этой модели сформировались в англо-говорящих странах: США, Великобритания, Канада, Австралия, Новая Зеландия. Ключевым принципом американской модели является защита интересов акционеров .
Бизнес в США характеризуется распыленностью акционерного капитала среди огромного числа его участников. В этих условиях контрольные функции за деятельностью корпораций со стороны акционеров в значительной степени ограничены.
Вместе с тем, миноритарный (мелкий) инвестор/ акционер легко может продать свои акции в случае несогласия с политикой руководства корпорации, что обычно значительно труднее сделать держателю крупного пакета акций.
Согласно американскому законодательству корпорации являются собственностью акционеров и в ряду интересов компании на первом месте стоят интересы акционеров. В соответствии с традициями, сложившимися в стране, от менеджеров ожидают максимизации стоимости компании в интересах акционеров. Именно поэтому, по мнению американских специалистов, рыночная стоимость (капитализация) корпорации является наилучшим критерием ее эффективности. С ростом благосостояния акционеров растет и благосостояние наемного персонала.
Акционеры принимают участие в текущих делах корпорации посредством избрания (на общем собрании акционеров) совета директоров, который осуществляет следующие функции:
- контроль за порядком избрания и переизбрания членов совета директоров и менеджеров;
- контроль за выполнением корпорацией своих обязательств;
- оценку финансовой деятельности компании;
- обеспечение соответствия деятельности компании законодательству.
В американской модели большое значение придается ответственности менеджеров перед советом директоров, а последнего перед акционерами.
Западноевропейская модель
Немецкая модель типична для стран центральной Европы и базируется на принципах социального партнерства . Считается, что цели предприятия не могут замыкаться только на интересах акционеров; все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации (акционеры, менеджеры, персонал корпорации, поставщики и потребители продукции, банки, общественные организации, органы государственной власти) имеют право участвовать в процессе принятия решений.
Такие принципы корпоративного менеджмента являются следствием того, что в Германии, в отличие от США, значительная часть акционерного капитала отдельной корпорации (примерно 50% всего акционерного капитала) находится во владении других компаний. Индивидуальные инвесторы владеют примерно 20% акций (в виде сертификатов на предъявителя, передаваемых банкам). Отличительной чертой немецкой модели является активное участие банков в процессах управления корпорацией, так как банки, в отличие от американской модели, как правило, являются крупнейшими акционерами компаний. Таким образом, можно отметить большую концентрацию акционерного капитала в ФРГ по сравнению со США, в связи с чем, акционеры при немецкой модели более заинтересованы и способны контролировать деятельность корпораций.
Японская модель
Современная японская модель корпоративного менеджмента сформировалась под влиянием своеобразной национальной культуры и традиций, а также обстоятельств, сложившихся после Второй мировой войны. Японская модель отличается социальной сплоченностью и взаимозависимостью . Основными субъектами рынка в Японии являются финансово-промышленные группы – кейрецу. Поскольку в японском бизнесе важную роль играют банки, каждая компания стремится установить тесные контакты с одним из них – «главным банком» корпорации. Как правило «главный банк» является одновременно банком-кредитором, акционером, консультантом.
Формально органы корпоративного менеджмента в Японии не отличаются от американской модели, чего нельзя сказать о практике их работы. В частности, в связи с тем, что в Японии в социально-экономической жизни большую роль играют неформальные объединения: клубы, союзы, ассоциации, в среде верхнего менеджмента различных взаимодействующих между собой корпораций формируются доверительные отношения.
В Японии широко используется практика внутрикорпоративного передвижения персонала, то есть откомандирование сотрудника в другое подразделение корпорации для решения тех или иных проблем. Такая практика по существу выполняет ту же роль, что и неформальные объединения – способствует формированию личных отношений в среде менеджеров, способствует обмену опытом, знаниями, информацией.
Основным элементом японской модели менеджмента является система пожизненного найма персонала. Эта система охватывает около половины всех занятых сотрудников и формирует специфическую деловую культуру и отношение к копании как к своей семье. У персонала возникает чувство сопричастности ко всему, что делает корпорация, это способствует повышению трудовой активности каждого работника.
Переходная модель
Данная модель характерна для стран с переходной экономикой, в том числе и для России. Формально в этой модели присутствуют все необходимые атрибуты, однако на практике многое обстоит не так, как должно быть. Основным недостатком этой модели является то, что при такой модели не выполняется главный принцип корпоративного менеджмента – разделение прав собственности и контроля. Размытость функций акционеров, менеджеров, совета директоров провоцирует процессы «перетягивания одеяла не себя». В частности, практически для всех российских корпораций свойственно то, что в них значительная доля капитала сосредоточена в руках управляющих, которые без труда добиваются принятия нужных им решений представительными органами, а затем претворяют эти решения в жизнь административным путем. Таким образом, при такой модели главная роль принадлежит не представительным, а исполнительным органам, то есть менеджменту. В итоге сохраняется командно-административное управление, и не формируется корпоративное.
Очевидно, что подобный механизм принципиально отличается от представленных выше трех моделей корпоративного менеджмента, главной целью которых является контроль за деятельностью менеджмента, а не исполнение их воли.
Кроме того, на корпоративное управление при такой модели влияют ряд внешних факторов, которые можно рассматривать скорее как временные проблемы или «болезни роста», и которые исчезнут в процессе экономических преобразований и становления практики корпоративного управления. Среди таких проблем можно выделить:
· порой непоследовательная и обусловленная политической конъюнктурой экономическая политика и государственное регулирование;
· неравные условия конкуренции на товарных рынках;
· не сформировавшиеся принципы деловой культуры.
Наряду с приведенными моделями корпоративного управления, отражающие социально-экономические и политические особенности отдельных стран, выделяются две модели, различающиеся степенью концентрации акций на руках акционеров: инсайдерская и аутсайдерская.
В модели инсайдеров акции сосредоточены в руках относительно узкого круга их владельцев, которым и принадлежат основные рычаги внутреннего контроля деятельности корпорации. Акционерами корпорации при такой модели могут быть финансовые структуры, частные лица, семьи, объединения. Элементы внешнего контроля при такой модели особого значения не имеют.
Сравнительные характеристики трех рассмотренных моделей корпоративного управления приведены в таблице 1.9.
Таблица 1.9.
Основные характеристики моделей корпоративного управления /3/
| Параметр | Модель | ||
| Англо-американ-ская | Западноевро-пейская | Японская | |
| Структура акционерного капитала | Распыленная | Относительно сконцентриро-ванная | Сконцентриро-ванная |
| Доминирую-щее звено в модели управления | Менеджмент | Менеджмент «домашний банк» | «Главный банк» |
| Основная экономическая единица | Компания | Холдинг | Финансово-промышлен-ная группа |
| Основной способ финансирова-ния | Фондовый рынок | Банки | Банки |
| Система социальных ценностей | Индивидуа-лизм, свобода выбора | Социальное партнерство | Сопричаст-ность |
| Роль трудового коллектива | Пассивная | Активная | Очень активная |
| Стоимость капитала | Высокая | Средняя | Низкая |
| Рынок капитала | Высоколик-видный | Ликвидный | Относительно ликвидный |
| Период инвестирова-ния | Короткий | Длинный | Длинный |
По мере развития компании, привлечения большого числа мелких инвесторов, контрольные полномочия обычно передаются более широкому кругу или всем заинтересованным сторонам, как это было показано при рассмотрении американской, германской и японской моделей корпоративного менеджмента.
Модель аутсайдеров характерна для компаний со значительной распыленностью капитала. При такой модели контроль фирмы осуществляется косвенно – извне (через рынки капиталов, путем слияний, банкротств, посредством института независимых директоров), что способствует более динамичному развитию финансовых рынков, чем при инсайдерской модели. Сравнительная характеристика данных моделей представлена в таблице 1.10.
Таблица 1.10.
Сравнительная характеристика инсайдерской и аутсайдерской моделей корпоративного управления /3/
| № | Показатель | Модель | |
| п/п | Инсайдерская | Аутсайдерская | |
| 1. | Степень концентрации капитала | Высокая | Низкая |
| 2. | Степень активности акционеров | Высокая | Низкая |
| 3. | Основной контроль деятельности компании | Внутренний | Внешний |
| 4. | Характерное поведение акционеров | Долгосрочное сотрудничество | Конкуренция инвесторов |
| 5. | Типичные структуры управления | Двухуровневые советы, холдинги | Одноуровневые советы с доминированием инсайдеров |
| 6. | Степень защиты интересов мелких акционеров | Невысокая | Высокая |
| 7. | Прозрачность информации о деятельности компании | Невысокая | Высокая |
| 8. | Активность рынка ценных бумаг | Невысокая | Высокая |
Достоинства и недостатки представленных моделей во многом определяются особенностями законодательства и традиций разных стран.
1.5. Правовая основа, нормы и органы корпоративного управления.
В основе корпоративного управления лежит система правил, определяемых:
· законодательными нормами корпоративного управления (законы, указы, инструкции, постановления);
· кодексом корпоративного управления;
· корпоративными стандартами управления, описывающими порядок управления бизнес-процессами, ресурсами, персоналом, информацией и прочими аспектами функционирования компаний.
Принципиальная структура корпоративной системы управления приведена на рисунке 1.6.
Ближе всего в российском законодательстве к распространенному в зарубежном праве понятию «корпорация» подходит определение «открытое акционерное общество» (ОАО). Деятельность ОАО регламентируется Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» с учетом изменений и дополнений от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ.
В полном объеме корпоративное управление в России регулируется следующими нормами:
· Гражданский кодекс Российской Федерации;
· Федеральные законы «Об акционерных обществах», «О рынке ценных бумаг», «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг»;
· Нормативные акты Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг, Министерства юстиции Российской Федерации и др.
Сложившиеся в Российской Федерации акционерные общества по нормативным источникам образования можно разделить на 6 групп (таблица 1.11.).
В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» акционерным обществом признается коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.
Для того, чтобы предпринимательская деятельность приобрела статус законной, она должна пройти процедуру государственной регистрации. Государственная регистрация – это властный акт компетентного органа государства, подтверждающий законность создания предпринимательского образования и дающий право осуществлять предпринимательскую деятельность. Ее цель – устранить возможные нарушения законодательства при создании предприятий и определить место нового налогоплательщика.
Регистрация компаний осуществляется в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и указом Президента Российской Федерации от 8 июля 1994 г. № «Об упорядочении государственной регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации» и предусматривает предоставление следующих документов:
· учредительного договора;
· протокола общего собрания учредителей о создании компании;
· устава компании;
· гарантийного письма о предоставлении юридического адреса;
· документов, подтверждающих проверку наименования регистрируемой компании на повторяемость;
· заполненные бланки по образцу (заявление, сведения об учредителях);
· квитанция об уплате госпошлины.
Акционерное общество может быть создано путем учреждения нового или посредством реорганизации уже существующего юридического лица.
Учредителями акционерного общества могут быть граждане и/или юридические лица, число которых не лимитируется (только в случае закрытого акционерного общества число учредителей не должно быть больше 50).
Основанием для реорганизации общества может быть решение общего собрания акционеров или, в установленных законом случаях, - решение уполномоченных государственных органов или решение суда.
Реорганизация общества может быть осуществлена путем: преобразования, слияния, присоединения, разделения, выделения, ликвидации.
Рисунок 1.6.
| КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ /1/ | Нормы управле-ния | · Законодательные нормы корпоративного управления · Кодекс корпоративного управления · Корпоративные стандарты управления | ||
| Общее управление | · Диагностика корпорации · Корпоративное прогнозирование и планирование · Контроль, анализ и учет · Организация деятельности · Регулирование и координация | |||
| Функциональное управление | · Стратегический менеджмент · Финансовый менеджмент · Менеджмент ценных бумаг и собственности · Антикризисный менеджмент · Инвестиционный менеджмент · Проект-менеджмент · Инновационный менеджмент · Менеджмент снабжения и сбыта, логистика · Менеджмент качества · Маркетинг-менеджмент · Риск-менеджмент · Менеджмент персонала · Международный менеджмент · Экологический менеджмент · Менеджмент безопасности корпорации · Менеджмент знаний · Корпоративная информационная система | |||
| Взаимодействия участников корпоративных отношений | Менеджмент коллегиальных органов управления корпорацией | |||
| Бизнес-ситема компании | · Организационная структура · Система бизнес-процессов · Технологии корпоративного управления · Офис компании · Корпоративная культура |
Таблица 1.11.
Нормативные документы, регламентирующие образование акционерных обществ в Российской Федерации /2/
| № п/п | Нормативный акт | Объект преобразований | Особенности |
| Постановления Совета Министров СССР от 19 июня 1990 г. № 590 «Об утверждении положения об акционерных обществах и обществ с ограниченной ответственностью и положения о ценных бумагах» | Арендные предприятия | Добровольный принцип объединения достаточно активное участие акционеров в управлении | |
| Постановление Совета Министров РСФСР от 25 декабря 1990 г. № 601 «Об утверждении положения об акционерных обществах» | Арендные предприятия | Создавались в основном закрытые акционерные общества | |
| Указ Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. № 721 «О коммерциализации государственных предприятий» | Государственные и муниципальные предприятия | Преобладал принудительный характер образования на основе типового устава | |
| Правовые акты Российской Федерации о приватизации, в том числе Конституция России, вступившая в силу 25 декабря 1993 г. | Начало формирования корпоративного менеджмента в России | ||
| Гражданский кодекс Российской Федерации и Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ | Акционерные общества | Все акционерные общества должны были привести в соответствие с требованиями нормативных актов свои учредительные документы, в результате были творчески пересмотрены нормы корпоративного управления | |
| Гражданский кодекс Российской Федерации и Федеральный закон «Об акционерных обществах» в редакции с учетом изменений и дополнений от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ | Государственные и муниципальные предприятия и государственные акционерные общества | Открытые акционерные общества образуются в процессе «ускоренной процедуры банкротства», слияния, присоединения, агрессивного поглощения крупными компаниями, укрепляющими свое положение и диверсифицирующими свой бизнес. |
Важнейшим аспектом менеджмента корпораций являются формирование и соблюдение норм корпоративного права (управления), базирующихся на принципах корпоративного менеджмента , рассмотренных в разделе 1.3. В результате такой деятельности в различных странах были разработаны и внедрены в практику корпоративного менеджмента кодексы корпоративного управления . Соблюдение деловой культуры и ее международных стандартов наряду с укреплением репутации российских компаний является важнейшим фактором успешной предпринимательской деятельности и резервом расширения внешнеэкономической деятельности России. В этой связи в России был принят «Кодекс корпоративного управления (поведения)» следующего содержания:
Введение
Глава 1. Принципы корпоративного управления.
Глава 2. Общее собрание акционеров.
Глава 3. Совет директоров общества.
Глава 4. Исполнительные органы общества.
Глава 5. Корпоративный секретарь общества.
Глава 6. Существенные корпоративные действия.
Глава 7. Раскрытие информации об обществе.
Глава 8. Контроль за деятельностью общества.
Глава 9. Дивиденды.
Глава 10. Урегулирование корпоративных конфликтов.
На основе данного документа отечественные корпорации разрабатывают и реализуют свои варианты корпоративных кодексов управления компанией, что способствует повышению их рейтинга.
Ключевыми элементами этих документов являются:
· ответственность органов правления корпорации;
· прозрачность структуры владения и контроля;
· защита прав акционеров.
Кодексы корпоративного управления призваны упорядочить поведение менеджмента банков, холдингов, компаний, акционерных обществ и снизить инвестиционные риски для корпорации и акционеров путем внедрения стандартных подходов к управлению и раскрытию информации. Соблюдение кодекса корпоративного управления должно способствовать притоку частного капитала, укреплению доверия инвесторов и контролю в компании.
Законами Российской Федерации регламентированы состав, функции и правила создания высших звеньев управления акционерным обществом: общее собрание акционеров, совета директоров (СД) и правления.
Общее собрание акционеров (ОСА) является высшим органом управления компанией. Проводится ежегодно по окончании финансового года.
На годовом ОСА избирается СД общества, ревизионная комиссия, утверждается аудитор, происходит рассмотрение и утверждение годового отчета, бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках общества, распределение прибылей и убытков.
Совет директоров (наблюдательный совет) общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, относящихся к компетенции общего собрания акционеров.
Руководство текущей деятельности общества осуществляет правление, председателем которого является генеральный директор (президент) компании. Помимо правления текущей деятельностью управляют штатные органы управления и руководители структурных подразделений компании. Управление корпорацией строится в соответствии с внутренними документами: положениями, стандартами, регламентами.
Таким образом, кopпopaтивнoe yпpaвлeниe - этo кoмплeкc пpaвил, кyльтypa, oбecпeчивaющие тaкoe yпpaвлeниe кopпopaциeй и кoнтpoль нaд нeй, пpи кoтopыx компания дeйcтвyeт cтpoгo в интepecax aкциoнepoв и дpyгиx зaинтepecoвaнныx cтopoн: coтpyдникoв, клиeнтoв, пocтaвщикoв, органов местной и государственной власти, нaceлeния близлeжaщиx нaceлeнныx пyнктoв и общества в целом.
С тoчки зpeния компании, дoбpocoвecтнoe кopпopaтивнoe yпpaвлeниe cocтoит из тpex элeмeнтoв:
· этичecкиx ocнoв дeятeльнocти кoмпaнии, зaключaющиxcя в coблюдeнии интepecoв aкциoнepoв;
· дocтижeния дoлгocpoчныx cтpaтeгичecкиx зaдaч eгo влaдeльцeв - нaпpимep, выcoкoй пpибыльнocти в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe, бoлee выcoкиx пoкaзaтeлeй пpибыльнocти, чeм y лидepoв pынкa, или жe пpибыльнocти, пpeвышaющeй cpeдний пoкaзaтeль пo oтpacли;
· coблюдeния вcex юpидичecкиx и нopмaтивныx тpeбoвaний, пpeдъявляeмыx к кoмпaнии.
Еcли нe cчитaть coблюдeния кoмпaниeй юpидичecкиx и нopмaтивныx тpeбoвaний, в бoльшeй cтeпeни, нeжeли opгaны влacти, кoнтpoль зa кopпopaтивным yпpaвлeниeм ocyщecтвляeт pынoк. Пpи нeвыпoлнeнии пpaвил дoбpocoвecтнoгo кopпopaтивнoгo yпpaвлeния кoмпaнии гpoзят нe штpaфы, a yщepб peпyтaции нa pынкe кaпитaлoв. Этoт yщepб пpивeдeт к cнижeнию интepeca инвecтopoв и пaдeнию фoндoвыx кoтиpoвoк. Кpoмe тoгo, этo oгpaничит вoзмoжнocти для дaльнeйшиx oпepaций и кaпитaлoвлoжeний в кoмпaнию co cтopoны внeшниx инвecтopoв, a тaкжe нaнeceт yщepб пepcпeктивaм эмиccии кoмпaниeй нoвыx цeнныx бyмaг. Пoэтoмy в цeляx coxpaнeния инвecтициoннoй пpивлeкaтeльнocти добросовестные корпорации пpидaют бoльшoe знaчeниe coблюдeнию нopм и пpaвил кopпopaтивнoгo yпpaвлeния.
1.6. Финансовые источники деятельности корпораций.
Набор источников финансирования и распределения акцентов среди них для каждой компании индивидуален и определяется:
· масштабами компании;
· характером деятельности;
· особенностями рынков сбыта продукции (услуг);
· особенностями государственного регулирования;
· особенностями налогообложения и др.
Все источники финансирования деятельности корпорации делятся на внутренние и внешние. Внутренние источники – это прибыль компании и выручка от продажи своего имущества. К внешним источникам относятся: банковские займы, кредиторская задолженность, коммерческий кредит, продажа акций и облигаций, государственные субсидии, лизинг.
Банковские займы . Большинство компаний используют заемное финансирование. Задача менедмента установить разумное соотношение между заемным и собственным капиталом, так как, если уровень доходов компании будет недостаточным для оплаты банковского процента на заемные средства, компания может обанкротиться. Обычно рекомендуется, чтобы прибыль от заемного капитала превышала расходы компании по оплате банковского процента минимум в два раза.
Кредиторская задолженность . Основными элементами кредиторской задолженности являются накопленная неоплаченная зарплата и накопленные неоплаченные налоги.
Коммерческий кредит . В условиях жесткой конкуренции коммерческий кредит стал одним из основных инструментов привлечения клиентуры. Как правило, компания, предоставляя кредит своей клиентуре (потребителям), одновременно пользуется кредитом у своих поставщиков.
Продажа акций и облигаций . Инвестируя корпорацию посредством акций и облигаций, акционер может преследовать разные цели: заработать как можно больше, рискуя при этом потерять часть или весь капитал, или сохранить свой капитал при более скромном доходе на него. С учетом этого акционерный капитал обычно делится на ценные бумаги разных классов (таблица 1.12.
Таблица 1.12.
Характеристики ценных бумаг корпорации /3/
| Наиме-нование ценных бумаг | Основные характеристики |
| Привилегирован-ные акции | Имеют преимущества по отношению к обыкновенным акциям в части первоочередного получения дивидендов (обычно по фиксированным ставкам) и возврата капитала при ликвидации компании. Держатели акций не участвуют в голосовании на ОСА, если другое не предусмотрено уставом компании. |
| Обыкно-венные акции | Размер получаемых акционерами дивидендов в значительно большей степени, чем в случае привилегированных акций, связан с прибылью, получаемой корпорацией. Держатели акций имеют право голоса на ОСА. |
| Отсро-ченные акции | Держатели акций получают дивиденды после уплаты последних по всем другим видам акций. Обладателями таких акций обычно являются основатели и высший менеджмент корпорации. |
| Облига-ции | Не дают права собственности, являются лишь заемным средством. Владельцы облигаций имеют первоочередное право на получение процентов, а также гарантии возврата заемной суммы в конце оговоренного срока. |
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Вначале был риф
Все началось 23 сентября 1989 года. Капитан вышедшего из порта Валдиз на Аляске нефтяного супертанкера Exxon Valdez Джозеф Хейзлвуд изменил курс своего корабля, чтобы не столкнуться с айсбергами, после чего передал управление третьему помощнику и пошел спать. Примерно через полчаса после полуночи танкер натолкнулся на риф. Данные о том, сколько нефти попало в море, сильно разнятся. Компания ExxonMobil говорит о 150 тысячах тонн, экологи называют цифру в несколько раз больше. Но ущерб окружающей среде, а также компаниям, занимающимся выловом рыбы и морепродуктов, был нанесен колоссальный.
Судебные разбирательства по искам к Exxon шли вплоть до 2009 года. Компании пришлось не только потратить несколько миллиардов долларов на ликвидацию последствий аварии и выплату компенсаций, но и заплатить штраф (именно этот вопрос дольше всех «висел» в суде).
В ходе расследования этого дела выяснилось, что экипаж судна регулярно перерабатывал, вахты длились по 12-14 часов в день. Кроме того, оказалось, что установленный на борту радар системы предупреждения столкновений не работал. Если бы он функционировал, то смог бы подать сигнал тревоги, ведь на скале рядом с рифом был установлен радарный отражатель. По некоторым данным, в Exxon знали, что радар неисправен, но просто не хотели тратиться на дорогостоящий ремонт.
Но к чести Exxon, ее руководство сделало выводы из происшествия. Чтобы избежать повторения подобных катастроф, в компании была разработана система Operations Integrity Management System (OIMS). Exxon стал первой компанией отрасли, внедрившей систему управления операционной деятельностью, в которой основное внимание уделяется надежности активов. Система должна была помогать руководителям компании решать вопросы оптимизации операционной деятельности и безопасности.
На разработку OIMS ушло около года. В команде разработчиков во главе с вице-президентом было занято 10-15 руководителей и старших менеджеров, являвшихся экспертами в различных областях. Команда разработала базовую документацию: элементы, ожидания и руководящие принципы, а также базовый протокол оценки. Помимо этого, в работу были вовлечены на разных этапах до 100 человек со 100%-ной занятостью. В первые два года внедрения команда, в зависимости от задачи, расширялась до 500 человек.
Полное внедрение OIMS заняло около 5 лет. Основная сложность состояла в том, что компания была структурирована по активам и странам, а не по функциональному принципу. Поэтому команде проекта приходилось выезжать «на места» и учитывать местную региональную специфику. Возникали проблемы и с тем, чтобы убедить менеджеров начать использовать не только ретроспективные данные, но и опережающие показатели.
Старт с высоких позиций
Опыт Exxon оказался востребован в индустрии. Со временем практически все ведущие нефтегазовые компании внедрили аналоги системы управления операционной деятельностью. Впрочем, все стартовали с разных позиций. Один из лидеров отрасли — англо-голландский концерн Royal Dutch Shell, по собственному мнению, на момент начала проекта уже добился значительных технических и организационных результатов. Поэтому их система носила название — программа оптимизации операционной деятельности (Operational Excellence, OE).
К середине девяностых руководство Shell вычленило ряд проблем. Во-первых, отдельные поддерживающие функции работали изолированно в течение многих лет, при этом не было ответственности со стороны структурных подразделений. Во-вторых, различные структурные подразделения разрабатывали собственные стандарты и нормативы (например, по добыче или обслуживанию оборудования), поскольку на уровне всей группы их не было. В-третьих, операционные подразделения не рассматривались как места возможного карьерного роста для лучших специалистов, поэтому нормы и практика деятельности разрабатывались без какой-либо конструктивной критики.
Кроме того, в компании уже существовали локальные функциональные системы управления («Добыча», «Логистика», «Бурение» и т.д.), но глобальные системы отсутствовали или были слабыми, поэтому интеграция между активами была недостаточной. Для внедрения ОЕ в Shell в 1995 году была создана группа по оптимизации технологий и операционной деятельности. Через 5 лет система была внедрена во всех активах компании. Но она не статична, а постоянно совершенствуется.
Система OE каскадируется из корпоративного центра на региональный уровень, а затем на уровень конкретного предприятия, которое разрабатывает и использует собственную систему, соответствующую глобальным стандартам. Соответствие всех активов системе OE проверяется в ходе регулярных независимых оценок. Каждый год компания награждает лучшие по OE активы, исходя из полученных результатов и наибольших достигнутых позитивных изменений.
Критические ошибки
Впрочем, не стоит считать, что сама по себе OMS — это панацея если не от всех бед, то от происшествий на промышленных объектах точно. Британская ВР, как и остальные, внедрила у себя систему управления операционной деятельностью. Но это не спасло ее от целой серии аварий.
В 2005 году на нефтеперерабатывающем комплексе в Техасе произошел мощный взрыв, в результате которого погибли 15 человек. В том же году морская нефтедобывающая платформа Thunder Horse, установленная в Мексиканском заливе, накренилась на 30 градусов, одним краем практически уйдя под воду. Удивительно, но новая платформа не выдержала натиска стихии — урагана Dennis. Экологической катастрофы не произошло, поскольку платформа еще не была подключена к скважинам, но ремонт обошелся ВР примерно в $100 млн.
Проблемы продолжали преследовать британцев. В 2006 году на нефтепроводе на месторождении Prudhoe Bay произошла авария якобы из-за коррозии трубы. ВР пришлось остановить добычу и транспортировку нефти с месторождения, что даже вызвало скачок нефтяных котировок на мировых биржах.
На некоторое время крупные аварии прекратились. Но в 2010 году произошел взрыв на платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе. После трех суток пожара платформа затонула, а из скважин стала вытекать нефть. Из 126 человек персонала погибшими считаются 11. Скважины не удавалось заглушить в течение 152 дней, в море попало, по некоторым оценкам, до 5 млн тонн нефти. Экологическую катастрофу по своим масштабам эксперты сравнивают с аварией на Чернобыльской АЭС.
По данным The Wall Street Journal, общая сумма расходов ВР на ликвидацию последствий аварии и выплату штрафов в 2016 году превысила $56 млрд. Некоторое время шли активные разговоры о том, что британская компания не справится с трудностями и будет продана. Но ВР справилась, продав часть своих активов и серьезно перестроив свою работу.
В 2011 году BP значительно усилила функцию промышленной безопасности и операционных рисков. Для этого были привлечены эксперты из различных высокорисковых отраслей — атомной, химической, аэрокосмической. Существовавшая система OMS скорректирована исходя из трех ключевых принципов: необходимости упрощения и создания групповых и локальных требований к системе; необходимости систематического контроля производственной дисциплины на всех уровнях организации; необходимости OMS как «ежедневной практики».
Одно из направлений модернизации системы управления заключалось в ее упрощении. В частности, предполагалось отказаться от чрезмерных и дублирующих требований и сделать плановые мероприятия соразмерными рискам. Например, изначально реализация всех проектов в BP должна была соответствовать требованиям «Методики реализации крупных проектов» и системе OMS. Требования были задублированы, не соответствовали оргструктуре проектов и имелись противоречия. В итоге было произведено «картирование» и сопоставление требований двух этих систем, а также выявлены узкие места. В случае когда требования OMS не относились к реализации проектов, они были выделены как «не относящиеся» на основе анализа рисков. А в случае обнаружения более жестких требований OMS в систему крупных проектов добавлялись доптребования.
Результатом стала одна система OMS, работающая на подходе «без излишков» (fit-for-purpose). Компания смогла добиться и экономии, и повышения эффективности за счет поддержания одной системы вместо двух, внедрения одной системы для аудита, самопроверки и верификации, появления единой оргструктуры, упрощения и стандартизации процессов.
Как добиться успеха
OMS дала нефтегазовым компаниям сильный импульс для развития и весомый материальный эффект. Например, Shell сократила операционные расходы в разведке и добыче на 20%. Во всех компаниях, где внедряется OMS, на порядок улучшаются и показатели в сфере безопасности. Частота смертельных случаев на активах ExxonMobil после реорганизации системы управления производством снизилась в 13 раз, у Shell — в 10 раз.
Есть и выдающиеся примеры. Так, калифорнийской нефтедобывающей дочерней компании Shell и ExxonMobil — AERA Energy удается вот уже в течение полутора десятилетий сохранять неизменной стоимость бурения при росте затрат в отрасли в два раза. В AERA Energy показатель LTIF (lost time injury frequency — частота травм с временной потерей трудоспособности) за 10 лет удалось снизить с 1,7 до 0,16.
Специалисты по OMS, внедрявшие систему в западных компаниях, отмечают, что для успеха проекта необходим ряд условий. Ключевым можно считать вопрос производственной и управленческой культуры, так как необходимо, чтобы OMS существовала на уровне ежедневных операций. Система должна внедряться на всех уровнях компании, во всех активах и регионах присутствия. Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою полную приверженность программе и действовать согласованно, а отвечать за программу должны лучшие специалисты высшего звена. Но при этом все участники проекта, а затем и каждый сотрудник компании должны быть вовлечены в программу, должны понимать, что, как и зачем делается. В то же время система OMS не должна быть забюрократизированной и сложной. Ее высокую эффективность обеспечат простота, гибкость и встроенный механизм непрерывных улучшений.
Текст: Евгений Третьяков, Инфографика: Евгений Тонконогий